- Как бы вы могли описать типичного клиента вашего банка?

- В основном наша клиентура - это люди, которые самостоятельно добывают средства на жизнь, самостоятельно принимают решения, являются независимыми. Они выбирают наш банк потому, что мы им нравимся, хорошо обслуживаем их счета, а не потому, что кто-то может на них надавить и заставить работать именно с этим банком.

- Но малый бизнес - это очень рискованная категория предприятий: в течение первых двух лет работы половина из них закрывается. Как это отражается на качестве вашего кредитного портфеля?

- У нас есть определенные страховки. В частности, у нас в правилах кредитной политики записано, что мы не кредитуем стартовый бизнес. Вообще финансирование стартового бизнеса - это не банковское дело. Для этого человечество выработало такой институт, как венчурные и инвестиционные фонды. То есть человек до того, как придет к нам, должен доказать - в первую очередь себе, а потом уже нам, - что он состоявшийся бизнесмен, что он понимает происходящее в жизни, в обществе, в бизнесе, что он умеет зарабатывать деньги. И только после этого - добро пожаловать к нам.

- Малый бизнес - это, как правило, небольшие прибыли и не очень большие обороты. Насколько рентабельна работа с этой категорией клиентов?

- Вообще существует две основных стратегии. Первая - обслуживать небольшое количество крупных клиентов, иметь относительно низкие операционные издержки, получать хорошую прибыль. Но за это приходится платить повышенными рисками, потому что если из десятка ваших клиентов один разоряется или уходит, у вас начинаются серьезные проблемы. Вторая стратегия - обслуживать большое количество не очень крупных клиентов, получая с них меньше доходов, чем в первом случае. Относительно невысокие доходы компенсируются большей безопасностью: трудно представить, что, например, из ста тысяч клиентов двадцать тысяч одномоментно уйдут. Поэтому банк становится устойчивее. Но чтобы при этом поддерживать среднеотраслевой показатель возврата на капитал, нужно очень хорошо управлять издержками. Здесь у нас есть определенные успехи в силу того, что очень многие системы и бизнес-процессы централизованы. Поэтому издержки на ведение бизнеса минимальны.

- Но банк у вас довольно большой, все контролировать сложно. Разве централизованное управление не создает трудностей в такой ситуации?

- Речь идет о том, что технологически нужно централизовывать как можно больше процессов, чем больше - тем лучше. В то время как процесс принятия решений должен, наоборот, спускаться на нижние уровни управления, чтобы люди обладали полномочиями на местах. При этом в организации возникает гармония: с одной стороны, на верхних уровнях управления видно все, что делается внизу, с другой - люди могут принимать быстрые и эффективные решения.

- Большое количество мелких клиентов требует соответствующего развития филиальной сети, а создание таких сетей - дело дорогое и достаточно хлопотное. Как вы решаете эту проблему?

- У нас девятнадцать филиалов и более шестидесяти расчетно-кассовых отделов, еще с десяток собираемся открыть, и я считаю, что в плане развития филиальной сети мы добились немалых успехов. Потому что принятая нами практика открытия новых точек показывает: любой новый РКО выходит на точку безубыточности примерно через шесть-девять месяцев после начала работы, и это хороший показатель.

- По какому принципу развивается ваша филиальная сеть?

- Мы стараемся присутствовать там, где, по нашим ощущениям, есть бизнес. Фактически это все крупные города плюс города-спутники.

- Как подразделяются ваши клиенты по видам бизнеса?

- Основную долю у нас в портфеле составляют торговые предприятия, обрабатывающая промышленность, розничные ссуды, в том числе ипотека, горнодобывающая промышленность. Есть сельскохозяйственные, но в меньшей степени.

- В Казахстане аграрный сектор пользуется большой поддержкой государства, это льготируемый бизнес. Почему же он минимально представлен в вашем портфеле?

- Потому что Казахстан является зоной рискованного земледелия. К тому же прослойка сельских предпринимателей требует большего развития, чем, например, в городах. Ведь у городских бизнесменов больше доступа к информации, к лучшим практикам, к обучению. На селе ситуация пока требует большего развития.

- Поскольку население Казахстана небольшое, ваша клиентская база рано или поздно окажется исчерпанной.

- Я вам скажу, когда это произойдет - когда закончится бурный рост. Существует такой норматив - отношение совокупных банковских активов в стране к ВВП. Сейчас у нас этот показатель составляет порядка тридцати процентов. Принято считать, что для Казахстана хороший показатель - это семьдесят-семьдесят пять процентов (для сравнения: в Англии это сто десять процентов, так как там много международных банков). И когда банковские активы будут составлять семьдесят пять процентов от ВВП, банковский сектор станет расти вместе со страной, потихоньку-помаленьку.

- А когда это произойдет и что будет потом?

- Я делал прикидки, и получилось, что линии роста ВВП и банковских активов пересекаются где-то в районе тридцатого-сорокового месяца от сегодняшней даты. То есть осталось три-четыре года активного роста банковского сектора.

- Но, значит, уже пора думать, как жить дальше.

- Да. Это вызов времени, на который нужно иметь ответ. И он у нас есть.