Российский бизнес сегодня озабочен одной проблемой: как привлечь деньги на развитие. Средства нужны, чтобы обновить фонды, развить сбытовые сети, повысить конкурентоспособность товаров и услуг и, как следствие, укрепить положение компании на рынке и сделать ее деятельность более эффективной. Однако как доказать инвестору, что вы являетесь привлекательным активом? Как заставить его высоко оценить капитализацию вашей компании?
По большому счету, существует всего два пути: либо продемонстрировать наличие хороших материальных активов, либо привлечь инвестора активами нематериальными. С материальными активами у российских компаний дело обстоит не очень хорошо. Главный актив - основные фонды - находится, мягко говоря, в не лучшем состоянии. Изношенность фондов по разным отраслям составляет от 38 до 60%. То есть они в большинстве своем уже давно самортизированы. Есть еще такой актив, как земля. Но у нас он пока не работает. Сегодня только под федеральными предприятиями находятся примерно 28 тысяч участков земли средней площадью 5 га, и если бы предприятия выкупили их, то резко увеличили бы свою капитализацию. Но делать этого никто не спешит. Наконец, есть такой актив, как владение ресурсами, но он имеет значение только для сырьевых компаний. Иначе говоря, привлечь инвесторов своими материальными активами большинству российских компаний непросто.
А вот у нематериальных активов перспективы неплохие. Их значимость для оценки капитализации, конечно, не новость. Для крупнейших 500 мировых компаний соотношение рыночной и балансовой стоимости - 8:1, то есть примерно 12% от стоимости составляют материальные активы, остальное приходится на активы нематериальные. Но какие именно нематериальные активы важны для инвесторов? Чтобы ответить на этот вопрос, центр исследований Российской ассоциации маркетинга недавно провел опрос, в котором приняли участие 340 иностранных компаний, уже работающих в нашей стране. Большинство из них полагают, что в ближайшие годы в России будет выгодно инвестировать, следовательно, их мнение можно рассматривать как мнение потенциальных инвесторов.
Для начала мы попытались определить, какие нематериальные активы способны влиять на капитализацию компаний. Опрошенные высоко оценили следующие: высокую конкурентоспособность продукции, опытность руководителей, наличие эффективных маркетинговых стратегий и открытость компании (см. рис. 1).
Конкурентоспособность, естественно, получила самую высокую оценку. Однако этот фактор сам является функцией от инвестиций, и многие предприятия не могут предъявить его сразу же. Опытность руководителей - функция времени и интеллектуальных качеств конкретных людей и тоже не поддается быстрой коррекции. Информационная открытость - да. Это работающий фактор. Недавно PWC предложила потенциальным инвесторам нефтяных компаний ответить на вопрос: что вам нужно, чтобы вкладывать в нефтяные компании больше денег? Ответ был один: если нефтяные компании добровольно раскроют информацию сверх законодательных требований к отчетности, то их капитализация вырастет на 20-30%. Вот пример эффективно работающего нематериального актива.
Но об открытости и так много говорят. В нашем же списке была, напомним, еще и маркетинговая стратегия. И ее значимость опрошенные нами респонденты оценили даже выше, чем открытость (баллы, соответственно, 7,1 и 6,4). Причем такое положение вещей нам представляется совершенно нормальным, так как маркетинговая стратегия является базой для расчета и прогноза cash-flow. И именно эту линию мы в своем исследовании и стали развивать.
На прямой вопрос, в какой мере наличие маркетинговой стратегии может повысить капитализацию компании, мы получили очень показательные ответы. По мнению экспертов, наличие у компании маркетинговой стратегии поднимает ее капитализацию в среднем на 18% (см. рис. 2). При этом в таких отраслях, как торговля, транспорт, связь, этот показатель держится на уровне 21-22%, в машиностроении он, правда, существенно ниже - 11%. Тем не менее вот он, актив, у вас в руках. Причем актив, требующий не масштабных инвестиций, а всего лишь систематизации того, что у вас уже есть, - ваших знаний о рынке.
Чего ждет инвестор
Но что такое эффективная маркетинговая стратегия? Это был следующий вопрос, который мы задали нашим респондентам. Потенциальные инвесторы ответили следующее. Маркетинговая стратегия должна начинаться с грамотного определения целевых рынков - по их емкости, прибыльности и соответствию компетенции компании. Далее компания должна четко знать, каковы отличительные преимущества того или иного продукта или услуги, которые она предлагает клиентам. Наконец, в третьем пункте значилось, что компании должны заботиться о лояльности покупателей. То есть необходима продуманная система мер, заставляющая покупателя возвращаться к продавцу вновь и вновь, поскольку известно, что затраты на привлечение новых покупателей в разы больше затрат на удержание уже имеющихся. Маркетинговая стратегия должна быть продумана на три ближайших года - здесь наши западные контрагенты проявили лояльность к российскому бизнесу и понимание того, что более долгосрочное планирование в сегодняшних российских условиях просто невозможно.
Казалось бы, что здесь нового? Очевидно, что лучше точно знать, на рынке какой емкости и прибыльности вы работаете, чем ваш продукт отличается от продуктов конкурентов и почему потребитель возвращается к вам. Это очевидно, но, к сожалению, пока лишь очень немногие российские компании работают в данном направлении.
Маркетинговый аудит
Недавно наши коллеги осуществили эксперимент. Выбрали три автозаправочных комплекса (АЗК) одной крупной российской нефтяной компании, чьи акции вращаются на мировых фондовых рынках, и провели там маркетинговый аудит. Вопрос для аудита был такой: удается ли этим конкретным АЗК использовать весь потенциал местного рынка?
Рассматривались три АЗК: один на федеральной трассе, второй в областном центре, третий - в районном. Нам было известно, что у западных заправок только 30-40% приходится на доходы от продажи топлива, остальные 60-70% обеспечивают продажи сопутствующих товаров и услуг. У наших же заправок были только магазины - ни моек, ни кафе. Может быть, в России просто нет спроса на дополнительные услуги?
Чтобы ответить на этот вопрос, был проведен полноценный маркетинговый анализ. Для начала мы поговорили с водителями - потенциальными потребителями дополнительных услуг. Узнали у них, есть ли необходимость в кафе, мойке и т. д. Потом проанализировали уровень конкуренции по оказанию этих услуг в соответствующей местности. Затем проверили правовые ограничения на возможность развития заправок. Наконец, провели социально-экономический анализ региона, изучая возможную динамику количества автомобилей, проходящих мимо заправок.
Результаты анализа были не то чтобы сумасшедшими, но все-таки сулили определенные дивиденды той компании, которая отнесется к маркетинговым стратегиям своих заправок с вниманием. Оказалось, что автосервис не нужен нигде - конкуренция в этой сфере была велика. Зато на двух заправках были бы уместны автомойки. Вложения в их создание требовались небольшие - 70 тыс. долларов, а уровень рентабельности составлял 38% (мойки окупились бы через три-четыре года). Кроме того, на заправке, расположенной на федеральной трассе, целесообразно было бы открыть кафе: инвестиции - 40 тыс. долларов, срок окупаемости - три года. Если бы компания осуществила эти нововведения, то суммарная прибавка к доходу трех заправок составила бы 10% от сегодняшнего оборота. Для трех точек это, возможно, и небольшие деньги, но, учитывая, что сети заправок наших нефтяных компаний включают по тысяче и более точек, а темп роста доходов заправочных сетей все время снижается и нефтяные компании борются за каждые полпроцента роста, 10% - очень большой резерв.
Сеть "Патэрсон"
Теперь имеет смысл рассмотреть случай, когда предприятие серьезно разрабатывает маркетинговые стратегии. В качестве примера возьмем "Патэрсон".
"Патэрсон" - это сеть универсамов. Они вышли на рынок существенно позже таких известных игроков, как "Седьмой континент" и "Перекресток", однако предполагали, что, ввиду перспективности ниши цивилизованной торговли, им тоже найдется место. За несколько лет построив три универсама, они развивались, копируя деятельность конкурентов. Но когда, почувствовав перспективность рынка, они решили создать развернутую сеть, стало ясно, что нужна четкая маркетинговая стратегия, которую можно продавать инвестору и получать кредиты на более выгодных условиях. То есть идея была как раз наша - чтобы привлечь деньги, нужно продемонстрировать инвестору, где тот рынок, на котором вы собираетесь снимать cash-flow.
Исследование проводилось в четырех направлениях: анализ покупателей; социально-экономический анализ муниципальных районов Москвы для определения программы открытия новых универсамов; анализ внешнего регулирования (то есть всевозможных бюрократических ограничений на открытие новых точек) и анализ конкурентной среды.
Прежде всего надо было определить, какие группы (сегменты) покупателей можно было выделить, - ответить на вопрос: для кого мы собираемся работать? Для этого провели опрос среди покупателей универсамов (сколько тратят, как часто покупают и сколько зарабатывают) и обследовали жилой фонд изучаемых районов, на карту нанесли количество квартир и таким образом определили общую емкость рынка.
В результате выделились потенциально привлекательные группы покупателей. Основных было три (см. рис. 4). "Малообеспеченные" - очень большой по доле домохозяйств сегмент (48%). Его наверняка надо было иметь в виду, так как таких людей в интересующих "Патэрсон" районах было просто много. Но у этой группы было два недостатка: у покупателей, в нее входящих, очень мало денег и они очень чувствительны к ценам.
Вторая группа - "люди, совершающие большие покупки". Таких семей в районах было тоже много - 36%, они тратили много денег и в сумме занимали почти половину денежной емкости рынка. Этот сегмент, безусловно, надо было держать в центре внимания.
Третьим сегментом оказался средний класс. По численности группа была невелика - 16%, но по деньгам занимала заметную долю - 22%. Кроме того, именно этот сегмент более всего был лоялен к формату супермаркетов, и, завоевав таких покупателей, можно было надеяться, что они останутся клиентами сети надолго.
Из структуры рынка стало понятно, что и ассортимент, и ценовую политику надо выбирать так, чтобы удовлетворить всех - в противном случае потери были бы слишком велики. Поэтому тщательнейшим образом проработали структуру предложения. Составили набор товаров, удовлетворяющий каждую группу, и, кроме того, решили, что для привлечения малообеспеченных цены на соответствующие товары должны быть на 4% ниже, чем в среднем по району; для "больших покупок" - просто средними по району; а для "средних русских", с учетом их лояльности к формату супермаркета, цены можно держать на уровне "плюс 5%".
На следующем этапе отвечали на вопрос: где мы будем строить универсамы? (Раньше "Патэрсон" размещал магазины там, где удалось договориться об аренде.) Для этого проанализировали текущую и прогнозируемую численность населения, доходы населения, уровень обеспеченности района торговыми площадями, наличие конкурентов (в данном случае - супермаркетов) и стоимость выкупа права долгосрочной аренды земли. В результате отобрали самые перспективные районы. Общий принцип был прост: обеспеченность торговыми площадями должна быть ниже, чем в среднем по Москве, а уровень товарооборота - выше. Самыми перспективными оказались "спальные" районы столицы, и их было довольно много (см. рис. 5).
Далее шел вопрос: в каком формате надо делать магазины, или чем мы будем отличаться от других? Здесь анализировалось два фактора: отношение потребителей к разным форматам и то, в каких форматах работают конкуренты. Например, Марьино было выбрано как перспективный район. Но там есть гипермаркет "Рамстор", с которым надо состязаться по широте ассортимента, там есть "Перекресток", с которым надо состязаться по качеству, и еще куча мелких магазинов, палаток и т. д. Какой формат выбрать?
Решили так. Покупатели в принципе заинтересованы в том, чтобы купить то, что нужно, затратив на это как можно меньше времени. При этом такое конкурентное преимущество, как экономия времени, никем из конкурентов напрямую не используется. Поэтому целью "Патэрсона" стало создание сети супермаркетов, которые помогут сэкономить время. Есть единственный формат магазина, отвечающий цели "экономить время", - магазин площадью 750-1500 кв. м.
Все. В результате исследования "Патэрсон" знал точно, где, что и для кого он будет создавать. Был, правда, у них соблазн пойти по пути диверсификации бизнеса - делать и супер- , и гипермаркеты, и торговые центры, но мы уговорили их сфокусироваться на одном формате, добиваясь абсолютно четкой идентификации брэнда. Они согласились.
Маркетинговая стратегия стала основой бизнес-плана, который определял перспективы роста продаж сети "Патэрсон" на пять лет. По плану, уже в 2002 году оборот сети должен был вырасти почти в два с половиной раза - с 34 до 85 млн долларов в год. С этим планом "Патэрсону" оказалось существенно проще быстро взять кредит. Получив ответ на вопрос, на рынке какой емкости и прибыльности работает компания и чем она отличается от конкурентов, кредитор выделил средства. Нематериальный актив сработал.
