Честно признаюсь: о том, как должен выглядеть кабинет директора нефтеперерабатывающего завода, я и не задумывалась, когда шла к Геннадию Мощенко на Саратовский НПЗ. Занимало меня другое - я судорожно вспоминала школьный курс химии, там что-то говорилось о крекинге, риформинге, колоннах и прочих жизненно важных для каждого школьника технологических особенностях возгонки нефти. Но едва я переступила порог директорского кабинета - оторопела. Над столом генерального директора висел портрет Александра Васильевича Суворова. Если бы там висел портрет Путина В. В. или Аяцкова Д. Ф., это было бы понятно. Даже символичность портрета Петра Первого можно было бы объяснить, причем не только модой. В 2000 году Мощенко стал лауреатом национальной общественной премии имени Петра Великого и получил диплом "Лучший менеджер России". Но Суворов А. В. над столом лауреата-нефтепереработчика столь же необъясним и загадочен, как для школьника получение бензина АИ-92 из нефти.
"Ни разу не терпел поражений, - пояснил хозяин кабинета, заметив мое замешательство. - Бывало, отступал, но потом всегда побеждал. Не гнул спину перед властью, всегда имел свое мнение. Не все его любили, но ценили и друзья, и враги. А как он относился к людям, даже к самым рядовым, простым! Понимал, что победы в одиночку не делаются". Такое объяснение несколько упорядочило мои мысли. Полководцу Суворову на Саратовском нефтеперерабатывающем заводе, безусловно, самое место. То, что Геннадий Мощенко сделал с предприятием, вполне сравнимо с победоносным переходом русской армии через Альпы.
Не хватало только бульдозера
Саратовский завод Мощенко возглавил в августе 1996 года, оставив ради нового дела Павлодарский НПЗ. К этому времени саратовское предприятие довели до такого состояния, в котором проще было подогнать к нему бульдозеры, сравнять все с землей и забыть, что оно когда-то существовало. Прежнее руководство не сумело вписаться в рыночные условия: предприятие потеряло поставщиков, объем переработки нефти упал с десяти миллионов тонн в год до полутора. Оборудование и технологии устарели настолько, что производить можно было лишь мазут, этилированные бензины и дизельное топливо с высоким содержанием серы. С такой продукцией НПЗ не был конкурентоспособен даже на внутреннем рынке. Саратовский НПЗ среди двадцати шести российских нефтеперерабатывающих заводов занимал предпоследнее - 25-е - место. Из-за накопившихся долгов перед бюджетом налоговые органы арестовали банковские счета предприятия. Все ждали банкротства. И тогда "Сиданко", ставшая в 1994 году крупнейшим акционером НПЗ, настояла на смене руководства завода.
Мощенко вспоминает, что больше всего его потрясло не техническое состояние завода, а то, что на таком предприятии всего восемь человек имели высшее образование по профилю "нефтепереработка". "Не было кадров, способных предложить идею, - говорит гендиректор, - не было технической политики". В Саратов из Павлодара вслед за своим директором постепенно переехали более ста человек, в том числе главные специалисты. Эти люди и стали командой Мощенко. "Учить на ходу, объяснять прописные истины по десять раз было некогда, - говорит он. - Поэтому я приглашал профессионалов с опытом проведения реконструкции нефтеперерабатывающего производства. На прежнем предприятии каждый из них был не просто хорошим работником, лучшим в своем деле".
Рабочих вооружили метлами
На новом месте действия Мощенко никто не понимал. Все ожидали от него каких-то чудодейственных решений, которые сразу спасли бы завод от банкротства. А вместо чуда директор заставил рабочих заняться уборкой территории. Людей направили на вывозку накопившихся за десятилетия куч мусора и металлолома, на разборку давно не действующих установок. Когда с мусором покончили, занялись переоборудованием хранилищ отходов довоенной постройки. Несмотря на финансовые трудности, новое руководство НПЗ тратило деньги на повышение экологической и технической безопасности предприятия. Именно на гибнущем Саратовском НПЗ была пущена первая в отрасли дезинтеграторная установка по переработке шламов, а вместо опасного хлора сточные воды стали обеззараживать ультрафиолетом.
Зачем все это делалось? Прежде всего, конечно, ради технологии, требовавшей повышения безопасности предприятия - к некоторым объектам пожарные машины не могли свободно подъехать. Но Мощенко глубоко убежден: чистая территория - простейший способ оказать позитивное влияние на настроение работников, дать им возможность увидеть не "разлагающийся труп", а предприятие с явными признаками выздоровления. Забота об экологии и безопасности произвела впечатление на потребителей, и НПЗ начал постепенно наращивать выпуск продукции. Это, в свою очередь, позволило "Сиданко" увеличить поставки нефти на завод до 350 тыс. тонн в месяц. Загрузка производственных мощностей позволила остановить две старые малотоннажные установки первичной переработки нефти и расконсервировать мощную и более современную по технологии установку ЭЛОУ-АВТ-6. Сразу изменилась глубина переработки сырья, а следовательно, качество продукции. Так постепенно, шаг за шагом, команда Мощенко начала выводить предприятие из кризиса.
Помогла и позиция властей. Губернатор Саратовской области Дмитрий Аяцков разрешил в течение двух лет использовать на нужды НПЗ 50% средств с арестованных налоговиками банковских счетов. Это позволило заводу развивать производство, не прибегая к внешним заимствованиям, и в конце концов полностью рассчитаться по долгам с местным бюджетом.
Впереди - Альпы
К кризисным 1998-1999 годам, когда "Сиданко" пришлось сократить объем добычи нефти, завод подошел в полной боевой готовности: компенсировал снижение поставок за счет других компаний, но не сократил загрузку, продемонстрировав тем самым свою стабильность. "Это было непросто, - говорит директор. - Поставщики искали, естественно, более выгодные условия переработки. Но к нам шли, потому что видели порядочность в отношениях с партнерами. Мы никогда не пытались пустить часть переработанного сырья 'налево', всегда выполняли свои обязательства. Конечно, нефтяные компании привлекало еще и то, что завод старался снизить себестоимость переработки".
Саратовцы не только снижали затраты, но и работали над решением проблем увеличения выхода светлых фракций, улучшения их качества и расширения продуктового ряда. Поэтапная модернизация оборудования началась с ключевых объектов, на которых внедрялись быстро окупаемые технологические проекты. Так, после реконструкции установки каталитического риформинга ЛЧ-35-11/600 Саратовский НПЗ перестал производить этилированные бензины и начал осваивать новые марки неэтилированного бензина АИ-80, А-92 и реактивного топлива. Снизив в десять раз (с 0,5% до 0,05%) содержание серы в дизельном топливе, завод получил продукт, конкурентоспособный даже на внешнем рынке.
"Мы проводим реконструкцию производства, ориентируясь на международные стандарты, - поясняет Геннадий Мощенко. - В экологии мы сначала внедрили стандарты ISO-14001. Выбирая систему технической безопасности, мы остановились на компании DuРont, чей авторитет в этой области вне сомнений. Сейчас начинаем подготовку к сертификации производства на соответствие стандартам качества ISO-9000. В конечном итоге все эти меры должны привести к сокращению издержек предприятия и повышению конкурентоспособности нашей продукции".
Два года назад на заводе вступил в силу ГОСТ с учетом рекомендаций европейского стандарта EN228-1993, что позволило увеличить ассортимент высокооктановых автомобильных бензинов, и сейчас Саратовский НПЗ производит такие марки, как АИ-92, "Регуляр-92", "Премиум-95". Рядом с основным производством и на его сырьевой базе возникло новое направление - выпуск кровельных материалов с применением пленок и стекловолокна. Новый товар оказался востребован рынком.
В 2001 году были выполнены технические задачи, поставленные на период вывода Саратовского НПЗ из кризиса. "Сегодня мы можем сказать, что завод работает стабильно, имеет устойчивую конкурентоспособность на региональном рынке нефтепродуктов", - подытожил свою работу Геннадий Мощенко. На модернизацию предприятие потратило свыше 57 млн долларов собственных средств. В результате глубина переработки возросла с 47,7% до 63,5%, сумма светлых нефтепродуктов увеличилась более чем на 10% и составила 51,3% переработанной нефти. Соответственно доля мазута снизилась с 50,6% до 34,8%. Доля высокооктановых марок бензина поднялась с 17% до 43%. За счет повышения качества стоимость "корзины" нефтепродуктов, выпускаемых предприятием, возросла с 77,5 до 94,4 доллара за тонну. Внедрение энергосберегающих технологий позволило более чем вдвое уменьшить стоимость процессинга.
"Сегодня мы еще проигрываем в техническом отношении ближайшим конкурентам - Самарскому, Сызранскому и Волгоградскому заводам, - говорит Мощенко. - Но если рассматривать все производственные и организационные параметры не по отдельности, а в целом, то в таком оптимизированном варианте мы уже никому не уступаем. Пришло время менять стратегию выживания на стратегию развития. Следующая цель - сделать Саратовский завод по всем параметрам наиболее эффективным предприятием региона, а в дальнейшем и в отрасли".
К достижению этой цели завод подготовлен. Недостатка в сырье он не испытывает - "Сиданко" увеличила добычу нефти и поставляет сегодня на Саратовский НПЗ 3,77 млн тонн в год, что соответствует возможностям реализации готовой продукции. Проведена реструктуризация предприятия. Например, сбытом теперь занимается компания "Саратовнефтепродукт", входящая в структуру "Сиданко". По мере необходимости собственник предоставляет кредиты в качестве оборотных средств. Единственное препятствие - технические возможности завода исчерпаны. Нужно строить новые объекты с самыми современными технологиями переработки нефти.
Уже подготовлен проект строительства установки висбрекинга, запуск которой позволит довести глубину переработки нефти до 70,75%, а отбор светлых нефтепродуктов - до 52,9%. Завод отказался от использования в этом проекте импортного оборудования, "привязав" модернизацию к уже действующей установке ЭЛОУ-АВТ-6, что снизило прогнозируемую стоимость проекта с 30 до 16 млн долларов.
Более затратным (предполагаемый объем инвестиций - 144 млн долларов) является поэтапное создание блоков подготовки сырья для установки каталитического крекинга, пуск которой завершит формирование полного технологического цикла на предприятии и позволит освоить новые виды продукции для нефтехимии. Проект каталитического крекинга, в частности, разрабатывается с прицелом на сотрудничество с принадлежащим ОАО "ЛУКойл" предприятием "Саратоворгсинтез", в котором руководство НПЗ видит одного из основных потребителей будущей новой продукции.
Глубина переработки после выполнения инвестиционной программы достигнет 80% при выходе светлых нефтепродуктов на уровне 63,5%. Введение в эксплуатацию новых производственных мощностей позволит довести качество автомобильных бензинов и дизельного топлива до уровня европейских стандартов.
"Нам долго пришлось догонять. Но на вираже мы должны обойти всех конкурентов", - рассчитывает Геннадий Мощенко, усвоивший искусство побеждать.
