Отдельный бизнес

Юлиана Петрова
24 февраля 2003, 00:00

Отчуждение собственных компьютерных служб позволяет крупным промышленным предприятиям снизить издержки на их содержание и даже получать от них дополнительные доходы

Четыре с лишним года назад нефтяная компания ЮКОС одной из первых в нефтегазовой отрасли приступила к решению задачи, которая рано или поздно встанет перед любым крупным российским предприятием. Чтобы увеличить свою капитализацию, концерну нужно было повысить эффективность, а для этого - сократить затраты на основной производственный процесс, нефтедобычу. Множество вспомогательных служб, рассредоточенных по разным компаниям и подразделениям ЮКОСа, в ходе реформы предполагалось консолидировать, поскольку централизованные структуры проще контролировать, финансировать и дешевле содержать, а затем выделить в самостоятельные фирмы: отчуждение должно было помочь выяснить, какие из подразделений приносят доход, а какие -убытки. Отстающих следовало подтянуть, а от части непрофильных активов - избавиться. В первую очередь преобразования затронули социалку и сервисные подразделения ЮКОСа, обслуживающие добычу, а в 2000 году настал черед и службы информационных технологий. Там было что улучшать. Собственные компьютерные отделы имелись в каждом из основных подразделений нефтяной корпорации и в каждой из восьмидесяти ее дочерних и управляемых компаний, работавших в тридцати регионах России. Все они имели право совершать закупки и вели ИТ-проекты независимо друг от друга. Дублирование функций, закупки однотипного оборудования, нередко даже у одних и тех же поставщиков, но мелкими партиями, естественно, приводили к росту издержек и ухудшали общую управляемость ИТ-служб концерна. Разрозненные компьютерные отделы для начала было решено объединить.

Ядром реорганизации стала компания "Сибинтек", основанная ЮКОСом годом раньше. Предполагалось, что после реформы "Сибинтек" будет главным подрядчиком НК ЮКОС не только по закупкам компьютерной техники для нужд самой нефтяной компании, но и для множества тех производственных, социальных программ и телекоммуникационных проектов, которые компания вела в регионах своего присутствия. Уже это гарантировало "Сибинтеку" внушительные доходы: в мае 2000 года председатель правления НК ЮКОС Михаил Ходорковский объявил, что концерн намерен потратить только на первоочередные ИТ-проекты порядка 40,2 млн долларов, а к концу 2001 года тогдашнее руководство "Сибинтека" оценивало портфель заказов материнской компании в 60 млн долларов. Однако компьютерно-нефтяная "дочка" намеревалась попытать счастья и на свободном рынке ИТ-услуг. Сторонним клиентам предполагалось предложить услуги системной интеграции, автоматизации технологических процессов и документооборота, управления знаниями, часть доходов компания собиралась получать, выполняя заказы на разработку программного обеспечения для отечественных и зарубежных фирм. Таким образом, из центра затрат, каковым обычно являются собственные компьютерные подразделения компаний, объединенный "Сибинтек" должен превратиться в генератора доходов, а в будущем - и прибыли. Многое здесь будет зависеть от того, удастся ли компании добиться успеха на свободном рынке.

Образцы для подражания

В мировой практике немало примеров того, как крупным промышленным концернам удавалось эффективно решать свои внутренние задачи, отчуждая собственные ИТ-подразделения, и прилично зарабатывать на этом. То, что самостоятельная "дочка" из "хорошей семьи" может многого добиться на свободном рынке, доказывает пример компании Electronic Data Systems (EDS), некогда принадлежавшей американскому автомобильному гиганту General Motors (GM). Сейчас EDS - крупнейший в США поставщик консультационных услуг, в мире она уступает лишь IBM Global Services.

EDS, к слову, "приемная дочка" General Motors: ее еще в 1962 году основал известный мультимиллионер, бывший кандидат на пост президента США Росс Перро - это была первая в мире компания, которая стала специализироваться на аутсорсинге, то есть на обслуживании информационных систем других компаний. Когда в 1984 году автомобильный концерн решил приобрести EDS, она уже имела внушительную выручку (более 650 млн долларов в год) и весьма солидную клиентуру, неудивительно, что эта покупка обошлась GM не дешево. Но у автомобильного гиганта были основания выложить за EDS 2,5 млрд долларов: на информационные технологии GM тратила около 2,5% своих доходов (очень много по тогдашним меркам), но ее гигантский информационно-вычислительный парк представлял собой, по сути, собрание не связанных друг с другом вычислительных центров и множества производственных и управленческих систем (характерный показатель: одних только почтовых программ использовалось 16). Услуги по упорядочиванию и интеграции этого глобального компьютерно-технологического "зоопарка" оценивались сторонними компаниями в десятки миллиардов долларов, и GM полагала, что сможет существенно сэкономить, доверив эти работы своей "дочке". Объединение шло трудно. Росс Перро и другие топ-менеджеры, у которых GM выкупила их доли в компании, настаивали на сохранении независимости EDS, 9 тыс. человек из соответствующих собственных служб GM должны были перейти на работу в EDS, между ними и старым персоналом компании возникли конфликты, и десятая часть прежних сотрудников EDS, не приняв перемен, предпочла уволиться. Однако выигрыш GM даже на первом этапе оказался значительным: услуги "дочки" обходились ей на треть дешевле, чем контракты со сторонними компаниями.

Что касается EDS, то ее развитие продолжилось на качественно новом уровне. Новые хозяева не скупились: среди прочих льгот компания получила право покупать нужные ей специализированные компьютерные фирмы и много вкладывала в приобретение новых технологий. С 1988-го по 1995 год оборот EDS вырос почти втрое - до 12,4 млрд долларов, она серьезно укрепила свои позиции на рынке, а доля заказов General Motors в общем объеме продаж снизилась с 60 до 31%. К 1996 году автомобильный концерн решил, что выгоднее будет воспользоваться ростом стоимости EDS, разместив ее акции на бирже и оставшись ее крупнейшим акционером и заказчиком, нежели и далее держать "дочку" при себе. IPO, первичное размещение акций, проведенное в середине 1996 года, принесло EDS дополнительные инвестиции и дало еще больше свободы в выборе стратегических партнеров, у нее появилась возможность заключать контракты даже с прямыми конкурентами GM. И хотя и нельзя утверждать, что последние валом повалили в EDS, ее оборот продолжал быстро расти. В 2001 году он превысил уже 21,5 млрд долларов при том, что доля заказов бывшей "родственницы", General Motors, сократилась уже до 14%. Олицетворением успеха EDS на внешнем рынке стала ее победа в тендере на создание внутренней сети американского ВМФ - этот заказ стоимостью 6,9 млрд долларов до сих пор считается крупнейшим правительственным контрактом в области информационных технологий за всю историю США.

Сходный пример симбиоза промышленного гиганта и сервисной ИТ-компании можно найти и в родной ЮКОСу нефтегазовой отрасли - Shell Services International (SSI), "дочка" концерна Royal Dutch/Shell Group, была учреждена материнской компанией прежде всего ради улучшения управляемости активами и снижения расходов на ИТ за счет консолидации контрактов с внешними поставщиками. Помимо этого, для нефтегазового гиганта, чьи 1700 предприятий рассредоточены по 135 странам мира, было важно объединить свои компьютерные и административные службы, организованные по региональному принципу - иначе оказывалось невозможным сопоставить и контролировать эффективность проектов в различных странах. Собственно, SSI была создана в 1997 году, когда в одну дочернюю фирму были слиты пять внутренних сервисных компаний. Она взяла на себя обслуживание ИТ-систем, закупки оборудования, заключение контрактов с поставщиками информационных услуг и даже финансовый и кадровый учет для всего концерна. Как в случае с EDS, перед свежеиспеченной международной компанией сразу же поставили задачу искать сторонних клиентов - по мнению многих аналитиков, трудно выполнимую: говорили, что у "дочки" концерна вряд ли достаточно собственных финансовых, маркетинговых и кадровых ресурсов, чтобы конкурировать с ведущими системными интеграторами и крупными сервисными компаниями, занимающимися аутсорсингом. Поэтому для работы с независимыми заказчиками в SSI пришлось многое перестраивать: учредить департамент маркетинга, провести переподготовку имеющихся сотрудников и увеличить штат специалистов более чем вдвое - до 4,7 тыс. человек. Эти меры принесли свои плоды: в начале своей деятельности в январе 1998 года объединенная Shell Services International 96% своей 750-миллионной выручки зарабатывала на обслуживании различных структур Royal Dutch/Shell, к концу следующего года ее оборот вырос на 60% (до 1,2 млрд долларов), а доля сторонних заказов превысила 12%. Правда, одновременно у компании стали расти и чистые убытки, составившие в 1999 году внушительную сумму - 301 млн долларов. Зато, как утверждали в SSI, другим предприятиям материнского концерна удалось немало сэкономить. Например, Shell Oil Company, одно из основных подразделений группы Royal Dutch/Shell, снизила свои общие затраты более чем на 30%.

Тем не менее 10-15-процентную долю внешних контрактов вряд ли можно расценивать как большой успех SSI на свободном рынке - значительная часть этих заказов была получена фирмой либо от совместных предприятий Shell с другими нефтегазовыми концернами (в частности, с Exxon), либо от тех компаний, в которых Shell приобрел долю позднее. Признавая, что SSI особенно сильна в нефтедобывающей и нефтехимической отраслях, другие промышленные компании этого профиля тем не менее не спешили доверить дочерней фирме конкурента обслуживание своих информационных систем. Проекты, выполняемые по заказам материнской компании, требовали от SSI все больше внимания, а ее ресурсы были все же ограничены, так что со временем все постепенно вернулось на круги своя. SSI, перекрещенная в Shell Information Technology International, вновь стала частью внутреннего сервисного ИТ-подразделения Royal Dutch/Shell и практически полностью сконцентрировалась на обслуживании своего основного заказчика.

Возможно, поэтому сегодня и в "Сибинтеке", и в ЮКОСе предпочитают ссылаться на опыт не SSI, а другой дочерней компании Royal Dutch/Shell - Shell Global Services International, которая занимается не только обслуживанием, но и разработкой и внедрением информационно-вычислительных систем.

Концентрация затрат

Сегодня, спустя два года после начала реформы и отчуждения ИТ-служб ЮКОСа, уже можно сделать некоторые выводы относительно работоспособности этой схемы в России.

За это время исходная концепция реформы претерпела некоторые изменения. Часть служб ЮКОСа по соображениям эффективности пока оставлена в самом концерне - это отделы, отвечающие за АСУ ТП в нефтедобывающем подразделении ЮКОС ЭП, некоторые структуры связи, а также служба заказчика в ЮКОС РМ, отвечающем за переработку и сбыт. По сценарию Shell, всем им надлежало бы находиться за пределами материнской компании. Однако, как говорит Андрей Кельманзон, начальник службы заказчика НК ЮКОС, в нефтяном концерне лишь недавно по-настоящему подошли к главной цели, ради которой, собственно, и затевалось объединение ИТ-служб под эгидой "Сибинтека", - контролю над затратами на информационные и телекоммуникационные услуги. Важным этапом здесь стало введение единого корпоративного каталога услуг - сборника таблиц с перечнем стандартизированных услуг, цен на них и коэффициентов, на которые эти цены умножаются в зависимости от желаемого уровня надежности, качества обслуживания, квалификации исполнителей и других параметров. Каталог позволяет любому подразделению концерна формализовать отношения как с "Сибинтеком", так и со сторонними исполнителями, упрощая управление затратами в рамках всей компании.

Значительно сократить расходы на информационные технологии и связь нефтяникам, судя по всему, пока не удалось. По словам президента "Сибинтека" Сергея Шашурина, полный учет затрат на эти цели стал возможен лишь после того, как "Сибинтек" начал работать как самостоятельная компания: прежде некоторые издержки, такие как зарплата, расходы на обучение персонала, поддержку рабочих мест и ряд других, были скрыты в других бюджетных статьях. Получается, что сегодня их не с чем даже сравнивать. Да и незачем, считают в компании, главное, что эти затраты теперь стали прозрачными и управляемыми. Андрей Кельманзон добавил, что благодаря пересмотру и консолидации контрактов с провайдерами ЮКОС добился снижения стоимости трафика на 25-40%, таким образом, несмотря на быстрое развитие телекоммуникационных проектов нефтяного концерна, его совокупные затраты на связь почти не изменились.

Финансовые достижения объединенного "Сибинтека", в котором сейчас трудится около 2,5 тыс. человек, пока не столь весомы, как ожидалось два года назад: в 2001 году выручка компании составила 4,5 млн долларов, в прошлом году - 38,5 млн, а в текущем году она предположительно вырастет до 50 млн долларов. Сегодня эта компания является хотя и очень крупным, но не единственным ИТ-подрядчиком НК ЮКОС. Впрочем, ни одна компьютерная фирма (и не только в России) не способна в одиночку выполнить весь портфель масштабных и разноплановых ИТ-проектов для столь крупного заказчика, так что полностью отказаться от услуг сторонних исполнителей НК ЮКОС в любом случае не сможет. Однако отношения с независимыми интеграторами и поставщиками программного обеспечения строятся теперь на иной основе. Еще несколько лет назад заказы НК ЮКОС на аутсорсинг обслуживания информационно-вычислительных систем приносили до 10 млн долларов в год интегратору IBS, и генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий уверенно говорил о возможном расширении сотрудничества с нефтяным концерном. Но после реформы ИТ-подразделения и отчуждения "Сибинтека" за IBS осталось лишь обслуживание ее собственного программного обеспечения, установленного на ряде автозаправочных станций ЮКОСа. По словам Андрея Кельманзона, "Сибинтек" полностью взял на себя обслуживание компьютерного парка нефтяной компании, ее учетно-управленческих систем и сетевой инфраструктуры, под руководством проектных менеджеров из "Сибинтека" реализуется и подавляющее большинство новых проектов, к которым привлекаются независимые поставщики.

Генерация доходов

Поиски сторонних клиентов тоже оказались небезуспешными. В минувшем году, по словам Сергея Шашурина, вклад сторонних клиентов в выручку "Сибинтека" составил 10%. Основную часть внешних поступлений обеспечил проект "Эвенкия-Регион" (стоимость - 6 млн долларов) для администрации Эвенкийского автономного округа. "Сибинтек" в этом проекте обеспечивает телекоммуникационную инфраструктуру, а создание учетно-управленческой системы доверено другой компании - "Парусу".

По признанию Андрея Кельманзона, доходов, получаемых от внешних заказчиков, пока недостаточно, чтобы полностью окупить расходы на содержание ИТ-компании. Однако нарастить долю сторонних клиентов до обещанных два года назад бывшим вице-президентом "Сибинтека" Игорем Василиадисом 30% оказалось затруднительно. Сергей Шашурин говорит, что проекты для ЮКОСа забирают почти все ресурсы возглавляемой им компании, для обслуживания других заказчиков практически ничего не остается. Однако в перспективе "Сибинтек" все же надеется увеличить свои заработки на внешнем рынке - за счет продажи не столько услуг, сколько собственных программных продуктов. И здесь снова стоит вспомнить об опыте концерна Royal Dutch/Shell.

Одной из перспективных программных разработок, зародившихся в недрах этого нефтяного гиганта, был пакет Kalido Data Warehouse, предназначенный для стандартизации и консолидации данных, находящихся в разнородных информационных хранилищах в многочисленных региональных компаниях и глобальных структурах концерна. Разработка этого пакета длилась четыре с лишним года и обошлась нефтяникам в 20 млн долларов. После того как система Kalido была успешно развернута на 100 предприятиях Royal Dutch/Shell в 85 странах мира, в Shell сочли, что ей могут заинтересоваться и другие крупные международные корпорации. Два года назад софтверная компания Kalido была выделена из состава SSI, на маркетинг самого программного продукта (300 тыс. долларов за одну серверную лицензию) за это время было потрачено 11 млн долларов. Первым крупным сторонним покупателем системы Kalido стал производитель товаров широкого потребления Unilever, а сегодня, как уверяют руководители софтверной фирмы, она зарабатывает на внешнем рынке уже 80% своих доходов, на конец 2004 года намечено первичное размещение акций Kalido на бирже. Финансовые аналитики полагают, что солидные технологии, заботливо взращенные нефтяным гигантом для своих собственных нужд, могут оказаться перспективным вложением и для независимых инвесторов: в отличие от печально известных дот-комов и даже крупных независимых софтверных компаний у Kalido есть все, о чем может мечтать разработчик - время, деньги, люди и отраслевая экспертиза. По мнению некоторых экспертов, будущее именно за такими софтверными компаниями.

То, что подобный замысел вполне осуществим и у нас, доказывает и опыт отечественных компаний из других отраслей, прежде всего из телекоммуникационной сферы. Так, "Петер-Сервис", дочерняя фирма холдинга "Телекоминвест", занимающаяся разработкой биллинговых систем, сейчас обслуживает не только материнскую компанию, но и других операторов связи, "Петер-Сервису" принадлежат внушительные 10% этого сильно фрагментированного рынка. Другой пример - оператор спутниковой связи "Газком", дочернее предприятие "Газпрома". Выходя со своими разработками на внешний рынок, промышленные концерны почти ничем не рискуют: они создают и оттачивают информационные технологии для себя, для поддержки своего основного бизнеса, если эти технологии востребованы на внешнем рынке, то они становятся источником дополнительных доходов. Примерно так, видимо, рассуждают и в ЮКОСе. Возможно, кстати, что именно ввиду далеко идущих планов по освоению свободного рынка контрольный пакет акций "Сибинтека" в прошлом году был переуступлен ЮКОСом другому собственнику, входящему в группу "Менатеп". Главное достояние "Сибинтека" - знание нефтедобывающей, нефтехимической и смежных отраслей, которым априори не обладают независимые ИТ-компании. Даже если этот опыт не будет востребован в России, его можно попробовать продавать за рубежом. Андрей Кельманзон, ссылаясь на огромную отечественную научную и методическую базу, накопленную в геологии и нефтедобыче, говорит, что не сомневается в конкурентоспособности отечественных нефтяных программных разработок на западном рынке, равно как и в том, что "дочка" нефтяного гиганта окажется на нем в заведомо более выигрышном положении, чем другие наши же фирмы, занимающиеся офшорным программированием.

Перспективы "Сибинтека" на рынке интеграционных услуг выглядят более туманными хотя бы потому, что удачных прецедентов выхода аффилированных сервисных ИТ-фирм на свободный рынок в России до сих пор не отмечено. Этот бизнес требует значительных вложений в кадры, маркетинг и управление проектами, так что его привлекательность для многих промышленных предприятий, не имеющих лишних ресурсов в сфере компьютерной автоматизации, отнюдь не очевидна и к тому же сильно зависит от организационных деталей. Печальный пример: около трех лет назад известный тогда интегратор "Анкей" под именем "Система-Информбизнес" вошел в состав АФК "Система" и, по сути, просто утонул в недрах материнской корпорации. Впрочем, отношения ЮКОСа со своей "дочкой" изначально строились на иной основе, и вполне возможно, что именно "Сибинтек", который, по данным "Эксперт РА", сегодня входит в тройку крупнейших консалтинговых компаний России, станет первым в стране удачным воплощением идеи преобразования ИТ-подразделений в самостоятельный бизнес.

Стоит добавить, что НК ЮКОС сейчас - самая эффективная нефтяная компания в России и что программа отчуждения непрофильных активов, по мнению аналитиков, во многом способствовала более чем трехкратному росту ее капитализации за последние два с половиной года. Создание же выделенной компьютерной компании даже скептики считают весьма изящным ходом: вне зависимости от того, добьется "Сибинтек" успеха на внешнем рынке или нет, нефтяной концерн все равно получит четкое представление о том, куда уходят его ИТ-бюджеты, а развивать информационные системы ему так и так придется.