Как выбраться из ловушки молодости

Неразделенность функций менеджера и собственника, недостаточная "открытость ума" деловой элиты и избыточная специализация управленцев являются основными барьерами, препятствующими росту молодых российских компаний

Вопросы, как известно, задавать легче, чем давать на них ответы. Особенно когда вопросы некорректны. Вот вам, к примеру, вопрос, широко обсуждаемый и в деловой, и в околоделовой среде: "Какой менеджмент лучше: западный или российский?"

Общая схема таких дискуссий сводится к тому, что берется некая известная схема западного менеджмента, обсуждается применительно к российской действительности, затем обнаруживается, что данная схема в России сильно искажается, и следует вывод: российский менеджмент маргинален.

На этом исследователи не останавливаются. На следующем этапе они пытаются выяснить, сколько времени потребуется для перевода российского менеджмента с обочины на основную магистраль развития, выясняют, что сделать это невозможно вследствие особенностей русского менталитета, таинственной "русской души", климата, требующего повышенных затрат для поддержания жизнедеятельности, и т. д. и т. п. Таким образом, на классический вопрос русской интеллигенции "Что делать?" следует не менее классический ответ: ничего поделать нельзя.

А может быть, стоит изменить вопрос? И узнать, каков он, русский стиль управления? Почему он сложился именно таким? С какими управленческими ограничениями столкнулись сегодня русские компании и каким образом эти ограничения могут быть сняты?

Давай-давай

Молодость российского бизнеса порождает особенности, которые трудно понять, если ограничиться стандартными схемами из базовых учебников по менеджменту. Здесь нужно копать глубже, обращаясь к серьезным работам по теории развития организаций. И тогда мы поймем, что едва ли не решающим обстоятельством, определяющим сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента, является то, что он очень молод, иначе говоря, в России велик процент совсем еще юных компаний. А специфика недавно созданной организации проявляется не только в отсутствии опыта или неустойчивости положения на рынке, но и в наборе барьеров, которые должны преодолеть компании, чтобы продолжить рост.

Посмотрим на модель жизненного цикла организации, предложенную американским консультантом Айзеком Адизесом (см. рис. 1). Основная идея этой модели состоит в уподоблении развития организации развитию живого организма. Отсюда и названия основных этапов - "младенчество", "давай-давай", "юность", "расцвет" и т. д.

Если следовать этой модели, то очень многие наши компании, если не большинство, успешно преодолев стадию младенчества, перешли в фазу "давай-давай" и сегодня завершают ее, рассчитывая перейти в стадию "юность". Однако именно в момент перехода на их пути появляется весьма хитрая ловушка - "ловушка основателя, или ловушка семейственности". От того, насколько успешно они сумеют преодолеть это препятствие, во многом зависит будущее их бизнеса. В чем состоит эта ловушка?

Айзек Адизес указывает, что законы "регулярного" менеджмента (те, что из учебников) начинают действовать лишь ближе к завершению этапа быстрого роста ("давай-давай"). До этого вполне уместен наем сотрудников по "семейному" принципу, обеспечивающий большее доверие внутри фирмы и более высокую надежность ее функционирования. Однако когда компания вырастает за рамки 100-150 человек, этот принцип перестает работать. Нужны другие принципы - регулярные, но как к ним перейти?

Чужие руки

Одна из распространенных патологий российских компаний состоит в том, что предприниматели, их создавшие и раскрутившие, застревают в оперативном управлении. Западная схема, когда компания, достигнув определенного размера или масштаба деятельности, акционируется, превращаясь из частной в публичную, а далее работает под началом команды наемных управленцев, в России распространяется крайне медленно, в том числе из-за отсутствия реального фондового рынка (как пошутил один наш эксперт, "фондовый рынок в России есть! Но это демонстрационная версия"). Поэтому прекрасные предприниматели, полные энергии и идей, вынуждены становиться посредственными менеджерами.

Вроде бы напрашивается естественное решение: пусть собственники привлекут профессиональных наемных менеджеров, которые и будут оперативно руководить бизнесом. Но нет. Это решение наталкивается на барьер недоверия - весь деловой опыт страны порождает решительный скептицизм в отношении возможности передать управление бизнесом в чужие руки и при этом не потерять его. Это не вина российского бизнеса, а его беда. И пытаясь с ней справиться, российский бизнес начинает нащупывать свои оригинальные версии менеджмента. Одна из них - "предпринимательская модель корпоративного управления".

Предпринимательская модель

Проблема корпоративного управления - это прежде всего проблема разделения функций контроля собственности (забота хозяина) и контроля за ведением бизнеса (дело наемного менеджера). Но как правильно провести это разделение?

Существуют три известные модели корпоративного управления: англо-американская, континентальная (немецкая) и японская. Однако ни одна из них в странах с молодой рыночной экономикой автоматически не рождается. Бизнес каждой страны мучительно ищет свою модель.

Рассмотрим типичную ситуацию. Собственник не страдает фобиями и решает нанять профессиональных менеджеров, устраняясь от оперативного управления. В этом случае очень часто именно менеджер становится на путь войны, не признавая право собственности, создавая "ручные" советы директоров, уклоняясь от выполнения решений собрания акционеров и действуя - во имя чего же? - естественно, во имя личного обогащения. Агентские издержки (то есть плата за пользование услугами менеджеров) в этом случае для собственника оказываются непомерно высокими. (К сожалению, и мы все это знаем, такая ситуация в российских компаниях может сохраняться достаточно долго, поскольку внешние механизмы системы корпоративного управления, дисциплинирующие менеджмент, у нас не развиты.)

Тогда собственник принимает обратное решение - сконцентрировать собственность настолько, чтобы взять управление корпорацией в свои руки. Если это удается сделать, такой собственник управляет всеми процессами в компании, включая оперативную деятельность, вне зависимости от того, какую должность он занимает. Это уже другая крайность - отказ от признания права профессионального менеджмента на управление корпорацией.

Между этими двумя крайностями - широкий и пестрый спектр промежуточных форм взаимодействия собственников и менеджмента. Но один из самых популярных вариантов - предпринимательская модель управления.

В этой модели в компании есть и собственники, и наемные менеджеры, однако их полномочия жестко не разделены. Наряду с менеджментом, занимающимся оперативным управлением, действует институт "кураторов менеджмента" со стороны собственника. Эти кураторы, по сути, дублируют управленческую структуру верхнего уровня, имея единственную цель - контролировать деятельность подопечного менеджера, с тем чтобы он работал в интересах собственника.

Как мы видим, в предпринимательской модели не происходит непосредственного разделения права собственности и управления этой собственностью. Напротив, возникает мощная линия: собственник-совет директоров-менеджмент, из частей которой формируется управленческое ядро, выполняющее в компании предпринимательскую функцию (см. рис. 2). Вроде бы все хорошо. Однако...

Управленческое ядро представляет собой своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, сформировавшееся неформальным путем и подменяющее все формальные механизмы корпоративного управления. Естественно, интересы тех, кто не попал в управленческое ядро, при этом никак не защищены. Причем зачастую речь идет не о случайных менеджерах или мелких акционерах, а о вполне себе крупных акционерах, по каким-то причинам устраненных от дел. В этих условиях вся деятельность управленческого ядра идет на фоне непрерывной борьбы за перехват предпринимательской функции, что в свою очередь не позволяют эффективно управлять компанией даже высокопрофессиональному менеджменту.

Кто является здесь источником проблем? Очевидно, что "бодающиеся" собственники. Однако вместо того, чтобы признать, что не решившие свои проблемы собственники являются основным разрушительным элементом предпринимательской модели, в их защиту приводятся доводы о сложностях русского пути, загадках "русской души" и т. д.

Не приходится пока в России особо рассчитывать и на то, что некие внешние силы обеспечат большую дисциплину во внутрикорпоративном управлении. Государственное регулирование и экономическая политика несистемны и слишком быстро и легко меняют вектор своих усилий под влиянием текущих политических интересов. Это создает для бизнеса высокий уровень неопределенности и непредсказуемости и оказывает на внутренние процессы корпоративного управления исключительно дезорганизующее воздействие.

Финансовые рынки развиты слабо, неэффективны, а потому курсы ценных бумаг не отражают реальной стоимости компаний. Не существует финансовых инструментов, доходность которых можно было бы взять за точку отсчета при определении ставки дисконтирования. Из-за этого очень трудно определить стоимость компании и ее динамику, а значит, практически отсутствует один из важных дисциплинирующих менеджмент индикаторов - рыночная стоимость компании.

К счастью, наш опыт практикующих консультантов дает основания утверждать, что картина российского корпоративного управления оснований для безнадежного пессимизма не дает. Появляется все больше успешных примеров такого управления. Предпринимательская функция может быть, например, перехвачена профессиональной - в управленческом смысле - и позитивно ориентированной группой. В этом случае бизнес может быть очень успешным. Тем не менее создать устойчивые конкурентные преимущества в рамках предпринимательской модели корпоративного управления чрезвычайно трудно. Но куда же тогда направить вектор совершенствования этой модели? Или ее просто надо стремиться как можно быстрее "выкорчевать" из российского бизнеса?

Еще несколько месяцев назад в качестве образца для улучшения ситуации с корпоративным управлением в России зарубежные консультанты предлагали нам англо-американскую модель. Однако события, связанные с банкротством корпорации Enron, показали, что и в классической модели возможны весьма сомнительные действия. Увы, эффективный контроль за деятельностью менеджмента, прозрачность финансовой деятельности, целесообразность увязки вознаграждения топ-менеджеров с акционерной стоимостью компании и прочие решения, которые склоняли специалистов и практиков к признанию англо-американской модели, как оказалось, вовсе не являются панацеей от злоупотреблений "в особо крупных размерах".

Это, в частности, заставляет по-другому посмотреть на то, что происходит в России, где доминирует предпринимательская модель корпоративного управления. Может, в опыте российских компаний есть какие-то важные элементы, которые позволят усовершенствовать и без того совершенную модель англосаксов?

Чем полезна "открытость ума"

Менеджер в силу специфики своей деятельности принимает несколько десятков решений в день, многие из которых связаны с высоким персональным риском. С опытом вырабатывается привычка быстро трансформировать проблему в ясно понимаемую цель и немедленно делать шаги в направлении этой цели. Приходит так называемая деловая хватка, высоко ценящаяся в бизнесе. Однако вместе со всеми этими плюсами становятся привычными и ориентация на слишком короткий горизонт планирования, и достаточно узкий специализированный подход к принятию решений. Оба фактора со временем превращаются в барьеры развития и ведут к застреванию в текущих проблемах, к поведению по образу белки в колесе.

В целом опытный и успешный менеджер никогда не должен забывать о диалектическом характере опыта: с одной стороны, он придает нам уверенность и позволяет экономить усилия, нервы и средства, с другой - является фундаментальным ограничителем при поиске альтернатив.

Пока российские менеджеры не имели опыта, их конкурентное преимущество заключалось как раз в предельной широте воззрений. Известно, что "наши" часто с легкостью справлялись с ситуациями, перед которыми пасовали опытные западные управленцы. На одном из российских табачных предприятий, купленных иностранной корпорацией, нам рассказывали следующее: "Когда возникает стандартная проблема, наши еще только в затылке начали чесать, а иностранцы уже решение приняли - ведь этому их еще в бизнес-школе обучили. Но как только проблема нестандартная - все наоборот. Наши уже четыре решения придумали, а иностранцы все еще в панике и звонят в Швейцарию, в головной офис - что делать?" Как сохранить это конкурентное преимущество, набравшись опыта?

Простой ответ на этот вопрос заключается в том, что надо понять: творческий подход к управлению - это умение регулярно отказываться от устаревших уроков прошлого, признав при этом, что видение будущего - это не вольная фантазия ума, а сложная интеллектуальная работа, направленная на то, чтобы понять, как соотносится сегодняшняя практика ведения бизнеса с будущим. Прагматическая сторона этого процесса - умение соизмерять уровень неопределенности с имеющимися ресурсами для ее преодоления. Такая работа требует знаний, навыков и "открытости ума", то есть способности к более широкому взгляду на процессы в окружающем мире, и навыков изменять привычную парадигму. В этом отношении российская практика демонстрирует две противоречивые тенденции.

Первая, позитивная, состоит в переходе в бизнес людей, имеющих "непрофильное" базовое образование. Среди успешных российских менеджеров доминируют люди с инженерно-техническим и естественно-научным образованием. Многие из них обладают искомой "открытостью ума".

Вторая, отрицательная, тенденция состоит в преувеличении негативного опыта, приобретенного в советскую эпоху и в начальный период экономических реформ. Вследствие этого многие менеджеры в возрасте от тридцати до сорока лет воспринимают разговоры об этичном или социально ответственном бизнесе либо о возможности реализации долгосрочной стратегии развития бизнеса лишь со скептической улыбкой на губах.

Тем не менее креативный потенциал россиян, вовлеченных в менеджмент, по нашему мнению, используется недостаточно эффективно и в настоящий момент может рассматриваться как определенный скрытый ресурс, требующий высвобождения. Надо только научится тому, как это делать.

Когда "специализация" рифмуется с "однобокостью"

Еще одна проблема российского бизнеса обусловлена историей его современного развития. Российским менеджерам пришлось на ходу осваивать такие, например, области, как маркетинг и финансовый менеджмент. Естественно, это породило специализацию и то, что можно условно назвать функциональным снобизмом.

Беда в том, что специализация - полезная для повышения производительности труда - для менеджера оборачивается зашоренностью и принятием однобоко проанализированных решений. Ситуация усугубляется тем, что в большинстве российских компаний пока нет практики ротации управленцев, благодаря которой менеджер мог бы получить возможность поработать в процессе карьерного роста в различных функциональных службах фирмы и составить комплексное представление о том, как фирма богатеет.

В итоге, подобно тому, как раньше советскими предприятиями управляли только инженеры, плевать хотевшие на экономику, мы скоро рискуем получить новое поколение менеджеров, знающих все только о финансах или о маркетинге и, соответственно, полагающих, что секрет успеха заключается или в жесткой экономии, или в наращивании рекламных бюджетов.

Для примера возьмем одну из типичных ситуаций - включение в ассортимент товаров фирмы нового вида изделий. Спросите менеджеров-практиков, чем они руководствуются при принятии такого решения, и вы услышите в ответ либо слова об интуиции ("я нутром чую, что рынок это съест!"), либо в лучшем случае рассказ об итогах работы с фокус-группой. А между тем в норме такое решение должно приниматься на основе многократно проверенной в практике бизнеса последовательности действий, показанной на рис. 2.

Работа начинается с выбора целевой группы покупателей, что предполагает - как минимум - проведение сегментационных исследований покупателей, которое должно дать понимание вкусов и запросов потенциальных клиентов. Затем необходимо провести декомбинационный анализ - разновидность маркетинговых исследований, позволяющую понять, какие конкретные свойства товара интересуют потенциальных покупателей и насколько, а главное - сколько они готовы заплатить за ту или иную комбинацию свойств. Потом с участием технологов, конструкторов и специалистов по издержкам определяется, во что обойдется производство товаров с той или иной комбинацией свойств и какая комбинация сулит наивысшую прибыльность продаж или завоевание большей доли рынка.

Когда оптимальный вариант товара определен, можно начинать расчет суммы инвестиций, необходимой для запуска такого товара в производство. А когда расчет завершен, настает время для инвестиционного анализа, в ходе которого аналитики фирмы должны определить, окупятся ли в должный срок и с требуемой рентабельностью инвестиции, которые надо вложить в этот проект. Если их ответ отрицательный - приходится делать новую итерацию, и так много раз, пока не найдется тот товар, который оптимально сочетает привлекательность для клиентов и выгодность для фирмы. И только когда эта модификация найдена, решение о запуске товара в производство можно выносить на суд высшего менеджмента компании.

Как реализовать столь сложную процедуру в реальной компании? Ведь финансистам интересен инвестиционный анализ, а говорить о маркетинге им "не пристало". Маркетологи, напротив, с удовольствием расскажут все об исследованиях покупателей, но "денежные материи" им скучны. При этом менеджеру отвечать перед собственником надо не за качество исследований рынка или грамотность схем инвестиционного анализа - с него спрашивают за прибыль.

Иными словами, российский бизнес остро нуждается в менеджерах, способных системно взглянуть на вещи и принять решение на основе комплексного рассмотрения проблемы. Где же взять таких менеджеров?

Образование как способ решения проблем

Большинство проблем российского менеджмента, обсуждавшихся выше, отражает определенный этап развития российского бизнеса. Не будем отрицать, что в развитых странах накоплен огромный опыт, который может пригодиться россиянам. Однако многие трудности, которые необходимо преодолеть нам, просто никогда не возникали в других странах и, следовательно, требуют оригинального решения. Как можно осуществить синтез чужого опыта и национальной специфики?

Да не сочтет читатель это за рекламный ход, но один из способов такого синтеза - построение национальной системы бизнес-образования. И мы не просто это постулируем, но и занимаемся решением этой задачи каждый день. Как и другие ведущие бизнес-школы страны, Высшая школа менеджмента (ВШМ) Государственного университета - Высшей школы экономики работает на основе программы MBA, ориентированной на подготовку специалистов для ведения бизнеса в России. Вот как описанные выше проблемы освещаются в учебных курсах программы MBA.

Сама программа начинается с вводного курса "Понимание среды бизнеса". Он разделен на три блока, отражающих экономический, правовой и организационный аспекты этой среды. Проблема жизненного цикла организации и особенности российской действительности освещаются в разделе, посвященном организационным вопросам. В качестве практического задания слушатели пытаются определить этап жизненного цикла компаний, в которых они работают. Выполнение этого задания порождает размышления о "болезнях", которыми страдает организация, и возможных способах их лечения.

Проблемы корпоративного управления и предпринимательской модели обсуждаются в курсе стратегического менеджмента и затем, более подробно, в спецкурсе "Корпоративное управление". Впрочем, история Enron служит прекрасным материалом и для других курсов: например, дополнительные грани приобретает обсуждение проблем мотивации и лидерства, относящихся к организационному поведению.

Преодоление барьеров для широты и открытости мышления возможно не только и не столько за счет содержания курсов, но прежде всего с помощью адекватных методов преподавания. Например, развитие открытого мышления связано с методиками обучения действием (аction learning) и анализом деловых ситуаций (case method). Они позволяют погрузить слушателя программы в проблемную ситуацию, но в ином, существенно отличающемся от привычного контексте, продемонстрировать стереотипы в принятии решений и научить выявлению истинных проблем и нестандартным подходам к их решению.

Преодолев ментальные барьеры, слушатель получает навыки построения баланса между краткосрочными и долгосрочными целями, умение видеть мир под разными углами зрения, работать с неопределенностью, сценариями развития и неоднозначными решениями. Схематично это переход от "деловой хватки" к "деловому успеху" (рис. 4).

Наконец, сегодня, пожалуй, только в рамках программы MBA можно подвести новых российских топ-менеджеров к пониманию необходимости обосновывать свои решения комплексно, системно используя знания и инструменты самых различных областей бизнес-технологии.

Конечно, мы не настолько наивны, чтобы полагать, будто преодоление трудностей роста молодого российского бизнеса лежит лишь в плоскости бизнес-образования. Но мы уверены, что бизнес-образование этому не помешает.