"Нам хочется сделать для русских женщин что-нибудь особенное, и для украинских тоже, поскольку мы чувствуем с ними потенциальную близость. С западными женщинами близость чуть меньше, поэтому там и цены будут выше, чем в России", - президент компании Faberlic Алексей Нечаев явно чувствовал себя в своей тарелке, выступая на ежегодном корпоративном митинге в Останкинском телецентре. Большую часть огромной, несколько сотен человек, аудитории составляли женщины. Тут главное - взять верный тон при разъяснении серьезных вопросов. Многие из этих миловидных дам, казалось, только вчера распрощались с неровным огородным загаром и затравленным взглядом, следствием затянувшегося декретного отпуска. Впрочем, все познается в сравнении. "Сейчас наши сотрудницы, женщины-директора, - модные, современные. А три года назад это были просто тетки", - с гордостью шепнул корреспонденту "Эксперта" кто-то из руководства фирмы.
ОАО Faberlic ведет бизнес с помощью техники прямых продаж, или сетевого маркетинга. Тысячи дистрибуторов (точнее, дистрибуторш) под руководством сотен директоров (в основном директрис) продают косметику марки Faberlic по всей стране. Продажи растут быстро.
Успехом компания во многом обязана своему продукту: это так называемая кислородная косметика - новое слово в косметологии, - которую мировой рынок только начинает осваивать. Вкупе со специфическим маркетингом это позволяет руководству фирмы строить амбициозные планы. "Сначала нам нужно обштопать всех здесь: Avon, Oriflame, Nivea (американская Avon и шведская Oriflame - лидеры прямых продаж косметики в России, а немецкая Nivea - просто лидер продаж. - 'Эксперт'). А когда обштопаем - пойдем дальше, на Запад", - обещает Алексей Нечаев.
Вовремя подсуетились
Faberlic - один из самых молодых производителей косметики. Более того, в этой отрасли он оказался почти случайно. Основатели фирмы, до того неплохо чувствовавшие себя на рынке приватизации, году примерно в 1996-м предались мечтам о собственном "реальном" бизнесе. Причем захотелось им попробовать себя в прямых продажах: не слишком счастливая судьба сетевого маркетинга в России (достаточно вспомнить американские пилюли для похудения Herbalife или суперпосуду швейцарской фирмы Zepter) контрастировала с успешным мировым опытом в этой области. Полгода ушло на то, чтобы обучиться заморской методике в Лондоне, еще полгода - на выбор собственно объекта продаж.
Успехом компания Faberlic во многом обязана своему продукту: это кислородная косметика - новое слово в косметологии, - которую мировой рынок только начал осваивать
Подходящий продукт нашелся в компании "Низар", известной в узких кругах как разработчик косметики на основе так называемой голубой крови, или перфукола. Эта эмульсия, способная растворять и переносить большое количество кислорода, - уникальное изобретение советской доперестроечной науки, предназначенное для медицины. Руководители "Низара", бывшие научные сотрудники, в условиях рынка адаптировали медицинскую разработку к нуждам косметики, назвали эмульсию аквафтэмом и получили соответствующий патент.
Правда, тогда они не видели себя собственно в производстве кремов и гелей. Они считали это уделом крупных, в основном западных производителей, а сами нацеливались на нишу разработки технологий и выпуска полуфабрикатов для медицинско-косметического бомонда. И хотя на своем небольшом, по сути лабораторном, производстве "Низар" выпускал мелкие партии конечной продукции, делал он это исключительно для "приработка" и продвижения в массы самой идеи кислородной косметики.
Менеджеры Faberlic, впрочем, тоже не жаждали идти в промышленность. Идеальным для них было бы контрактное производство, на котором держится 90% западного косметического бизнеса. Однако в России в те годы таких изысков не существовало. И как только "Низар" перестал справляться с возрастающими объемами заказов, Faberlic решил обзавестись собственными цехами. Естественно, встал и вопрос о продукте.
История пока умалчивает, почему руководство "Низара" как раз в тот момент пришло к мысли расстаться с самым дорогим, что у него было, - патентом на использование перфторуглеродных соединений для накожного применения, - иными словами, отказаться от исключительного права выпускать кислородную косметику на территории России. Скорее всего, фирма столкнулась с финансовыми трудностями, не сумев как следует раскрутить бизнес на полуфабрикатах. Но факт остается фактом: в 1998 году "Низар" по сходной цене уступил Faberlic драгоценный актив (затраты СССР на разработку технологии производства перфукола оцениваются в десятки миллионов долларов). "Никто, кроме нас, не претендовал тогда на этот патент", - говорят в Faberlic. Помимо патента была продана и рецептура продукции.
Высокой себестоимостью - по конкурентам
Сейчас принадлежащий Faberlic завод под Москвой входит в четверку крупнейших косметических производств в России наряду со "Свободой", "Калиной" и "Невской косметикой". То есть компания занимается самым что ни на есть массовым производством. Но схема зарабатывания денег у Faberlic все-таки иная, нежели у его российских коллег: он делает ставку на инновационность продукта, не боясь при этом высокой себестоимости и экономя на дистрибуции.
- Система прямых продаж помогает сэкономить на разнице между себестоимостью и потребительской ценой, - объясняет Алексей Нечаев. - Потому что отсутствуют все оптовые звенья, магазинные накрутки, а существуют только деньги, которые зарабатывает дистрибутор с продажи косметики. Это намного меньше, чем потребляет вся цепочка от производителя до магазина, скажем, во Владивостоке. То есть дистрибутор - он себе и опт, и розница, он еще и потребитель. Треть нашей косметики, я думаю, уходит людям, которые ее распространяют.
Если бы мы продавали свою продукцию через магазины, она стоила бы, наверное, шесть-семь долларов, а не три-четыре.
- А почему бы вам не ставить цену, как в магазине, и не зарабатывать больше?
- На самом деле мы и так одна из самых дорогих российских косметик. Вот наши цены: восемьдесят девять рублей, сто пять, сто девятнадцать. Более дорогая продукция есть только у "Калины". Если брать западные аналоги, то мы идем наравне с Avon и чуть дешевле, чем Oriflame и Nivea. Вообще-то цены, по которым мы торгуем сейчас, будем торговать весь этот год и половину следующего, - это большой промоушн. Наш конкурент номер один, Avon, в Америке стоит двадцать долларов, во Франции - пятнадцать, в Польше - шесть, а в России и Бразилии - четыре. Почему? Это политика компании. Если рынок может покупать много только по таким ценам, то маржа минимальная, но зато большие продажи. Наладится положение на рынке - чуть поднимем цены.
Кстати, мы уже начали продавать свою косметику в Польше, и там она стоит немного дороже, чем здесь. Причем производим мы продукцию для Польши не в России, а во Франции: контрактное производство, то есть наша рецептура, а сырье, варка и расфасовка - их. А вот на Украине цены российские.
- Жалеете украинцев?
- Любим. Нет, если серьезно, то в прямых продажах есть две базовые стратегии: одна - похуже качество и повыше цена, вторая - получше качество и при этом цена небольшая, лишь бы была положительная маржа. Скажем, мы сейчас имеем пятнадцатипроцентную маржу, а с увеличением объема продаж она должна увеличиться до семнадцати-двадцати процентов. И этого достаточно.
- В чем же смысл этой стратегии?
- В большой доле рынка и оборотах. Лучше поднять цены на два процента при обороте сто миллионов, чем на двадцать процентов при обороте десять миллионов. У Avon обороты, согласно опубликованным данным, исчисляются миллиардами долларов.
- Вы свой миллиард собираетесь заработать, очевидно, не в России, а на Западе?
- Нет, почему же. Россия для нас остается базовым рынком. Вы же в "Эксперте" делали исследование "Стиль жизни среднего класса", согласно которому семь процентов населения составляют настоящий средний класс, десять - подбрюшье среднего класса и еще десять максимум - это такое дальнее подбрюшье, с доходом "сто долларов плюс". Вот на эти двадцать пять процентов мы и ориентируемся, за исключением тех немногих, кто не будет покупать нашу продукцию только потому, что мы не самые престижные в мире.
С нашей точки зрения, если даже наши потребители любят косметику Christian Dior, они могут иметь, скажем, две помадки от Christian Dior, но больший объем денег тратят на Nivea. И если мы будем лучше, чем Nivea и даже чем Bourjois и L`Oreal, и при этом, может быть, чуть дешевле, то это значит, что мы правильно ухаживаем за девушками в нашей стране.
- Почему вы думаете, что вам удастся быть лучше?
- Мы можем себе позволить довольно высокую себестоимость. Вот посмотрите, наша помада: текстура - софт перл, изготовлена в Италии, на одной из двух лучших в мире фабрик, Intercos. Там выпускается вся декоративная косметика Estee Lauder, Clarins, половина макияжа Christian Dior. Вот наши тени - в мире кроме нас всего две компании, которые взяли эту текстуру, потому что она очень дорогая. А нашему главному косметологу она понравилась. В Intercos говорят: вам, русским, это дорого. А мы говорим: у нас прямые продажи. В общем, сторговались. Доупаковываем здесь, но сама масса приходит оттуда.
Для нашей фабрики в Балашихинском районе мы покупаем дорогое оборудование. Если в девяносто восьмом году мы могли позволить себе только б/у какое-нибудь импортное либо советское, то сейчас это настоящие "мерседесы". Мы можем приобрести дорогое сырье - такое, например, один грамм которого стоит триста-четыреста долларов.
Я уж не говорю о самом продукте, основанном на аквафтэме, - это наше основное отличие от остальных производителей.
- Интересно, а если бы у вас не было аквафтэма, тогда что?
- Был бы другой патент. Пришлось бы потратить года полтора, чтобы сделать какой-нибудь системный аналог.
Что НИОКР, что маркетинг - все равно
Вопрос об аквафтэме возник не случайно. Хотелось понять, насколько Faberlic состоятелен в инновационном плане. Ну купили господа часть "золотого запаса" Родины, а сами на что способны? С другой стороны, если вопрос замены патента решается относительно легко, то в чем его преимущество?
Как оказалось, тут действительно были возможны варианты.
Прежде всего, косметический бизнес устроен таким образом, что в нем можно хорошо себя чувствовать и без "золотого запаса". Это для постороннего новые разработки - самая интимная и самая важная часть жизни косметической компании. Каждый раз, видя рекламу очередного шампуня (крема, мыла) "улучшенной" формулы, обыватель думает, что, может быть, на сей раз произойдет чудо - волосы перестанут выпадать, а морщины разгладятся на один процент больше. Но в действительности интима в косметике не так много.
В инновациях господствуют два подхода - "русский" и "западный". Первый чаще всего исключает новые разработки. Денег, которые надо потратить на стандартный пакет лабораторных работ (исследование плюс создание рецептур и отработка технологий производства конкретных продуктов), хватит на покупку автомобиля представительского класса - его-то пока и выбирает большинство русских.
Западные компании, как правило, не имеют своей научно-исследовательской базы, а потому заказывают или покупают готовые разработки в специализированных лабораториях. Их по всему миру насчитывается три-четыре десятка. Среди российских фирм адепт такого подхода - концерн "Калина". Faberlic тоже сотрудничает с несколькими лабораториями.
Но даже те компании, которые исправно заказывают разработки, отнюдь не всегда стремятся к инновациям. И весь трюк в том, что это им легко удается скрыть от потребителя с помощью маркетинга. Яркий пример - "клонирование" липосом, открытых несколько десятилетий назад. Сегодня чуть ли не у каждой уважающей себя фирмы есть патент - на драгосомы (их производит фирма Dragoco), наносомы (дисперсные липосомы, хотя, по мнению специалистов, хорошие липосомы по определению должны иметь нанодисперсность), талосомы, низосомы и прочие -сомы. То есть формально исследования проведены, а по существу мало что изменилось.
Серьезные же исследования затеваются довольно редко. Это зависит и от фантазии заказчика, но главным образом - от его финансов. Скажем, фундаментальную разработку, аналогичную аквафтэму, имеет Lancaster, крем от которого стоит в рознице 70 долларов. И эта цена, по мнению экспертов, включает весьма умеренную маржу, поскольку фирма затратила на исследования миллионы.
Вот эти особенности рынка и позволяют президенту Faberlic с легкостью говорить о возможности поиска аналога аквафтэму. То есть можно было бы раскрутиться на рынке, имея патент, например, на некую "фаберликосому". Более амбициозный вариант - системная разработка, по уровню технологии сопоставимая со швейцарской косметикой на основе альпийских трав или израильской на основе грязей Мертвого моря.
Между тем судьба преподнесла Faberlic подарок. Аквафтэм - это открытие, подобные которому случаются раз в несколько десятилетий (см. "Вокруг кислородной косметики происходит какой-то ажиотаж"). Обладание таким патентом в принципе дает производителю шанс не просто раскрутиться, а войти в мировую косметическую элиту. Но, чтобы использовать этот шанс, необходимо соответствовать и в маркетинговом, и в инновационном плане.
"Аквафтэм - это не продукт, а широкое поле возможностей, - поясняет Римма Корнеева, главный косметолог Faberlic. - С его помощью можно создать огромную линейку косметических средств, поскольку он усиливает действие других активных ингредиентов, снабжает ткани кислородом и способствует синтезу коллагена. То есть он сразу выводит кожу на другой уровень функционирования".
Таким образом, инновационные усилия Faberlic направлены на дальнейшее раскрытие возможностей аквафтэма. Схема получения продукта такая: разрабатывается современная, учитывающая последние достижения косметологии рецептура, а к ней "добавляется" аквафтэм. "Скажем, хороший у нас крем с пептидогликанами - но без аквафтэма он был бы одним из многих, не звездой. Или хорошая маска с авокадо, но у нее, я думаю, есть пять аналогов на рынке. А с аквафтэмом любой продукт приобретает уникальность, - поясняет Алексей Нечаев. - В зубной пасте мы взяли как базовую одну из лучших западных рецептур, добавили аквафтэм - получилась суперпаста с антипародонтозным эффектом".
Куцый менеджмент
Свой менеджмент в области НИОКР руководители Faberlic называют куцым. "Структура? - переспрашивает президент компании. - Вот, Римма Валерьевна - вся структура".
Для классического варианта управления НИОКР, когда затраты на них составляют 3-5% от выручки, нужна соответствующая выручка - как минимум 300 млн долларов, по словам Алексея Нечаева. А оборот Faberlic в прошлом году был менее 30 млн. Правда, намечается прогресс в этом деле. "До сих пор мы тесно сотрудничали с Лабораторией молекулярной биологии РАН, - рассказывает Алексей Нечаев. - А в этом году решили создать собственный клинико-биологический блок при нашей балашихинской фабрике. В конце лета он начнет функционировать, и эти люди из Академии наук придут к нам на работу".
Схема зарабатывания денег у Faberlic иная, чем у других российских компаний: он делает ставку на инновационность продукта, не боясь при этом высокой себестоимости и экономя на дистрибуции
Кроме российской лаборатории у Faberlic есть еще четыре контрагента по разработкам - в Италии, Греции, Франции и Швейцарии. Поэтому вспомогательные функции, связанные с НИОКР, - маркетинг, экспертиза предложений разработчиков и внедрение в производство - отлажены в компании давно. Центральным звеном здесь является Римма Корнеева.
Римма Валерьевна приходит на маркетинговое совещание, где рассматриваются все предложения о новых продуктах. "Мои высокие идеи могут оказаться абсолютно неинтересны с точки зрения рынка, потребителей", - рассказывает она. Затем Римма Валерьевна прикидывает будущую рецептуру и советуется с лабораториями: "Нужно создать рецептуру, которая, во-первых, работала бы; во-вторых, вписывалась в нашу ценовую нишу; в-третьих, была бы пригодна для достаточно быстрого внедрения; в-четвертых, чтобы не требовала какой-то суперупаковки и так далее". Наконец, Римма Валерьевна приходит на продуктовое совещание, где принимается решение о внедрении. Тон задают линейные службы - производство, снабжение, которые продолжают благотворный процесс опускания Риммы Валерьевны с небес на землю. Она не в претензии: "Сначала мы определяем, что должны внедрить и когда, затем выделяем лимитирующие факторы на разных этапах внедрения. Например, упаковка, это всегда камень преткновения, потому что ее надо найти, поставить в срок, к началу производства, да еще заказать этикетки. Или сырье. У нас гениальный химик работает, он всегда все выслушивает и находит то, что нужно и что реально найти, то есть приземляет меня. А последнее слово за маркетинговой службой - она должна подтвердить необходимость внедрения, нужно ли это вообще".
В общем, структура НИОКР в лице Риммы Корнеевой получилась исключительно гибкой и работоспособной, и Faberlic во многом благодаря ей добивается конечных инновационных результатов. Можно ведь придумать, а потом не сделать продукт, справедливо замечают в компании. У них картина чаще иная. "В последние полгода мы сменили стратегию 'догоняния' конкурентов на стратегию 'опережающего догоняния', - говорит Алексей Нечаев. - То есть мы уже работаем над тем, что они сделают в следующем году. И если у нас будет по сравнению с ними опоздание, то не трехлетнее, как раньше, а полугодовое".
"Мы гимнов не поем"
Инновационные усилия Faberlic направлены на дальнейшее раскрытие возможностей аквафтэма - уникальной разработки советской доперестроечной науки, предназначенной для медицины
"Вот это по-нашему! Мы можем полгода биться над рецептурой, все сделать, а потом корректор пропустит ошибку. Да... У нас не такой контроль, как в самолетах", - Александр Даванков, вице-президент Faberlic, не сильно смутился, когда узнал от корреспондента "Эксперта" об орфографической ошибке на упаковке с кремом. Ему, контролирующему все, что связано с дистрибуцией продукта, наверное, не приходило в голову, что орфография может сказаться на продажах. А может быть, все ресурсы сосредоточены на более серьезных рисках и проблемах.
Риски этого бизнеса, по крайней мере те, что на виду, связаны с сетью, планированием и финансами. Базируясь, в общем-то, на низкоквалифицированном труде тысяч дистрибуторов, сетевая компания обречена на голую "зарплатную" конкуренцию с другими сетями. Дистрибуторы постоянно сравнивают условия работы в разных сетях и переходят в более выгодные. Может быть, еще и поэтому сети нередко приобретают сектантские черты - другого "нематериального" способа удерживать людей у них просто нет.
Раздражает продавцов (не говоря уж о покупателях) и частое отсутствие на складе необходимой продукции. Это реальная проблема Faberlic в отличие от теоретически возможной проблемы персонала, и она связана с планированием производства. Наконец, для реализации своих амбиций компании может просто не хватать денег, поскольку развитие сети - дело затратное. С этой проблемой Faberlic тоже успел столкнуться: один из конкурентов обошел их недавно по количеству региональных центров.
Впрочем, вот что обо всем этом думает Александр Даванков.
- Создается впечатление, что вы выезжаете на дешевом женском труде. Во всяком случае, некоторые дистрибуторы жалуются, что снижаются ставки за норму выработки...
- Это связано с ценовой политикой. Чтобы держать нынешние цены, ставку мы снизили на треть. Раньше было две с половиной тысячи рублей, а сейчас должно остаться полторы-тысяча семьсот. Но поскольку у людей, которые активно торгуют, объем продаж увеличился раза в два, в итоге они все равно имеют больше.
- А вы не боитесь убить в людях трудовой энтузиазм, ведь это похоже на советскую манеру повышать норму выработки?
В последнее время Faberlic практически настиг конкурентов в области новых разработок. Если и есть по сравнению с ними опоздание, то не трехлетнее, как раньше, а полугодовое
- Нет. К тому же вначале наша ставка была завышена: поскольку мы самые последние из сетевых компаний выходили на рынок, мы взяли самые высокие тарифы и умножили их на два. И сегодня наше предложение выгоднее, чем у Avon, примерно на сорок процентов и примерно на десять процентов выгоднее, чем у Oriflame.
У нас много сотрудников, которые самовыразились в этой работе. В обычной компании один начальник отдела продаж, а у нас их четыреста. Это люди, которые выросли с нуля и сейчас оперируют суммами в сотни тысяч долларов, они достойны возглавить соответствующие структуры в больших компаниях.
- Вам не приходится преодолевать стереотип, что сетевой маркетинг - это всегда хоть немного, но секта, обман?
- Конечно, какое-то сопротивление есть. Когда люди узнают, что мы работаем по системе прямых продаж, бывает две реакции. Первая: это что, "Гербалайф"? Я говорю: посмотрите на меня, я похож на маньяка? Вторая реакция: это как "Цептер"? Тогда я говорю: если бы посуда "Цептер" стоила не две тысячи долларов, а двести, вам бы она нравилась? Ну вот, мы компания, во-первых, не маньячная, а во-вторых, условно говоря, наш набор стоит не две тысячи, а двести долларов. Кстати, в Польше не существует первого стереотипа, потому что там не было "Гербалайфа". В США до трети населения покупает продукцию в сетевых компаниях и сами являются продавцами.
У нас в компании семинары проходят исключительно по продукции. Мы рассказываем о новинках, а не поем гимны, не вводим в транс. Прямые продажи это инструмент. Это как скальпель: в руках хирурга - одно, а в руках маньяка - другое.
- Почему у Faberlic часто нет в продаже каких-то видов продукции?
- Это один из недостатков системы прямых продаж - планировать здесь тяжелее, чем при обычной системе сбыта. Когда вы приходите в магазин, вы же не знаете, какая линейка у Christian Dior, а покупаете то, что есть на прилавке. А здесь - каталог. Тем более, когда компания быстро растет, спланировать производство на полгода вперед весьма проблематично. Мы не знаем, будем мы через полгода в полтора раза больше торговать или в два. А ошибка даже в пять процентов в планировании в одном месяце через три месяца приводит к дырке в ассортименте. Впрочем, такие же проблемы у Avon и Oriflame.
Конечно, это не здорово. И хотя эта проблема будет всегда, вопрос в том, скольких наименований продукции у тебя в ассортименте не хватает - пятидесяти процентов или двух.
- Сколько стоит построить сетевую компанию?
- Сетевой маркетинг требует очень много финансовых вложений и много сил, времени для построения сети. Мы потратили на свою сеть больше других, в прошлом году это было примерно пятнадцать миллионов долларов. Но зато эта система выводит на большие объемы продаж.
Уж сроки близятся
Риски прямых продаж связаны с сетью (высокая текучесть дистрибуторов), планированием (трудности прогнозирования продаж) и финансами (низкая маржа и высокие затраты на создание и расширение сети)
До сих пор крупных проколов у Faberlic не было. Тем не менее неучтенные трудности уже отодвинули дату вхождения компании в элиту мировой косметики. Семилетний срок, отпущенный на все про все идеологами компании в момент ее создания, теперь, спустя четыре года, вновь считается актуальным. За это время, кстати, истечет срок патента на аквафтэм, и тогда уже десятки, если не сотни компаний начнут "разрабатывать" тему на все лады.
Поэтому для Faberlic сейчас главное не останавливаться. Они готовы наращивать продажи практически любой ценой (по этой причине компания закрывает глаза на нарушения некоторыми дистрибуторами правил игры, когда те сбывают продукцию через обычную розницу). Срочно расширяют ассортимент (сейчас это около сотни наименований, а к концу лета будет вдвое больше) - чтобы иметь полный косметический каталог. А через год грозятся завершить разработку нового системного патента (это не "фаберликосомы", а кое-что посерьезнее, стоимостью один-полтора миллиона долларов) - чтобы было чем подтвердить свои амбиции, кроме аквафтэма.
