Медный век Жезказгана

Евгений Верлин
14 октября 2002, 00:00

Крупнейшее металлургическое предприятие Казахстана меняет сложившееся представление об уровне топ-менеджеров в среднеазиатских республиках СНГ

Казахстанская медная корпорация (КМК) занимает девятое место среди мировых производителей меди. Но это по объемам. По себестоимости производства тонны металла (меньше тысячи долларов) компания является безусловным лидером. И это при том, что столь впечатляющий успех достигнут в самых невыгодных условиях.

ОАО КМК работает на беднейшей в мире руде, да к тому же добывает ее закрытым - самым дорогостоящим - способом. Содержание меди даже на "богатых" рудниках не превышает 2%, это примерно в восемь раз меньше, чем в норильской руде, не говоря уже о чилийской.

Новая история медного производства в Республике Казахстан началась семь лет назад. К тому времени у предприятия (тогда оно называлось АО "Жезказганцветмет", а еще раньше - НПО "Джезказганцветмет") долгов накопилось на 170 млн долларов, зарплата была нищенской, да и та не выдавалась месяцами, оборудование морально и физически устарело.

В итоге в 1995 год один из крупнейших заводов республики вступил полным банкротом. И это несмотря на то, что в первой половине 90-х цена тонны меди на Лондонской бирже была вдвое выше нынешней (около 3 тыс. долларов против нынешних 1,4-1,5 тыс.). То есть медь-то была тогда на мировом рынке дорогая, да вот только себестоимость ее производства в Жезказгане при прежних хозяевах была много выше, чем у основных зарубежных конкурентов.

Впрочем, не только это довело предприятие до банкротства: значительная часть продукции просто разворовывалась, экспорт осуществлялся через фирмы-однодневки, прежнее руководство работало на свой карман. В общем, обычная для всего постсоветского пространства картина...

Корейцы корейские и казахстанские

Что-то надо было делать, и руководство республики приняло единственно возможное тогда решение: искать стратегического инвестора. Выбор пал на южнокорейскую корпорацию Samsung. Предварительные переговоры вел сотрудник Минэкономики Казахстана доктор философии в области менеджмента (ученую степень получил в США) Владимир Ким. В середине мая 1995 года Ким сопровождал президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева в Сеул, где и было подписано соглашение, в соответствии с которым Samsung с июня 1995-го по июнь 2000 года становится в ОАО КМК (до октября этого года называлось ОАО "Казахмыс") управляющей компанией. Южные корейцы инвестировали в производство свыше 200 млн долларов.

По прошествии пяти лет крупнейшим держателем пакета остается Samsung и его "дочка" - 42%, у государства - 24,65%, у фирмы "Жезказган мунай" 10%, Банку Казахстана принадлежат 9,5%. Более 6% акций владеют физические лица. Теперь Казахстанская медная корпорация, как подчеркивает ее руководство, не имеет никакого внешнего управления, не зависит от иностранных фирм, является полностью самостоятельной компанией и живет исключительно на заработанные средства. Более того, около 200 млн долларов (30% от своей прибыли) корпорация ежегодно уплачивает в государственный и местный бюджеты.

Надо сказать, что и в 1995-2000 годах Samsung (для которого цветная металлургия не является профильным бизнесом) полагался в основном на местную команду, подобранную казахстанским корейцем Владимиром Кимом, ныне председателем совета директоров компании. Правой рукой его стал Руслан Юн (тоже этнический кореец), который работает на предприятии уже почти тридцать лет - после Карагандинского политехнического института пришел сюда горнорабочим очистного забоя. Доктор технических наук, Юн еще двадцать лет назад разработал систему "сквозного хозрасчета", которую высоко оценили в Минцветмете СССР (Юн тогда даже золотую медаль ВДНХ получил за свои новаторские идеи).

Идеи Юна живут и побеждают

- Да вот только не подошли они к прежней системе. И не могли подойти, - объясняет Юн, - потому, что все тогда распределялось и утверждалось сверху, все нормы унифицировалось из министерских кабинетов, а не шли от жизни, от конкретных условий каждого забоя, каждого участка.

Теперь несущие в себе капиталистическое и одновременно социалистическое начало идеи Юна начали воплощаться в жизнь.

- Мы наконец ввели эту систему, которая позволяет экономить до самого низового уровня, - продолжает Юн. -. У директора завода или шахты есть чековая книжка. Если он израсходует - на приобретение материалов, запчастей и так далее - отпущенную его предприятию на данный месяц сумму (а это может быть миллион и более долларов) раньше, то ему больше в этом месяце никто новых денег не даст. А вот если сэкономит, конечно не в ущерб производству, то остаток может быть перенесен на следующий месяц или даже переведен - частично или полностью - на его личный счет.

Именно так: деньги не отбираются и вновь сверху "даются", а остаются в распоряжении руководителя!

Как оказалось, чековые книжки есть и у каждого бригадира: на приобретение всего того, что требуется для работы непосредственно в шахте. Там же, в шахте, есть и склады, где можно "купить" большую часть инвентаря и материалов. В зависимости от специфики работы месячная чековая книжка "тянет" от 15 до 20 тыс. долларов. Сумма тщательно просчитана, и сэкономить (чтобы что-то осталось себе, в добавление к зарплате, или перешло на следующий месяц) очень сложно.

- Это же все-таки большие деньги? - спрашиваю Юна. - Может ли быть так, что какой-то рабочий от пятнадцати тысяч сэкономит две-три тысячи в ущерб качеству работы? Вот если, к примеру, сравнить с дистанцией сто метров, то какой "норматив" вы закладываете для ваших шахтеров?

- Система заряжена на десять секунд, - моментально реагирует Юн. - То есть, чтобы заработать на чековой книжке дополнительно, надо сильно изловчиться, предельно (но без ущерба для плана!) экономить материалы, относиться бережно к инструменту. В общем, стараться выйти из десяти секунд, но при этом обязательно "добегать до финиша".

Отсюда, от этого настроя на материально четко мотивированный поиск резервов, и корпоративный лозунг компании: "Средства ограниченны - инициатива безгранична". Руслан Юн сравнил нынешнюю психологию своих подчиненных с той, что наблюдал при прежних руководителях. Когда он студентом пришел на участок очистного забоя, то уже через месяц стал лучшим скреперистом. Почему? Да просто, объясняет, не бросал после смены где попало кувалду. Как, впрочем, и другие инструменты. А большинству рабочих в этом плане было "все до фени", все утро уходило на то, чтобы найти, что где лежит...

Теперь же от того, как организован труд, в конечном счете и зависит заработок. А он в корпорации по казахстанским меркам отнюдь не маленький: 400-500 долларов, а у буровых мастеров может доходить до тысячи долларов в месяц.

Но вышеописанным методом (а также подбором и подготовкой кадров) достигается высокая рентабельность на рабочих местах. Ну а в целом по предприятию? Здесь помогает высококлассная, в основном производства известных западных фирм, техника: автосамосвалы финской фирмы "Тамрок", погрузочные машины "Катерпиллер", бурильные установки "Параматик" и др. Плюс передовые технологии, частично разработанные здесь же (тем же Русланом Юном), а частично - профильными НИИ Казахстана и России. Благодаря этим технологиям в производство вовлекаются металлургические шлаки (уже отработанные в прошлом обогатительные отвалы): из них в последние годы было получено 160 тыс. тонн меди (более трети от общего объема!). Медь также возвращается из списанных в потери запасов - еще более 20 тыс. тонн ежегодно.

Раньше - в соответствии с министерским нормативом -разрешалось списывать в потери до 30% руды. Став генеральным управляющим, Руслан Юн тут же подписал приказ, снижающий эту планку до пяти процентов. Только за счет этого ежегодная экономия исчисляется миллионами долларов.

Снабженцы и "оптимизаторы"

Три главные составляющие, по мнению Юна, помогли корпорации выйти на лидирующие позиции в своей отрасли. Это высокий профессионализм коллектива (с этой целью кадры постоянно "подчищаются", если руководитель не тянет, его безжалостно меняют); комплекс реформенных мероприятий (который был давно разработан, но не внедрялся прежним руководством) и полная централизация финансовой власти.

Последнее подразумевает, что "стометровки" отмерены абсолютно для всех звеньев. В том числе, например, для отдела снабжения. Ведь не секрет, что снабженцы советской школы закупают только "у своих", а последние, "накрутив" за поставляемое оборудование и материалы, делятся с ними "откатом". Так вот, над снабженцами еще висят отделы оптимизации и контроля. Притом дополнительный заработок "оптимизаторов" напрямую зависит от того, сколько они сумеют сэкономить на корректировке предложений снабженцев.

- Ну и насколько это эффективно? - спрашиваю у Юна.

- Посудите сами, - отвечает. - За последние годы уволено около двухсот снабженцев. Не без сложностей все складывалось. Первому начальнику отдела оптимизации проломили голову трубой, у второго похищали сына... Но все равно работают: они ведь живут за счет экономии на закупках.

Ну а чтобы те и другие не договорились между собой (в плане дележа "отката"), над ними еще нависает отдел контроля.

- Так вы с президентом Кимом стольким людям жизнь здесь усложнили. Наверное, придется обзавестись телохранителем?

- Да вон он, уже есть, - показывает на стоящего у входа в конференц-зал высокого крепкого парня.

Раки меди не боятся

В корпорации еще далеко не всем удовлетворены. К примеру, для того, чтобы официально зарегистрироваться и самим (а не через британского посредника, как сейчас) торговать своей продукцией на Лондонской бирже цветных металлов, необходимо, чтобы не менее 98% меди отвечало мировым стандартам качества (то есть обладало чистотой 99,99%). Пока у жезказганцев только 87%. Для достижения необходимого уровня на медеплавильном и заводе медной катанки необходимо обновить оборудования где-то на 30 млн долларов.

Но это лишь небольшая часть программы на ближайшее будущее. В этом году в производство и социальную сферу направляется 158 млн долларов, а в ближайшие пять лет - около 700 млн. За последние же шесть лет на расширение производства, его модернизацию, а также на улучшение условий жизни работников (а их в КМК со всеми ее аффилированными и дочерними структурами 67 тысяч!) потрачено 450 млн долларов. И, что особенно приятно, десятки миллионов были выделены на улучшение окружающей среды.

Доктора химических наук из МГУ Альберта Лебедева я встретил случайно. Он приехал в Жезказган по контракту с британской компанией Kaiser Engineers Ltd., которой Европейский банк реконструкции и развития поручил проверить корпорацию на предмет того, достойна ли она получения 20-миллионного кредита на природоохранные мероприятия. ЕБРР считает, что деньги можно давать лишь тем, кто уже доказал свое стремление соответствовать экологическим стандартам.

- На самом деле я просто потрясен тем, что здесь увидел, - так начал отвечать на мои вопросы Лебедев. - Просто не ожидал, что за семь лет они достигли таких успехов. Если сопоставить замеры нынешние и те, что делались в середине девяностых годов, то это небо и земля. Показуха? Да нет, в данном случае потемкинские деревни трудно было бы к нашему приезду создать.

Приехавший с Лебедевым старший инженер упомянутой британской компании Стивен Коукли разделяет эту точку зрения. И оба уверены, что доклад, который они представят ЕБРР (на двух тысячах страниц с кучей разных данных и параметров), убедит банк выдать кредит.

Разговор с проверяющими проходил на берегу Жезказганского водохранилища, по водной глади которого плавали чайки, на берегу с удочками сидели рыбаки. Видели мы в одном месте и поставленную сеть на крупняка: толстолобики здесь бывают до 30 кг весом. Есть и ловцы раков: те выползают в темноте, на свет фонаря. Ну а граждане летом радуются возможности искупаться в водохранилище.

В общем, очень не похоже на водоем, в сотнях метрах от которого расположены металлургические заводы, а в нескольких километрах - шахты.

Все это стало возможным благодаря тому, что в Жезказганском районе полностью ликвидированы промышленные стоки в водоемы. В результате дорогостоящих мероприятий, проведенных в последние годы, 30 из 35 предприятий района стали экологически чистыми.

Вообще-то, как рассказал нам Владимир Ким, запланированные на ближайшие годы работы в этой области корпорация могла бы провести и за счет собственных средств. Кредит (а значит, и придирчивый экологический аудит) ЕБРР нужен скорее для того, чтобы поднять международный рейтинг компании. А средства от него пойдут главным образом на улучшение экологической ситуации в районе Балхаша, где выброс вредных веществ в атмосферу пока значительно превышает санитарные нормы. Там уже ведется строительство уникального комплекса утилизации диоксида серы стоимостью 46 млн долларов. С вводом его в строй Балхашский медеплавильный завод сократит выбросы вредных веществ в атмосферу более чем в шесть раз.

Жезказган нацелился на Удокан

В КМК заботятся и об имидже. И делают это не за счет постройки шикарных офисов (вся администрация сидит в довольно скромном пятиэтажном здании, без лифтов и евроремонтов). Корпорация органично сочетает в своей работе западные стандарты менеджмента и открытости с лучшими сторонами "азиатского стиля" ведения бизнеса. Подобно Samsung, это социально ориентированная компания, заботящаяся о своих работниках и жителях тех районов и городов, где расположены ее предприятия. Ведь предприятия эти градообразующие, а значит, корпорации приходится заниматься буквально всем: дорогами, электроснабжением, детскими садами и медициной (только что современные больницу и стоматологический центр построили). Не забывают и о верующих: мечеть для шахтеров города Сатпаева выстроили, а рядом заложен православный храм.

Что касается транспарентности, то у КМК все давно открыто. Все производственные показатели. В отличие, например, от "Норильского никеля", где многие показатели (включая себестоимость производства) остаются закрытыми, как того требуют соответствующие российские правительственные запреты (секретность!).

Руководство КМК не скрывает, что корпорация всерьез нацелилась на крупнейшее из разведанных в России Удоканское месторождение меди. Почему? Да потому, что хочет обеспечить себя сырьем на ближайшие сто лет. Казахстанских запасов хватит еще на 30-35 лет, а дальше что? Об этом, считают в КМК, надо думать уже сейчас.

В Жезказгане очень надеются, что российское правительство изменит условия тендера (предполагается, что на Удокан не будут допущены иностранные компании). Пока вроде бы такое ограничение сохраняется для всех, в том числе для партнеров по СНГ. И, подумалось мне, странное дело: вот в кои-то веки внутри СНГ, в рамках ЕврАзЭС намечается действительно крупная инвестиция, ан нет - какие-то "стратегические барьеры"...

Что касается шансов победить в тендере (если, конечно, указанное ограничение будет снято), то у КМК они объективно выше, чем у других потенциальных претендентов. Ведь освоение месторождения Удокан означает годовую выемку тамошней бедной руды в объемах порядка 20 млн тонн. Казахстанцам это вполне по силам: шахты корпорации выдают в год на-гора свыше 38 млн тонн руды, из которой выплавляется 420-450 тыс. тонн меди.

Для сравнения: "Норильский никель" поднимает ежегодно около 10 млн тонн руды (из которой выплавил в прошлом году 474 тыс. тонн меди). А второй российский гигант - Уральская горно-металлургическая компания - вообще в основном работает через толлинг.

И при этом КМК, как уже сказано выше, добился минимальной на сегодня в мире себестоимости тонны металла: ниже 1000 долларов.

...За почти столетнюю свою историю медное дело в Казахстане претерпело целый ряд метаморфоз. В начале прошлого века права на добычу меди в Жезказгане выкупили англичане. До революции наладить производство не успели. Потом, с середины 30-х годов, Наркомтяжпром СССР несколько раз начинал строительство комбината. Но долгое время ничего не получалось: не хватало рабочих, строителей. Дальше все пошло по отработанному сценарию, в соответствии со сталинской "теорией сверхрентабельности". В 1940 году строительство было передано в ведение ГУЛАГа НКВД. И дело пошло. Строили в основном политзэки (люди грамотные, в том числе имеющие инженерную подготовку), а после войны к ним добавились пленные немцы и японцы. К 1958 году стройка была наконец закончена, полилась первая высококачественная медь.

Советский этап развития медного дела в Казахстане завершился к 1995 году. Как и этап "советского менеджмента". Итоги известны...

Но вот система изменилась, и пришли настоящие хозяева - люди, которые, с одной стороны, заботятся об интересах государства в целом и своих земляков в частности, но, с другой стороны, будучи фактическими совладельцами корпорации, думают и о себе, о своих детях и внуках. А поэтому не имеют никакого резона плохо работать и воровать. Как не имеют резона позволять это делать другим.

Жезказган-Москва