Как удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника? Эта сравнительно новая для российских компаний управленческая проблема появилась вместе с долгожданным экономическим ростом. Оказалось, что официанты, продавцы, секретари, операционисты, трактористы и прочие представители необходимых бизнесу рабочих специальностей почти не заинтересованы в эффективном труде. А в условиях подъема экономики они к тому же легко меняют место работы.
Летом 2001 года в АО "Вымпелком" была введена новая система мотивации персонала - выплата всем работникам процента от прибыли. Такой способ стимулирования довольно широко распространен в мировой практике, но для отечественного рынка это экзотика. Марина Новикова, директор по работе с персоналом "Вымпелкома", считает, что компании удалось таким образом не только решить проблему подбора сотрудников и их эффективной мотивации, но и укрепить корпоративную культуру в целом.
- В середине прошлого года в компании "Вымпелком" был введен новый инструмент мотивации сотрудников - выплата процента от прибыли. Зачем это было сделано и как работает программа?
- Процент от прибыли, или профит-шеринг (profit sharing), - это устоявшаяся мировая практика. Многие компании используют эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. А поскольку наша компания использует самые прогрессивные западные технологии и каждый год мы пытаемся придумать что-то новое, мы проанализировали восприятие этой программы в других странах и пришли к выводу, что и сами можем попробовать.
Суть этой программы в следующем. Компания в начале года заявляет о своих планах на весь год и определяет, что если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми участниками программы. Участниками считаются штатные сотрудники, работающие в компании на определенную дату. Программа профит-шеринг действует только в течение года. Мы можем объявить ее или не объявить. Возможно и такое: мы объявили программу, но что-то не заладилось, и мы отказываемся от распределения прибыли.
- Профит-шеринг похож на бонус?
- Не совсем, у бонусов иная система начисления и выплат. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько компания будет прибыльна на конец года, а если компания прибыльна, то они получат за это деньги. Причем особенность этой программы в том, что выплачиваемая часть прибыли разделяется между сотрудниками в равных долях, вне зависимости от позиции, должности, положения и статуса человека. Может быть, для начальника отдела эта сумма не очень значительна, но люди, которые только начали работать в компании, у которых зарплата не очень велика, могут получить сразу по три-четыре месячных оклада.
- Неужели и рядовые сотрудники, и менеджеры получают одинаковую сумму?
- В программе профит-шеринг не участвует топ-менеджмент компании и некоторые другие высокопоставленные руководители. Для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы, например опционы. Если мы говорим о распределении прибыли, то в нем участвуют все сотрудники вплоть до начальника отдела. Эта программа рассчитана на начинающий и средний профессиональный состав.
Мы хотим, чтобы эти люди работали с нами долго, мы тратим большие деньги на их обучение. Например, сотрудники on-line из абонентской службы проходят три стадии обучения. Кроме обучения у нас существует три группы тренингов разного уровня продвинутости, которые постоянно совершенствуются. Таким образом, вводя профит-шеринг, мы рассчитывали получить еще одну возможность удерживать ценных в буквальном смысле слова сотрудников на работе. Ведь если человек знает, что в конце года за хорошую работу он получит большую сумму денег, он доработает до конца года.
Существует еще одна причина, по которой мы объявили профит-шеринг - это необходимость поддерживать наш имидж инновационной компании, инновационной не только в области технологий сотовой связи, но и в любых других технологиях внутри компании, будь то human resources или что-то еще. Наконец, введение профит-шеринга предоставило очень хорошую возможность заявить о себе на открытом рынке.
Очередь за работой
- Вы удовлетворены результатами первого года? В этом году профит-шеринг тоже объявлен?
- В этом году программа распространяется не только на Москву, но и на региональные центры, количество которых к концу года увеличится до тридцати двух (сейчас в "Вымпелкоме" действует двадцать один филиал).
Что касается результатов, то на сегодняшний день мы решили проблему подбора рядового персонала. Дело в том, что наша абонентская база растет достаточно быстро, мы стремимся предоставить максимальный сервис клиентам и поэтому постоянно расширяемся. В связи с этим в конце прошлого года у нас был дефицит молодых специалистов. И целевой аудиторией программы профит-шеринг были прежде всего студенты и выпускники вузов, не имеющие опыта работы.
И вот на рынке появилась информация, что "Вымпелком" - это компания, которая не просто платит сотруднику достойные деньги, обучает его, организует внутренние соревнования и прочее, но, кроме того, это компания, которая делится прибылью. В результате сейчас у нас нет проблем с подбором персонала в абонентскую службу, даже очередь образовалась на ночные смены. То есть у компании появилась своя база для подбора персонала в абонентскую службу. Каждый месяц в компанию приходят в среднем тридцать новых сотрудников, а в ноябре прошлого года мы приняли в абонентскую службу сто восемьдесят семь человек.
Другая проблема, в решение которой профит-шеринг уже внес свой вклад, - укрепление корпоративной культуры. "Вымпелкому" скоро будет десять лет, за эти годы в компании сложилась определенная культура. Наша задача - развивать ее и систему внутренних коммуникаций. Конечно, в компании действует много программ, являющихся частью внутреннего PR: мы выпускаем журналы, газету Bee Life, много информации помещено в Интернет, а в этом году еще и программа профит-шеринг вышла на открытый рынок. И когда мы проводили опросы среди сотрудников, насколько они довольны компанией, то около шестидесяти процентов людей вспомнили о профит-шеринге.
- Итак, если перечислить основные результаты, которых вам удалось добиться введением программы профит-шеринг...
- Первое - это поддержание на российском рынке имиджа инновационной компании, второе - решение проблем с подбором персонала и создание еще одного очень сильного мотивационного фактора для сотрудников, третье - очень сильный внутренний PR. В итоге человек десять раз подумает, стоит ли ему уходить в какую-то другую компанию, даже не потому, что он ждет денег от профит-шеринга. Просто он знает, что компания "Вымпелком" постоянно заявляет какие-то новые мотивационные и компенсационные программы. А может, в дальнейшем мы еще что-то придумаем, более классное.
Главное - все правильно объяснить
- Наверняка у вас были и проблемы в ходе реализации программы?
- Особых проблем не было. Но вообще успех любой программы зависит от того, насколько она правильно объявлена, в какой степени люди ее понимают. В "Вымпелкоме" популярны такие коммуникации, как завтраки с генеральным директором, на которых сотрудники могут задать свои вопросы Джо Лундеру и получить на них ответы. Мы провели серию таких завтраков, посвященных программе профит-шеринг, объяснили менеджерам работу программы, устраивали презентации, праздники и так далее. Кстати, абсолютно любая западная программа может работать в России, если ее правильно адаптировать и наладить систему коммуникаций. Второе основное условие успешной работы профит-шеринга - точная оценка бизнес-показателей компании, необходимая для составления правильной системы компенсаций.
- Неужели среди сотрудников не возникало трений по поводу того, что кто-то работает лучше, а кто-то хуже?
- Нет, мне кажется, введение профит-шеринга, наоборот, сплотило команду. Конечно, все работают по-разному, а прибыль зависит от работы каждого. Но если нужно оценить работу конкретного сотрудника, для этого применяется система performance management, то есть система оценки людей, их работы за какой-то определенный период времени. Результатом этой оценки может стать выплата премии или увеличение зарплаты, или и то и другое вместе. Performance management platform - это иная программа с иными условиями, она направлена на оценку работы человека, а профит-шеринг - на оценку работы компании.
Вообще у каждого сотрудника компенсационный пакет состоит из трех частей: зарплата, премиальные и выплаты по результатам деятельности компании. Что касается зарплаты, то она оговаривается в контракте. Премиальные же у нас разные. Скажем, премирование за сложные кросс-функциональные проекты, в которых принимают участие сотрудники из разных департаментов. Среди работников абонентской службы проводится "капиталистическое соревнование". По конкретным показателям (сколько звонков в минуту принимает человек и так далее) можно определить лучшего сотрудника, которому вручают подарок. Вроде ерунда, а приятно!
- А как насчет досок почета?
- В компании действует очень хорошая компенсационная программа - по результатам работы каждого сотрудника в течение года определяются "почетные пчеловоды" (обычно их бывает не более десяти в год). Для них придуман специальный знак - бриллиантовая пчела. И действительно, есть "золотая" доска почета, на которой вывешены все "бриллиантовые пчелы".
- Значит, в комплексе различные способы мотивации как бы усиливают конечный результат?
- Конечно.
- Получается, что у вас не было никаких проблем?
- В основном проблемы были связаны с ограниченными возможностями участия в программе: сотрудник должен работать в компании на постоянном контракте на определенную дату (дату объявления этой программы). Некоторые люди на момент объявления программы находились на временном контракте или пришли в компанию спустя несколько дней после введения профит-шеринга. Естественно, они были недовольны. Мы же свою задачу видели в том, чтобы не создать прецедента и не менять критерии участия.
Кроме того, если до объявления программы начальник мог по каким-то неформальным причинам держать сотрудника на временном контракте, то после введения профит-шеринга люди стали настаивать на зачислении в постоянный штат компании. Пришлось ограничить свободу начальников.
- Что бы вы посоветовали руководителям, у которых возникнет желание ввести профит-шеринг в своей компании?
- Прежде всего необходимо оценить бизнес-показатели компании и определить размер предполагаемой прибыли. Второе: важно выстроить правильную систему коммуникаций, адаптировать программу под особенности конкретной организации. У сотрудников не должно остаться ни одного вопроса по поводу функционирования программы. И третье - четкое администрирование: существуют определенные критерии отбора сотрудников для участия в программе, которые должны быть соблюдены. Нельзя их нарушать и создавать прецеденты.
По поводу администрирования расскажу забавный случай. В одном из отделов компании работает семидесятилетняя бабушка. В ее обязанности входит следить за одной из установок. Не то чтобы эта установка имела для компании стратегическое значение, просто надо, чтобы кто-то сидел около нее и иногда протирал с крышки пыль. Этим и занималась бабушка. Приблизился Новый год, и компания в соответствии с объявленной программой профит-шеринг распределила часть прибыли между всеми сотрудниками, в числе которых оказалась та самая бабушка. Сумма была немаленькая - около тысячи долларов. Естественно, люди, не попавшие в программу из-за того, что не соответствовали критериям участия, сильно возражали, ведь бабушка всего-навсего протирала пыль с установки и днями сидела рядом с ней. Нам оставалось только разводить руками: программа есть программа, ее правила одинаковы для всех, все участвующие получают одинаковую сумму, а бабушка работала в компании на момент объявления профит-шеринга и находилась на постоянном контракте.
- И что же сама бабушка?
- По-прежнему работает.
