Бизнес-стратегии Microsoft

Марина Шпагина
26 мая 2003, 00:00

Успех компании обеспечивают глобальный подход, умение разглядеть перспективные технологии и сконцентрироваться на самых важных из них, считает президент корпорации Microsoft Стивен Балмер

- Microsoft начиналась как частный бизнес трех молодых людей и первый год своей жизни закончила с оборотом шестнадцать тысяч долларов. Спустя двадцать восемь лет вы управляете крупнейшей корпорацией мира, к тому же одной из самых быстрорастущих. Какие бизнес-стратегии должны быть заложены в основание компании, чтобы обеспечить ей безусловное лидерство и долгосрочный успех на выбранном ею рынке?

- Когда Билл Гейтс основал Microsoft, у него были две великолепные идеи. Одна техническая, другая деловая. Техническая заключалась в признании перспектив микропроцессоров, их мощности и колоссальных возможностей в будущем. А бизнес-идея заключалась в понимании того, что компания должна заниматься только программным обеспечением и добиваться таким образом успеха. В то время все одновременно делали и программы, и компьютеры, и сами обслуживали все это. Microsoft же занималась только софтом. Это была гениальная идея.

Не достаточно? Тогда я приведу еще парочку ключевых стратегий.

Большинство компаний тогда специализировались на производстве лишь одного уровня программного обеспечения, разрабатывали либо операционные системы, либо приложения. Стратегия Microsoft заключалась в том, чтобы работать на обоих уровнях. Билл Гейтс понял, что для того, чтобы успешно продавать операционные системы, компания должна разрабатывать для них приложения. С другой стороны, для того, чтобы успешно разрабатывать приложения, нужно быть разработчиком операционной системы. При этом, чтобы обеспечить успех нашим продуктам, надо было заставить очень большое количество разработчиков создавать на базе наших продуктов прикладной софт. Гениальность этой идеи заключалась в концентрации бизнеса на нужном направлении, на разработчиках, а не на потребителях.

Наконец, представление о том, что добиться успеха может лишь глобальная компания, в момент основания Microsoft тоже было неочевидным. Однако Microsoft стала глобальной компанией, когда Гейтсу исполнилось всего лишь двадцать четыре года. И это опять-таки не что иное, как бизнес-стратегия: для того чтобы компания могла вкладывать огромные средства в исследования и разработку, ей надо было продавать свой продукт по всему миру. Только так можно было обеспечить тот масштаб деятельности, который оправдал бы большие вложения в НИОКР.

- Насколько важны эти стратегии для нынешней Microsoft? Ведь Microsoft диверсифицируется, сейчас под маркой корпорации производится не только программное обеспечение, но и игровые приставки Xbox, компьютерная периферия, телефоны...

- Компьютерные технологии становятся все более гибкими, системы - все более компактными и быстродействующими, в соответствии с законом Мура. Сейчас мощную вычислительную машину можно положить в карман рубашки. Или вставить в автомобиль, в телевизор, в стиральную машину, в холодильник. Если бы у меня были часы, я бы сказал - еще и в часы. В любом из подобных устройств есть микропроцессоры, вычислительные системы. Так что работа на всех этих новых рынках вполне укладывается в нашу концепцию: обеспечивать вычисления всегда, везде, в любое время.

Пример с Xbox может сбить вас с толку. Но мы рассматриваем его как программный продукт с небольшим количеством аппаратных средств, которые нам приходится продавать "в довесок" к программам. Успех или провал такого продукта определяется именно программами, которые в нем заложены. И единственная причина, по которой мы добавили туда аппаратную часть, - это то, что она сейчас продается по цене ниже себестоимости (впрочем, так же, как и PlayStation Sony). Вся эта бизнес-модель строится на ожидании, что, продав дешевую приставку, поставщик потом сможет заработать деньги на продаже покупателям дополнительного софта, тех же игрушек. Иными словами, я считаю, что стратегическое решение заниматься только программным обеспечением и по сей день не утратило силы.

- Приводились данные, согласно которым Microsoft теряет на каждой проданной приставке сто долларов. Сколько же готова потерять компания, завоевывая новый рынок? И сколько вы собираетесь заработать в этом секторе?

- Прежде чем мы начнем зарабатывать, мы, вероятно, потеряем много сотен миллионов долларов. Но наша стратегия на этом рынке заключается в том, чтобы продавать свою продукцию как можно большему числу людей, всем, кто желает ее купить. Мы считаем, что это окупится, потому что со временем каждый телевизор будет работать под управлением какого-то интеллектуального устройства - будь то персональный компьютер, игровая приставка или центр развлечений, и хотим занять существенное место на рынке. Если нам это удастся, мы заработаем миллиарды.

- Говоря о бизнес-стратегиях, вы не упомянули еще одну - давнее партнерство Microsoft и Intel, оказавшее влияние на развитие всего сектора информационных технологий. Насколько оно важно для будущего Microsoft? И как корпорация выбирает новых партнеров?

- Партнерство с Intel является одним из столпов, на которые опирается успех Microsoft, это и сегодня один из важнейших наших партнеров, совместно мы, вероятно, занимаем лидирующее положение в ИТ-индустрии. Но среди гениальных бизнес-стратегий, определивших судьбу Microsoft, которые я называл раньше, я упомянул концентрацию исключительно на программных средствах. По всем остальным элементам - аппаратная часть, обучение и подготовка, системная интеграция - мы готовы сотрудничать со всеми. Например, в последние два года у нас возникли партнерства с операторами мобильной связи, их важность выросла с тех пор, как мы вывели на рынок свои интеллектуальные телефоны, смартфоны и телефоны, совмещенные с PocketPC. А Texas Instruments стала для нас важным партнером по техническим решениям, которые вошли в состав этих новых устройств. Пример из другой области - партнеры по контенту для MSNBS: Burda в Германии, NBC в Америке.

Принимая решение о партнерстве, мы смотрим на то, как наши продукты и услуги дополняют друг друга, какой совместный новый продукт мы можем предложить рынку.

- При столь широких интересах как вы определяете направления инвестиций на ближайшие годы и на отдаленную перспективу?

- Мы развиваем те направления, которые представляются нам полезными для заказчиков и позволяют зарабатывать деньги. Но, вероятно, все же самое важное - кормить те, которые подпитывают все остальные виды нашего бизнеса. Так, наша платформенная технология .net обеспечит необходимую подпитку и развитие и для Windows, и для Office, MSN и Business Solutions.

Что касается долгосрочных исследований, то здесь есть несколько путей. С тех пор как мы приняли решение о том, что у нас будет работать много исследователей, они, как правило, сами выбирают направления своей работы - это еще и один из способов расширить круг исследуемых нами тем. Мы основали чисто исследовательское подразделение, которое состоит в основном из профессоров ведущих университетов. Они также могут выбирать направления своих исследований. Когда мы видим, что найдено что-то интересное, мы начинаем финансировать более масштабный проект в этой области. Наконец, интерес к какому-либо направлению, собственные идеи возникают у высшего руководства компании. Я, например, сыграл свою роль в том, чтобы заставить компанию начать работать в области приложений для мелкого и среднего бизнеса. Билл Гейтс - в том, что начали работать по Xbox и MSN, были и другие люди, которые подтолкнули нас к работе в других направлениях.