Как чумы боятся новые российские рестораторы и хотельеры эстетики советских времен, предпочитая уходить в своих предпринимательских проектах либо к западной стилистике, либо к "голому стандарту". Лишь немногим удается из символов прошедших эпох сделать популярный и востребованный на рынке продукт. Ресторан "Яръ"-гостиница "Советская" - один из немногих столичных комплексов, в котором хрустальные люстры, красные цековские дорожки и портреты вождей на стенах - элемент продуманной маркетинговой политики. Став директором сначала "Яра", а затем и гостиницы "Советская", Валерий Максимов, известный на ресторанном рынке как антикризисный менеджер, специализирующийся на подъеме убыточных ресторанных заведений, решил сыграть на исторических преимуществах доверенных ему предприятий: на дореволюционном разгульном пафосе "Яра" и на социалистической стилистике "Советской". В результате за пару лет отстающее предприятие общепита превратилось в популярный московский ресторан-театр, а в гостиницу нередко переезжают гости из ведущих сетевых отелей столицы.
По словам генерального директора "Ресторанного бюро Maxpro" Максима Привезенцева, "Яръ"-"Советская" - это успешный рыночный проект, реализованный на "чисто русском материале". Придать этому материалу правильную форму г-ну Максимову помогла американская школа индустрии гостеприимства.
Ресторанная карьера Валерия Максимова началась в первой половине 90-х годов в гостинице "Аэростар" с должности утреннего официанта (morning waiter). Для человека с двумя высшими образованиями пойти в официанты было непростым решением, о котором Максимов вспоминает с грустью: "У меня был тяжелый период в жизни. Когда началась перестройка, я был старшим оперуполномоченным, причем успешным, поскольку я - профессиональный спортсмен, футболист, привык работать на результат, и мне это очень помогало. И вот перестройка. Мне, чтобы прокормить семью, не бросая футбола, пришлось пойти принимать стеклотару. Это было очень серьезным шоком. Никогда не забуду февральский день, когда я с бутылками лег на дно грязного грузовика, в грязной телогрейке - полное отчаяние. Потом я узнал, что открылась гостиница 'Аэростар', я прошел собеседование и стал работать там официантом".
Свое первое повышение - перевод в гостиничный ресторан-кафе "Тайга" в вечернюю смену - Максимов воспринял как головокружительный успех. Вскоре он стал уже супервайзером, потом ассистентом менеджера зала, а в 1995 году перешел в компанию "Росинтер" в качестве стажера замдиректора ресторана. "Зарплата там была более чем скромная, - вспоминает Максимов, - но компания была на подъеме, делались инвестиции в персонал, были правильно выбраны векторы развития на рынке, мне было безумно интересно". Через несколько месяцев он стал замдиректора в росинтеровском American Bar & Grill на Таганке, а через полгода - директором этого заведения. С тех пор он уже только управлял ресторанами: после "Американского бара" был Le Gastronom, Zоо, потом Le Premiere, Montana Bar & Grill. В конце 1998 года Валерия Максимова представили в качестве директора ресторана "Яръ", а в 2001 году он стал еще и директором гостиницы "Советская".
Причинами своего перехода из ресторана в ресторан Максимов считает разногласия с их владельцами: "Ситуация во всех ресторанах всегда была одна и та же. Никто никогда не приглашал меня в успешный ресторан - все рестораны, в которые я приходил, всегда находились в полном 'дауне'. И владельцы мне всегда говорили: вот тебе ресторан - делай что хочешь, лишь бы хоть как-то свести концы с концами. Для меня же творческая свобода была очень важна. Почувствовать власть, возможность что-то изменить, реализовать какую-то идею, развиваться и так далее. За несколько месяцев я кризис преодолевал, и многие мои рестораны становились если не лучшими, то весьма модными и заметными в городе. Но, когда бизнес начинает бушевать, гости записываются в очередь, а владельцы начинают получать приличные деньги, у них появляются вопросы: почему такие высокие зарплаты, почему покупаешь такие дорогие продукты, ведь на рынке дешевле, почему шеф-повар такой дорогой - вон у тети Поли в ресторане какой-то мужик нормальные котлеты по-киевски варганит, и недорогой совсем. Ресторан, в котором начинает преобладать такой спекулятивный подход, бесперспективен. Это такой бизнес, в который надо постоянно что-то вкладывать. Поэтому мне всегда приходилось спорить, ссориться, доказывать. Когда я видел, что ничего не могу сделать, я уходил".
Свой последний проект - ресторан "Яръ"-гостиница "Советская" - Максимов считает самым масштабным и трудным как по уровню поставленных задач, так и по финансовым ресурсам. "Я здесь как будто каждый день сдаю экзамен", - так он охарактеризовал свое состояние.
Важна не идея, а интересы гостя
- Почему вы пришли в "Яръ"? На мой взгляд, это не совсем подходящее место для современного менеджера, руководствующегося западными нормами управления.
- Что вы имеете в виду?
- С рестораном "Яръ" всегда возникали определенные ассоциации: цыгане, "барин гуляет", "водка пить - земля валяться", сомнительная публика и так далее.
- Может, так оно когда-то и было, но в тот момент, когда я пришел в "Яръ", от столичной легенды мало что осталось. Я вошел в грязный разрушенный зал, но сразу влюбился в это место. Я видел его потенциальную уникальность - русский ресторан-театр с изысканным интерьером - золотом, лепниной, витражами и большой сценой, где посетитель мог бы не только вкусно поесть, но и посмотреть красивую программу, потанцевать, повеселиться. Я понял, что из этого можно сделать вещь. - И что вы начали делать?
Ресторан, в котором начинает преобладать спекулятивный подход, бесперспективен. Это такой бизнес, в который надо постоянно что-то вкладывать, и не только деньги. Это особенность всей туристической индустрии
- Понятно, что сразу начать работать так, как я себе представлял, я не мог. Ресторан большой - триста двадцать пять посадочных мест, поэтому глупо было бы начинать с a la carte и пытаться привлечь гостей просто с улицы. Поскольку ни гостей, ни денег на тот момент не было, я решил, что можно сыграть на банкетах, корпоративных вечеринках, праздниках. Моих личных связей и скромных возможностей кухни хватило, чтобы провести первые банкеты, получить первые деньги, плюс я еще и свою квартиру заложил, и начать реновацию - поменять стулья, столы, текстиль, построить первую сцену, пригласить цыган, начать смену персонала, изменение меню.
- Банкеты остались вашим главным направлением бизнеса?
- Я бы сказал, существенным: почти треть вечеров в нашем ресторане - это банкеты и корпоративные праздники. Но, честно скажу, меня как ресторатора это, конечно, не радует. С одной стороны, банкеты - это очень выгодно: в их стоимость включены все наши риски - и по закупке продуктов, и по загрузке, банкеты окупают все наши расходы - вплоть до чаевых официантам. Но, с другой стороны, это не победа ресторатора, мастерство которого проявляется в том, что его ресторан каждый вечер заполняется гостями с улицы. Да и гости, приехав однажды в закрытый на обслуживание ресторан, второй раз могут уже не поехать.
- Какие еще шаги вы предприняли для реализации своей мечты - создания русского разгульного ресторана-театра?
Маркетинг - это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи
- Набор мероприятий стандартный - как и во всех моих предыдущих проектах: бюджет, меню, персонал, маркетинг. Я исходил из того, что, во-первых, у меня есть история и потенциально шикарный интерьер. Во-вторых, я знал, что не могу быть очень дорогим, потому что тяжело собрать сразу сто восемьдесят гостей - а именно столько нужно для того, чтобы мой бизнес был рентабельным. И наконец, я понимал, что не могу иметь очень замысловатую кухню. По причине все той же специфики: сто восемьдесят человек приходят в одно и то же время посмотреть представление. Если я буду перед гостями фламбировать, им придется по часу ждать свои блюда, штат поваров будет огромным, поддерживать определенные стандарты качества станет невозможно. Сначала, вдохновленный историей, я думал исключительно про русскую кухню, позвал цыган, пытался активно промоутировать эту "русскость" и, честно говоря, ошибся. Никто из приличной публики эту идею не поддержал. Повалил какой-то полукриминальный народ, что меня ужасно раздражало. Тем более что я заходил в модные в те времена "Марио" или, скажем, "Улей", видел, какая публика сидит там, и ужасно переживал.
- И вы решили разбавить историческую "русскость" "Яра" чем-то другим?
- Я понял, что важна не идея, а интересы гостя. Например, в дореволюционном "Яре" подавалась шестнадцатиярусная кулебяка - представляете, сколько теста да холестерина, кто же сегодня это будет есть? Я понял, что русскость - это только атмосфера. Сам же ресторан должен быть, во-первых, модным - с модным меню и современной концертной программой, и, во-вторых, своего рода туристической достопримечательностью, куда бы, как в музей, ходили иностранные туристы. Кстати, спустя несколько лет в "Яре" был Крис де Бург, который всю ночь играл на рояле, а потом звонил в Дублин и говорил: "Слушай, у них здесь музей, кажется, но сегодня ради меня они в нем ресторан устроили". Но до этих слов было еще далеко. Тогда мы взялись за кардинальное преобразование меню и концертной программы.
- Модное меню - это руккола с креветками, фуа-гра, карпаччо, сибас, дорада и дальше по списку? Не очень похоже на русскую кухню.
У "Яра" есть душа, аура. Этот ресторан нужно любить, тогда будет результат. Я сам даже разговариваю с "Яром", молюсь за него
- Совершенно верно, по этому пути идут сегодня многие рестораны, только мы картошку с селедкой и котлеты по-киевски тоже оставили - мы не могли от них так сразу отказаться. Помимо этого, мы активно разрабатываем модное сегодня китайское направление - в ближайшее время у нас появится двенадцать хитов китайской кухни. Но кухня для выбранной мною ниши не самое главное. К нам приходят в основном повеселиться, посмотреть концертную программу, шоу. Закончив с цыганами, я пригласил Театр варьете, с которым мы сделали русскую программу. Потом был Московский мюзик-холл. Параллельно я познакомился с директором парижского кабаре "Мулен Руж". Я вывозил туда костюмера, светотехников, режиссера, и наконец мы создали новую программу - некую смесь русской и эстрадной программ. Я убежден, что ничего подобного в Москве нет.
- Хорошо. Модное меню, концертная программа, а сервис, обслуживание?
- Параллельно занимались и этим. Я сменил практически весь менеджмент: несколько человек-суперпрофессионалов я перетащил из "Росинтера". Полностью поменялся состав официантов, неоднократно менялись и шеф-повара.
- То есть вам удалось собрать команду профессионалов?
- Скорее, удалось собрать несколько "отмороженных", таких же, как и я, которые и тянут весь этот проект. Кроме того, я перенес в "Яръ" американскую систему тренингов.
- А какова идеология ваших тренингов?
- У американцев, которые меня обучали, очень агрессивная политика. Когда я учился в Америке в Корнельском университете - а это лаборатория гостиничного и ресторанного бизнеса, выше - только звезды, - у нас на семинарах всегда присутствовала военная терминология: атака, захват, конкуренты, враги, война, план действия. В Америке маркетинг - это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи. Вот это маркетинг! Цепкий, точечный! Кроме того, важно постоянно держать руку на пульсе, ничего не проморгать, как можно оперативнее внедрять у себя все новое. И должно быть что-то необыкновенное, чего нет ни у кого. А еще я говорю своим сотрудникам, что у "Яра" есть душа, аура. Этот ресторан нужно любить, тогда будет результат. Ко мне на работу приходило много суперзвезд, но они не смогли ничего сделать, потому что не смогли в этот ресторан влюбиться. Я сам иногда даже разговариваю с "Яром", молюсь за него. Многие здесь первое время думали, что директор если не больной, то с отклонениями точно.
- И как, американская идеология оказалась эффективной в русском "барском" ресторане?
- За четыре года мы совершили колоссальный рывок, смогли из нашей русской специфики сделать настоящий продукт, который реально востребован на рынке. Помню, у меня слезы чуть не потекли, когда впервые зал заполнился и мы вытащили табличку, еще советскую, "Мест нет"... Предприятие работает с нормальной среднерыночной рентабельностью, когда начинается концертная программа, половина зала всегда заполнена - а это очень неплохо, средний чек составляет шестьдесят три доллара, и цены потихоньку растут.
- В "Яре" вы достигли того же уровня успешности, что и в предыдущих своих проектах?
- В трех моих предыдущих проектах чудо свершилось - у меня был забитый ресторан семь дней в неделю. Здесь пока чуда не произошло. Но мы на подходе. Если бы мне не пришлось полтора года назад взять в управление еще и гостиницу "Советская", в здании которой находится "Яръ", мы бы смогли провести самый дорогой ремонт ресторана, и тогда бы он просто "взлетел".
- Вы сами захотели попробовать себя еще и в гостиничном бизнесе?
- Нет. Это совсем другой бизнес. Я несколько раз отказывался от гостиницы, потому что понимал: это очень большая финансовая обуза на шею "Яра". Но владелец этого комплекса не оставил мне выбора: нужно было брать и отель.
Стандарт один - "полюбить гостя"
- Что представлял собой отель "Советский", когда вы стали его директором, и на чем здесь вы решили сыграть?
- Убитые номера, отвязный персонал, негативный имидж на рынке, три-четыре постояльца из российской глубинки на сто номеров. Но, как и в случае с рестораном, мне достался потенциально привлекательный интерьер - высокие потолки, мрамор, огромные коридоры с дубовыми дверями, лепнина, роскошный внутренний двор. Мне досталась гостиница с богатейшей историей и уникальной архитектурой - нечто среднее между сталинским классицизмом и русским ампиром. Честно говоря, кроме тотального увольнения персонала гостиницы, я не смог сразу ничего больше придумать. Проработав несколько месяцев, я почувствовал, что ресторан и гостиница - это два полярных предприятия, два разных мира, я никак не могу ситуацию сдвинуть с места, мне не хватает знаний, опыта, не хватает какого-то прорыва. И я поехал в Америку, сдал экзамены в Корнельский университет, проучился, отлично сдал сессию. Сегодня корнельские знания - это самое ценное, что у меня есть.
- И что было дальше?
Маркетинг - это не просто торговля на рынке. Это цикл, когда у вас блюдо ушло с раздачи, попало к гостю, гость остался доволен, пришел этот же гость и заказал это же блюдо, и это же блюдо ушло с раздачи
- Я приехал, собрал персонал и сказал: "Все, ребята, теперь у нас будет, как в Америке". Были поставлены четкие цели и задачи для каждого, которые, естественно, выполнены не были. Для меня это стало формальным поводом для увольнения почти всех заместителей. Начали с новым секретарем выстраивать все заново - создали абсолютно западный бюджет, постепенно начали реконструкцию, набор персонала.
- На какие знания, американские стандарты вы стали ориентироваться?
- Стандарт на самом деле один - любовь к гостю. Я вам расскажу на примерах, которыми в Америке я был необычайно воодушевлен. Во время учебы мне в отеле пришлось переехать с одного этажа на другой. На этаже, куда я переехал, в тот день начался ремонт - обои, что ли, клеили. В принципе мне это до лампочки, но я спустился в ресепшн и говорю: что это, мол, такое, мне ваш ремонт мешает, в общем, нажаловался по полной программе и тут же, естественно, про все забыл и ушел на занятия. Когда я выселялся, мне счет выставили на сто долларов меньше. Я начал спрашивать, не ошиблись ли, то да се. Нет, оказывается, там после моей жалобы была натуральная паника: гость недоволен - кошмар! Мою жалобу рассмотрел генеральный менеджер, принес свои извинения и дал мне скидку. Мне, конечно, было очень приятно.
Или, например, другой стандарт. Вы бронируете по Интернету номер в каком-нибудь "Мариотте". Через три часа вам звонят и говорят: здрасьте, я такая-то такая-то, я буду вести ваш номер. У нас, говорит, есть окна туда, а есть сюда. Тихо, шумно. Цены такие-то и такие-то. Может быть, я вам подскажу, что получше. Вы говорите: нет, мне все нормально, спасибо, до свидания. За три дня до вашего приезда вам звонят: я вот такая-то такая-то, вы помните, вы не передумали, все остается в силе? Да-да. И в день приезда вам звонят на ваш телефон: я вот такой-то такой-то, ждем вас. То есть вы еще не приехали, вы еще эту гостиницу в глаза не видели, но у вас формируются приятные впечатления о том, что о вас заботятся, как о ребенке, еще за неделю вперед. Конечно же, у них бывают ошибки, и, конечно же, есть проколы, и, конечно же, в сервисе не все гладко, но вот положительный настрой клиента - он очень важен. Потому что вы знаете, что есть такая барышня приличная, которой вы позвоните, и она решит ваши проблемы.
- Понятно. И как эти стандарты установить в нашей сфере обслуживания, имеющей трудную историю, как заставить персонал "полюбить гостя"?
- Архисложно. Но постепенно, шаг за шагом, можно чего-то достичь. Мы создали офис, в котором установлены только западные стандарты работы. И поддерживаем их огнем и мечом. Строго наказываем или увольняем людей, которые их нарушают. Гость пожаловался - все, до свидания! У нас на сто гостей двести человек персонала - это серьезный показатель индивидуального подхода к клиенту. Проблема еще и в том, что у наших людей нет мотиваций, даже деньги не являются сильной мотивацией. Не говоря уже о таких западных стандартах, как страсть к успеху, амбициозность, полная отдача работе. В Америке в отеле, где я жил, меня поразил менеджер по продажам и маркетингу. Он приходит в семь часов на работу и уходит часов в одиннадцать каждый день. Он мне говорит: пока спать всех не уложим, я не могу уйти с работы. Меня это просто поразило. Это высокоорганизованная, очень эффективная, агрессивная команда менеджмента. Я тоже требую такой отдачи от своих менеджеров, но многие не выдерживают этих стандартов.
- Хорошо. Что еще кроме разжигания страсти у персонала вы стали делать, вернувшись из Америки?
- Для начала я четко определился с рыночной нишей. Мы поняли, что нам не надо конкурировать с "Метрополем" или с "Националем" - поначалу мы об этом думали, поскольку потолок, атмосфера, золото, мрамор располагали к потенциально высокому уровню, да и гости нас часто сравнивали. Мы решили себя позиционировать как крепкий трехзвездник, конкурировать с такими отелями, как "Украина", "Космос", "Аэрополис".
- И какие клиенты попали в вашу нишу?
- У нас только индивидуальные туристы и бизнесмены - половина иностранных и половина российских, региональная элита. Кстати, регионалы просто обожают наш отель - кнопка "спецезда" в лифте, коридоры "как в обкоме партии" - все это наследие престижной совминовской гостиницы.
На тургруппы мы вообще не ориентируемся. Конечно, с тургруппами очень выгодно работать, но для этого гостиница должна иметь не меньше двухсот-двухсот пятидесяти номеров. Группа - это пятьдесят человек, почти всем нужны нестандартные номера, раздельные кровати и так далее. С нашими ста номерами очень сложно. Поэтому мы можем ориентироваться только на постоянного гостя, который был бы привязан к нашему отелю. Мы заключаем корпоративные договоры с различными компаниями, которые селят к нам своих гостей.
- А реконструкция идет?
- Конечно. Ежемесячно мы сдаем по три-пять реконструированных номеров - меняем мебель, сантехнику, ставим кондиционеры. На сегодняшний день реконструировано уже сорок два номера. В некоторых мы сохраняем нестандартную меблировку прошлых лет. Как ни странно, многих наших гостей привлекает забытый советский стиль, и они ходят на экскурсию в те комнаты, где сохранилась старая мебель пятидесятых годов, убогая советская сантехника и рыжая кафельная плитка на полу. А еще по желанию гостей мы достали с чердака великолепный хрусталь шестидесятых годов и поставили его в комоды.
- А менялась ли ценовая политика?
- Обязательно. Как в Америке, установлен дифференцированный подход. Во-первых, есть два сезона - высокий и низкий, и в зависимости от этого меняются тарифы. Во-вторых, работает система long stay: от одной до трех ночей стоят одну цену, от трех до шести - уже другой тариф, меньший, семь и больше ночей - третья цена. Плюс установлена гибкая система корпоративных скидок. Если говорить о средних ценах, то стандартный номер у нас стоит от семидесяти четырех долларов за сутки, а апартаменты - двести сорок девять долларов.
- И какая загрузка у вас на сегодняшний день?
- В сезон загрузка достигает ста процентов. Прошлый год мы закончили со средней загрузкой восемьдесят девять процентов.
- А что кроме реноваций и гибкой ценовой политики позволяет держать такую загрузку?
- Жесткое следование бюджету и маркетинг. Я уже говорил, что что-то должно быть лучше, особеннее, чем у конкурентов. Так, у нас культивируется home style - "домашний" стиль: в каждой комнате стоит карточка с номером моего мобильного, и гость может в любое время позвонить со своей проблемой. На этаже есть консьерж, который уже через десять минут после заселения зайдет спросить, все ли нравится, дует-не дует и так далее. Если что-то не так, мы без возражений переселяем. Горничная после уборки оставляет свою визитную карточку: "Ваш номер убрала такая-то". Потом разные дополнительные удобства в номерах: вечерний сервис - приходит горничная, разбирает кровать; конфетка, пожелание спокойной ночи, халат, тапочки в ванной - не в каждой трехзвездочной гостинице есть такие услуги. Но здесь надо жестко следить, чтобы все эти детали не выходили за рамки установленного бюджета. Финансовое планирование должно быть очень четким.
- Может, вам просто помогло то, что на рынке практически нет конкуренции и предложение отелей среднего уровня отсутствует?
- Конечно, то, что ни на гостиничном, ни на ресторанном рынке, по большому счету, нет конкуренции, очень сильно помогает. Но я ориентируюсь на другое. Я безумно рад, что ко мне переезжают гости из "Метрополя", "Националя", из того же "Мариотта". На днях я разговаривал с гостем, переехавшим из мариоттовской гостиницы. Он говорит: "'Мариотт' - это голый стандарт, который я вижу во всем мире. А здесь какая-то атмосфера, дух, ресторан необычный, душевный сервис и совсем другие цены".
- А как же хваленый иностранный менеджмент, к которому якобы тянутся зарубежные гости?
Как ни странно, многих наших гостей привлекает забытый советский стиль, и они ходят на экскурсию в те комнаты, где сохранилась старая мебель 50-х годов и убогая советская сантехника с рыжей кафельной плиткой на полу
- Я вам честно скажу: за редким исключением квалифицированный западный менеджер в Россию не поедет. В основном у нас присутствует второй-третий сорт. Мы учимся гораздо быстрее и успешнее их. И сейчас они почти ничего уже не могут нам дать. Менеджеров, которые меня когда-то принимали на работу, потом уже я принимал. И увольнял. Находясь в наших условиях, они теряют свою квалификацию.
- Почему?
- Наша действительность, совок на них давит, они его не выдерживают. Возьмем, например, шеф-повара. Шеф-повар - это художник, на Западе в голову не придет требовать с него, например, калькуляционную карту, где он должен отмечать "выход блюд". Он - творец. У нас же куча проверяющих инстанций, и он не понимает, что они с него требуют и зачем.
- Хорошо, но в наших международных отелях уже много работает русских менеджеров, которые могут обеспечить высокий уровень сервиса.
- Может быть. Но я думаю, они вряд ли взялись бы поднимать такой мертвый объект, какой был у нас. Мало людей с огнем внутри и страстью к успеху. Гости это чувствуют.
