Конец карьеры мистера М.

Анастасия Дедюхина
14 октября 2002, 00:00

Кризис медиабизнеса, вызванный переоценкой роли конвергенции информации и способов ее доставки потребителю, полностью изменит расклад сил на рынке

Неприятно в последнее время быть медиамагнатом. Нервная и неблагодарная работа. Того и гляди обанкротишься, как немец Лео Кирх. Или по наводке акционеров Комиссия по ценным бумагам и биржам придет выяснять, не завысил ли ты в отчете каких доходов, как это случилось с AOL Time Warner. И придется подавать в отставку, даже если тебя весь последний год носили на руках, как Джеральда Левина, главного автора исторического слияния AOL и Time Warner. И доказывай потом, как Жан-Мари Мессье из Vivendi Universal, что хотел как лучше для родной Франции, выводя компанию на международную арену. А если у компании стабильный доход и нет долгов, тебя уволят с формулировкой "разное видение стратегии", как Томаса Миддельхоффа, главу немецкой Bertelsmann.

Медиабизнес серьезно болен. Из "большой шестерки" медиакомпаний (AOL Time Warner, Viacom, News Corporation, Walt Disney, Vivendi Universal, Bertelsmann) лишь последняя принесла в 2001 году чистую прибыль; а за сомнительное звание "наиболее обесценившейся компании" развернулась настоящая борьба (лидирует AOL Time Warner, потерявшая 150 млрд долларов, или 75% капитализации; не слишком отстают Vivendi и Disney - соответственно 45 и 30 млрд). Облегчения запоздалые шоу с отставками не приносят: акции и доходы продолжают падать, а конца рецессии не видно.

Кризис жанров

Однозначного диагноза нет и быть не может, но основные симптомы типичны для большинства игроков. Так, болезнь появилась вовсе не в последние два года, с коллапсом новой экономики, а еще в начале 80-х. В тот момент по ряду причин (экономический кризис, бурное развитие электронных СМИ) газеты исправно теряли читателей. Однако и электронные медиа не менее исправно приносили своим владельцам убытки: сначала провалилась идея интерактивного телевидения, потом в Европе "не пошел" кабель, массу денег съели попытки внедрить платное ТВ. Медиамагнатам надо было решать невыполнимую задачу: не избавляясь ни от одного из активов, сделать неприбыльный бизнес доходным.

И тут теоретики произнесли спасительное слово "конвергенция". Поначалу речь шла о конвергенции технологий, слиянии в одну систему всего трех составляющих - Интернета, компьютера и телевидения. Но очень быстро стало очевидно: новые технологии и формы вещания требуют и нового содержания.

Аналитики прогнозировали взрывной рост рынков интерактивных и мультимедийных программ, обучающих и, конечно же, развлекательных. Неудивительно, что магнаты активно начали приобретать вроде бы не относящиеся к СМИ вещи, например спортивные команды, чтобы иметь возможность транслировать на своих же каналах матчи с их участием. Таким образом, на этом этапе контент сращивался с индустрией развлечений.

Уже в начале 90-х за идею конвергенции схватились представители и других СМИ - в первую очередь газетчики, поскольку интеграция их "заторможенного" бизнеса с более современными обещала динамизм и рост доходов. Так началась третья фаза конвергенции - в поисках нового содержания магнаты стали подминать под себя все сферы медиабизнеса. Любой уважающий себя холдинг, независимо от размера, докупал к своим "медиакубикам" новые. Те, у кого были в основном печатные издания, приобретали ТВ и радио (например, Pearson купила в 1993 году британское Thames Television и потом еще ряд групп, чтобы создать собственное ТВ). И наоборот: владельцы телеканалов приобретали газеты, звукозаписывающие компании и т. д. Но ведь содержание надо как-то доставлять потребителю. Потому за сделками производителей контента потянулись слияния поставщиков информационной продукции и тех, кто делал сети, кабели и прочее "железо".

Поскольку новые технологии, по сути, имели глобальные стандарты - у Интернета, к примеру, нет границ, - за монстрами последовали региональные и нишевые игроки. Так, за четыре года глава региональной немецкой компании Bertelsmann Томас Миддельхофф попытался сделать из нее мировую и по охвату, и по капитализации, в частности приобретя крупнейший издательский дом США - Random House. Благодаря этой покупке Bertelsmann стал крупнейшим в мире книгоиздателем.

Те, у кого не хватало денег на амбициозные проекты, одалживали у собратьев. Еще недавно таким образом вляпался глава Kirch Gruppe Лео Кирх. Глава News Corp. Руперт Мердок сочувственно кивал головой, слушая рассказы немца об убытках платного телевидения Premiere, и предложил ему 1,7 млрд долларов опциона на 22% акций Premiere. Срок истекает в конце 2002 года, за неимением денег Кирху пришлось весной объявить о банкротстве. Империю сегодня разбирают на кусочки, а один из главных претендентов на покупку - тот самый ласковый Мердок.

Но в те годы магнатам, ориентировавшимся на неоправдавшиеся прогнозы, исход представлялся иным. Они позабыли и о национальных корнях, и о специфике бизнеса. "Компаниями стали руководить менеджеры, по-настоящему не знакомые с индивидуальными особенностями каждого медиабизнеса. Различные корпоративные культуры быстро запихивали под одну крышу, не задумываясь об интеграции, аудиториях, - рассказывает 'Эксперту' Эверетт Деннис, профессор университета в Фордхэме и один из идеологов конвергенции. - СМИ облачились в мантию большого бизнеса и начали рисковать, не будучи готовыми к последствиям".

Когда компании понахватали достаточное количество "кубиков", но они лежали бесформенной грудой, возник вопрос: на каком основании конвергенцию осуществлять? И ко второй половине 90-х конвергенция вступила в свою четвертую фазу: сливаться стали производители контента и его распространители. Апофеозом новой схемы стал союз Time Warner и крупнейшего онлайнового оператора AOL в 2000 году. Выбор платформы для конвергенции, по сути, и определил дальнейший расклад сил среди медиакомпаний.

Кто что делал

AOL Time Warner, стало быть, выбрала считавшийся самым прогрессивным на тот момент вариант платформы - Интернет (в прогрессивные его записали благодаря суеверию тех времен: раз аудитории мигрируют в Интернет, то и основные доходы будут извлекаться оттуда же). Отчасти концепция работала - AOL сумела раскрутить весьма средний фильм Time Warner "Кошки против собак", придумав разные конкурсы и запустив информацию в новостях на своем очень популярном сайте.

Слава нового холдинга не давала спать спокойно главе другой медиакорпорации - Bertelsmann - Томасу Миддельхоффу. Он организовал сотни книжных клубов в Сети, рассчитывая с помощью интернет-платформы реанимировать два основных подразделения - музыку и книгоиздательство. Он же вложил бешеные деньги (порядка 100 млн долларов) в реорганизацию крупнейшего сайта обмена музыкальными файлами Napster, обвиняемого в пиратстве. Он надеялся, что новая модель бизнеса сделает Napster главным каналом распространения музыки в цифровом формате, и характеризовал его как "вторую AOL". На это он угрохал все деньги, заработанные на интернет-пузыре. (В свое время Миддельхофф, одним из первых поняв преимущества новой экономики, вложился в 5% акций американской AOL и создал вместе с ней отделение AOL в Европе для подключения европейских пользователей к Сети. А потом, когда AOL Europe стала вторым крупнейшим европейским провайдером интернет-услуг, продал ее американцам обратно за 6,8 млрд долларов.) Увидела в Интернете способ укрепить свой пошатнувшийся авторитет и компания Walt Disney, у которой к тому времени закончились шедевры в кино, парки развлечений стояли полупустые, а сеть ABC приносила убытки.

Второй вариант - телекоммуникационную площадку (наряду с Интернетом) - выбрал Жан-Мари Мессье, глава Vivendi Universal. Собственно, поначалу это была всего лишь компания с труднопроизносимым французским именем Generale des Eaux, занимающаяся водоснабжением и очистными сооружениями. Но одного из ее менеджеров, уже знакомого нам г-на Мессье, мучили видения. Он видел сотни молодых людей, смотрящих по мобильникам фильмы. Он грезил званием крупнейшего создателя и распространителя информации - и с этим невероятным планом пришел однажды на заседание. Самое интересное, что совет директоров купился на эту идею и дал Мессье добро на все. И тут началось. Сперва он отделил дурнопахнущий канализационный от привлекательного и крайне рискованного медиабизнеса и перевел на канализацию большинство долга компании, освободив себе руки для дальнейших операций. Воспользовавшись начатой либерализацией рынка, он создал Cegetel, впоследствии ставшую во Франции вторым крупнейшим оператором телекоммуникаций. Он купил 30% французского платного спутникового канала Canal+ и слился с канадской компанией Seagram, став таким образом акционером голливудской кинокомпании Universal и ввязавшись в самый рискованный бизнес - кино. Он, наконец, приобрел кабельную компанию USA Networks, обеспечивавшую каналы распространения в США. Он даже пытался продать ненавистные водоочистные сооружения, правда, безуспешно - до сих пор лишь половину доходов компания получает от медиапредприятий.

Третий вариант конвергенции осуществляла News Corporation Руперта Мердока. Тот уже давно носился с идеей спутникового телевидения, но пошел своим, "региональным" путем - его империя BskyB активизировалась на азиатских рынках, особенно в Китае.

Американская же Viacom не оказывала предпочтения ничему конкретному, сбалансированно распространяя свой контент по Интернету, кабелю, эфиру и в печати, и по старинке продолжала докупать к одним СМИ другие. Стратегия основывалась на выстраивании или приобретении брэндов. Одной из проблем компании была и остается большая ставка на доходы от рекламы, что рискованно в период рецессии. А глава компании Самнер Редстоун сам добавил себе сложностей, пробив слияние с CBS и создав "первую медиаимперию XXI века". Оттуда на вторую в компании должность финансового директора пришел Мел Кармазин, с которым Редстоун разошелся по принципиальному вопросу, что делать дальше - продолжать закупать предприятия или остановиться. Дня не проходило без ругани, в конце концов Редстоун заявил, что не продлит контракт Кармазина на следующий год. Неудивительно, что акции и этой компании поползли вниз.

При всем при этом надо отдать им должное: Viacom и News Corporation действовали весьма осторожно и денег на конвергенцию старались тратить минимально, подвергаясь постоянным насмешкам со стороны своих стремительных конкурентов, нырявших в омут новой экономики с головой. Как выяснилось потом, на дне-таки лежали большие и острые камни, о которые многие поразбивали себе лбы.

В США! Или все-таки домой?

Во-первых, не удалось избежать обычной при любых слияниях менеджерской проблемы - налаживать сотрудничество между подразделениями оказалось непросто. Так, Миддельхоффу весьма неприятно было узнать, что поп-группа No Angels, открытая на конкурсе поиска талантов по приобретенному Bertelsmann каналу RTL, подписала контракт вовсе не с дочерней BMG, а с конкурирующей Universal Music Group.

Во-вторых, концепция доходов от конвергенции встала под сомнение - продажа развлекательного контента через Интернет явно не приносила денег. "Из слияния технологий не удалось добыть что-то новое по содержанию. Новые технологии требуют принципиально иных подходов к работе с аудиторией, а их предложено не было. По-настоящему никто не знал, как работать с Интернетом, в чем значение интернет-стратегии и как она связана с традиционными СМИ. Даже самая дальновидная MSNBC (владение General Electric и Microsoft) наделала ошибок", - говорит директор по исследовательским проектам медиаинвестиционного банка Veronis Suhler Stevenson Лео Кивиярв. - Интернет - лучший инструмент прямого маркетинга, но он не меняет привычек, это всего лишь канал сбыта, притом гораздо слабее спутника и кабеля".

Магнаты, иными словами, не учли главного: Интернет не является поставщиком бесконечных новых аудиторий. И пытались через него (и другие новые каналы распространения информации) искусственно "пропихивать" весь свой контент. Но эти каналы не могли заменить традиционных носителей и старого содержания. Disney, к примеру, потеряла порядка 900 млн долларов, будучи вынуждена закрыть портал Go.com.

Третья беда: на практике конвергенция работала не везде и далеко не гладко. "Теоретически конвергенция возможна, если госрегулирование ослаблено и у аудитории есть доступ к информации, технические и финансовые возможности", - объясняет Эверетт Деннис. Но оба условия не были соблюдены.

К примеру, ни AOL Time Warner, ни Bertelsmann из-за запретов европейских властей не смогли купить одну из пятерки крупнейших звукозаписывающих компаний - британскую EMI. Лучше всего из проблемной ситуации с регулированием выкручивался, как всегда, Мердок, который благодаря своим политическим связям заблаговременно озаботился статусом "небританской вещательной компании" для своей BskyB, что позволяло ему также владеть рядом национальных британских изданий и осуществлять новые проекты. Для него же сделали исключение и американские власти, разрешив владеть в Нью-Йорке и газетой New York Post, и телестанцией WNYW.

Что же касается доступа, то осуществить все задуманное не позволяло техническое развитие. Технологии сменялись слишком быстро, но все они были дороги и недоступны большинству потребителей, а самое главное - не гарантировали качества. Так что подростки предпочитали по старинке обниматься в кинотеатрах, нежели скрючиваться над мобильником.

Чтобы продержаться до светлого будущего, когда конвергенция начала бы приносить доходы, нужно было много денег, и только американский рынок позволял привлечь инвестиции. Кроме того, как утверждает Лео Кивиярв, "конвергенция успешна лишь на основе кабельного и спутникового ТВ", то есть преимущественно в США, где в отличие от Европы кабель и спутник очень развиты. Потому мистер М. (неважно, кто он был - Миддельхофф, Мессье или Мердок) кричал: "В США! В США!". Мессье перевез свою семью в Нью-Йорк, Миддельхофф называл себя "американцем с немецким паспортом".

Однако чересчур увлекшись Штатами, они начали терять собственные рынки. Например, Bertelsmann уступил шведской консервативной медиагруппе Bonnier, получившей права на "Гарри Поттера", сегмент детских книг на родном германском рынке. Возник конфликт между национальными интересами и глобализмом. "Эти компании были национальными и региональными, но внезапно начали глобальные операции, возможно, слишком быстро. По крайней мере, слишком быстро для совета директоров и основных акционеров", - считает Деннис. Конфликт между национальными и глобальными интересами проявлялся даже в личных отношениях между менеджерами - Мессье, к примеру, уволил генерального директора Canal+, считавшегося ярым защитником "французской исключительности". А последней каплей, переполнившей чашу терпения семьи Монов, владельцев Bertelsmann, стало желание Томаса Миддельхоффа вывести эту чисто семейную компанию на американскую биржу.

Родина быстро поставила новоявленных "американцев" на место, указав ближайший выход из компаний.

Последний удар

Впрочем, агония бы еще тянулась и медиаменеджеры еще долго складывали бы финансовые пирамиды из купленных ими "кирпичиков", когда б не одно обстоятельство. А именно - начавшаяся рецессия, приведшая к снижению рекламных доходов, получаемых медиакомпаниями из традиционных источников, в то время как из новых они доходов, напомним, извлекать не научились. "В этот раз ситуация была гораздо хуже, чем раньше. Почему? Медиакомпании строили свои бизнес-модели на вздутых телекоммуникационными и интернет-компаниями ценах. Причем взвинчивали их еще больше, рассчитывая окупить благодаря рекламному росту. Но когда наступила рецессия, да еще и интернет-пузырь лопнул, умерла и модель. А долги остались", - говорит Лео Кивиярв. В среднем на ТВ и в журналах реклама упала минимум на 10%.

А тут еще 11 сентября. За исключением кино, домашнего видео и видеоигр все остальные медиасегменты приняли удар бен Ладена на себя. Все контракты рекламных шоу, деловой информации и профессиональных издательств были заморожены.

Доходов от рекламы не было, зато резко возросли затраты на освещение афганской операции. Хуже того, с аудиторскими скандалами банки окончательно прекратили ссужать деньги. "Инвестиционное сообщество настроено весьма скептически, - говорит Лео Кивиярв. - Одна из причин в том, что так называемые пакетные продажи рекламы (то есть в нескольких СМИ одновременно за более низкую цену. - 'Эксперт') не слишком доходны: снижая цену одновременно на телевизионную и газетную рекламу, владелец тем самым уменьшает и свою прибыль". Медиакомпании не могут скрыть, что они в беде, потому что никто не хочет им помочь выбраться. И потому полетели головы.

Сезон осторожных

Сколько продлится кризис и что за перестановки на рынке принесет? Теперь, когда на смену излишне энергичным и амбициозным менеджерам, каждый из которых вполне мог поспорить с известностью кинозвезд, пришли спокойные, с "осенью в душе" и лысиной на голове управленцы, меняются стратегии компаний. Сезон моды на конвергенцию закончен - остатки коллекций выставляются на продажу по сниженным ценам.

Не до конца ясно, правда, что именно новые руководители сочтут побочными активами, от которых стоит избавляться, а что решат сохранить. Vivendi, например, кажется, все же решила самоопределяться как медийная компания: ее руководство заявило о намерении продать очистной бизнес. Тем не менее она продала акции Canal+ французскому производителю электроники Thomson Multimedia, выставила на продажу издательский дом Houghton Mifflin и дорого - за 1,5 млрд долларов - доставшийся ей кусок в американской телекоммуникационной компании Echostar. Начались и тихие разговоры о возможной продаже Universal. Bertelsmann избавляется от своего подразделения BertelsmannSpringer, издающего научную литературу, и вовсю открещивается от интернет-деятельности. Главная же сенсация еще впереди - эксперты говорят о вероятном расставании AOL и Time Warner.

Основной кандидат на большинство покупок - выждавшая время мердоковская News Corporation (на прошлой неделе купившая вместе с Telecom Italia телекомпанию Telepiu у Vivendi). Хотя есть игроки и помельче - американская Liberty Media положила глаз на британских операторов кабельного телевидения NTL и Telewest, а также на кабельное подразделение немецкой телекоммуникационной компании Deutsche Telekom. Viacom - менее реальный кандидат на роль покупателя. Несмотря на то что эта компания обошла AOL Time Warner по рыночной капитализации (48 млрд долларов против 45 млрд долларов у AOL), она обременена слишком большими долгами и слишком непросто складываются отношения между ее руководителями, сейчас для нее не время рисковать. Неплохой шанс прикупить активов по дешевке появляется и у региональных и нишевых игроков.

Что, однако, будут делать медиакомпании дальше, сбросив пару лишних килограммов? Перво-наперво, отделять котлеты от мух, то есть контент от распространения, дабы снять любые возможные негативные ассоциации у инвесторов. А потом - то же, что и раньше, только осторожнее. Руки развяжутся уже в скором времени: "В ближайшие пять лет темпы рекламного роста сравнятся с темпами середины девяностых, до интернет-безумия и сразу после прошлой рецессии", - утверждает Лео Кивиярв. Интернет-то никуда не делся, и несомненно, что Сеть и ее наследники будут коммуникационными технологиями будущего. Точно так же с нынешним кризисом на медиарынке информационная конвергенция не умерла, а просто зашла в тупик. Как сказал недавно бывший сотрудник американской Федеральной комиссии по коммуникациям Вильям Кеннард, "самой большой ошибкой девяностых было разрешить медиакорпорациям интегрировать содержание и распространение". Многие компании просто не выдержали давления. "Конвергенция заработает чуть позже, как только достаточно разовьются технологии - главный двигатель процесса", - добавляет Деннис. Вопрос остается прежним: кто будет обеспечивать это слияние, что это будет за платформа? Будут ли это кабельные компании, спутниковые или телефонные? Или появится совсем новая технология?

Придется подождать

Конвергенция в индустрии медиа и развлечений - это процесс интеграции различных видов информационного бизнеса: создания информационной продукции, ее распространения и производства технических устройств, дающих покупателю возможность потреблять информацию. Последние десять лет этот процесс шел полным ходом. Мир захлестнула лавина слияний и поглощений, ежемесячный объем которых в информационном секторе исчислялся десятками миллиардов долларов. Пиком конвергенции стало появление такого колосса, как AOL Time Warner.

Оно же стало и предвестником заката. Сам по себе процесс безудержного слияния компаний и гигантомании был, пожалуй, наилучшим доказательством назревания глубокого кризиса в отрасли. Механистическое объединение происходило за счет сокращения того, что в биологии является главным признаком процветания и залогом дальнейшего развития видов, - многообразия.

Насколько это можно сказать сегодня, реальная конвергенция вряд ли возможна без выполнения двух основных условий. Во-первых, без появления новых, более компактных и гибких субъектов конвергенции. Компаний, которые не претендовали бы на всеохватность, а брали под контроль отдельные информационные цепочки. Во-вторых, без освоения новых технологий, то есть новых привлекательных для потребителей услуг, оказание которых было бы высокоприбыльно и потому могло бы стать основой для быстрого роста большого числа небольших молодых компаний.