Интеллектуальная тусовка

Дарья Денисова
21 июля 2003, 00:00

Российским топ-менеджерам не хватает качественного бизнес-образования, адаптированного к российским реалиям и восполняющего дефицит неформального общения с равными себе. Программа Executive MBA Высшей школы менеджмента дает им и то и другое

Седьмой раз подряд в последнюю пятницу месяца к отелю Holiday Inn в Виноградове, расположенном в ближнем Подмосковье, рано утром один за другим подъезжают автомобили, без слов говорящие о положении в обществе, которое занимают их владельцы. Пятьдесят один генеральный, финансовый, коммерческий и исполнительный директор приезжают на очередной семинар программы Executive MBA "Менеджмент XXI века: квалификация собственников и эффективность менеджеров". Программа создана Высшей школой менеджмента во главе с ее деканом Сергеем Филоновичем и предназначена именно для них - российских собственников и руководителей высшего уровня.

Гарвардский опыт

В 2001-2002 годах, вдохновленный благородной идеей развития российского бизнес-образования, издательский дом "Коммерсантъ" организовал цикл семинаров для ведущих российских менеджеров. Семинары вели профессора Гарвардского университета и преподаватели Высшей школы менеджмента при Высшей школе экономики. Темы семинаров определялись исключительно Гарвардом. Сами же семинары проходили следующим образом: в начале проводилась вводная лекция для всех, а потом работа в четырех секциях - стратегическое управление, финансовый менеджмент, управление человеческими ресурсами и маркетинг. Соответственно, на финансовые секции приходили финансовые директора компаний, на управление человеческими ресурсами - директора по персоналу и т. д. На семинарах гарвардцы излагали свой взгляд на проблему, российские преподаватели преломляли тему на отечественных кейсах. И почти сразу же начали выявляться особенности русского менеджерского ума.

"Как только начался курс, мы столкнулись с некоторыми проблемами. Лекции преподавателей Гарварда популярностью не пользовались. Они рассказывали очень медленно, очень задумчиво и, естественно, без малейшей привязки к России. Естественно, потому что наш опыт они в то время и знать не могли. И уже на четвертом-пятом занятии слушатели стали нам говорить: 'Ребята, а гарвардцы-то вам зачем?'", - говорит профессор Игорь Липсиц.

Проанализировав этот специфический опыт, российская сторона сделала два наблюдения. С одной стороны, стало ясно, что отечественные менеджеры, работающие в условиях высоких скоростей и неопределенности, в рамках западного формата скучают. Им нужен большой объем четко структурированной информации, которую они потом сами перетасовывают и применяют. С другой стороны, сам курс Executive MBA стал казаться привлекательным бизнес-проектом.

"На Западе программа MBA не является главной для серьезных бизнес-школ. Она составляет обязательную базу бизнес-школы, но основная интеллектуальная работа проходит вокруг программ образования собственников и первых лиц компании - Executive MBA. Она же приносит и основные доходы, - рассказывает декан Высшей школы менеджмента Сергей Филонович. - Эти соображения привели нас к убеждению, что и мы должны идти в направлении Executive. Но сразу возник вопрос: каковы должны быть принципы такой программы? Первое было очевидно. Программа должна быть короткой, так как у топ-менеджеров мало времени. Как правило, западные варианты Executive и представляют собой сжатые программы стандартных MBA.

Второй принцип пришел из опыта гарвардских семинаров. Оказалось, что по чисто экономическим соображениям вести семинары в четырех аудиториях нерентабельно. Всех слушателей собрали в одной аудитории, и оказалось, что для первых лиц так интереснее. Даже среди директоров по направлениям много широко мыслящих, желающих выйти за пределы своего функционала. А уж первым лицам функциональное направление заведомо не важно. Им важнее понимать, как переплетаются отдельные функциональные направления в рамках одной реальной проблемы. Идея, конечно, была рискованная. Одно дело слышать в кулуарах: 'Ваши лекции интереснее гарвардских', и совсем другое - запустить программу".

Как преподают у Филоновича

"Гарвардский профессор, - рассказывает Сергей Филонович, - привык устанавливать контакт с аудиторией, задавая вопрос, на который все доподлинно знают ответ: сколько будет дважды два? Аудитория хором: четыре. Профессор фиксирует: есть контакт. С нашими это не работает. Их надо заинтриговать. Разбудить креативное мышление. Дать парадокс. А вы уверены, что дважды два - всегда четыре? Все же зависит от системы счисления. О-па, восклицает слушатель. А мне и в голову не приходило. И именно с этого момента он начинает энергично впитывать новую информацию, а заодно и переосмысливает все, что знал до сих пор".

Сегодня именно так и происходит на семинарах Executive MBA у Филоновича. Ваш корреспондент видел это собственными глазами. Сухого изложения основных положений менеджмента нет и в помине. Схемы и картинки на проекторе, нарисованные, кстати, самими преподавателями (у них нет специальных помощников, работающих в Power Point), быстро сменяют одна другую, каждое теоретическое положение подкрепляется примером, иногда и не одним. По ходу дела из зала идут вопросы, на которые ведущий тут же отвечает. Геннадий Константинов, еще один профессор команды, любит предлагать аудитории вопросы, на которые, при всей видимой простоте, ни один из слушателей не может ответить. Для людей такого уровня - это очевидный вызов, существенно подогревающий интерес к теме. В аудитории постоянно возникает "ага-эффект": в ходе лекции слушатели то и дело кивают, явно вспоминая что-то подходящее из собственного опыта.

Сергей Филонович хотел добиться, чтобы стиль преподавания подходил как для индуктивно, так и для дедуктивно мыслящих людей. "Люди характеризуются разными стилями мышления. Некоторые мыслят от частного к общему. И мы помогаем перевести их знания с уровня абсолютной конкретики и фактов на уровень обобщений. Это индуктивный подход. Часть людей, наоборот, привыкла думать дедуктивно - они нисходят к пониманию конкретных фактов через общие идеи. И такие приходят к нам, чтобы, рассмотрев некие общие идеи, анализировать с помощью новых понятий и концепций свою бизнес-практику. Я требую от коллег и сам тщательно слежу, чтобы наши положения нормально воспринимались как теми, так и другими. Перегиб в любую сторону - это потеря части аудитории".

Еще одно ноу-хау коллектива Филоновича - способ подачи материала. Одна тема рассматривается со всех сторон (стратегия, маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами). Можно назвать такой подход проблемным принципом, или междисциплинарным анализом.

"Топ-менеджеру незачем углубляться в предметные области, он же не будет сам этим заниматься, - говорит Игорь Липсиц. - Ему всего лишь нужно понять, чего требовать, например, от финансового менеджера. Отсюда и логика преподавания - мы берем проблему и разбираем ее с разных точек зрения". К примеру, вопрос о конкуренции был поставлен так: "Управление конкуренцией: от войны цен к обольщению потребителей" и рассматривался со следующих позиций: "Динамика конкуренции в современном бизнесе", "Устойчивые конкурентные преимущества: миф или реальность?", "Как сократить потери от маркетинговых войн", "Конкуренция за финансовые ресурсы компании" и "Война за таланты: идет ли она в России?". А задание кейса, решению которого посвящается половина второго дня занятий, состояло в выделении устойчивых конкурентных преимуществ двух известных зарубежных фирм-конкурентов.

- Как вы нашли именно такой стиль преподавания?

Игорь Липсиц: Мы просто такие, поэтому и взялись за этот семинар. Это программа очень тяжелая для нас, потому что здесь не может быть замены преподавателей. Есть группа, которая способна это сделать. Это команда, которая много лет работает с менеджерами России и знает, как с ними надо работать. Этим людям нельзя рассказывать голую теорию. Они говорят: "Это вообще хоть кто-нибудь где-нибудь делал?" Два дня мы в постоянном напряжении - в любой момент кто-то подходит и задает вопрос, и ты должен ему ответить.

Еще одна изюминка семинаров в том, что, хотя лекцию, вообще говоря, читает один преподаватель, участвуют на самом деле все - все сидят в аудитории, вставляют реплики, вспоминая удачный пример, комментируют сказанное и так далее. Выигрывают от этого и слушатели, и преподаватели.

Сергей Филонович: Я занимаюсь управлением человеческими ресурсами и никогда не буду преподавать, к примеру, финансовый менеджмент. Но мне интересно понимание всех проблемных полей, я много получаю в профессиональном плане.

Еще десять минут

- Как вы подбирали проблематику семинаров?

И. Л.: Брэйнсторминг чистой воды. Мы собрались и стали искать логику вопросов, актуальных для сегодняшнего российского топ-менеджера. Начали с темы "Жизненный цикл организации". Многие российские компании вышли из этапа юности и уперлись в то, что они уже большие, а как работают большие организации, не знают. Они привыкли работать по принципу "вась-вась", "ты мне - я тебе". А когда организация большая, надо формализовываться. Потом логично возникли вопросы - факторы роста, управление ростом, неопределенность и так далее. Постепенно выстроили всю логику.

С. Ф.: Во второй части программы, которая начнется с сентября, мы начнем вводить в программу новых людей. Это будут приглашенные звезды. На семинаре по взаимодействию государства и фирмы дал согласие прочитать лекцию Андрей Шаронов - замминистра экономического развития. Моя задача как руководителя проекта - каждого нового человека подготовить и ввести в курс требований программы.

Некоторые темы программы звучат вполне традиционно - "Управление стоимостью компаний", другие интригуют формулировкой - "Корпоративное управление: модный лозунг или полезная философия?" или "Информационные ресурсы управления: надо ли тратить деньги на КИС?". Есть и философские - "Роль и навыки менеджера будущего".

Топ-студентам нужны топ-учителя, обладающие высокой квалификацией, но не отвлекающиеся на собственное величие. Сергей Филонович, по его словам, не приемлет в своем коллективе "профессорского чванства", которое сделало бы невозможным переход от академического подхода, когда преподаватели зачастую "хочут свою образованность показать и все время говорят о непонятном", на мультиконтекстную дискуссионную форму, во многом обеспечившую успех предприятия. Хотя формальных оснований для ощущения собственной звездности у преподавателей Executive MBA достаточно - и опыт преподавания, и палитра ученых степеней и научных званий, и опыт консультирования в бизнесе. И главное, все они обладают неподражаемой преподавательской харизмой - сплавом компетентности, энтузиазма и ораторского таланта. Они не просто излагают положения "науки управлять", перемежая их примерами из мирового опыта, они делают это так, что полученное воздействие одна из слушательниц назвала "интеллектуальной стимуляцией извне".

С. Ф.: В разных странах существуют разные подходы к Executive MBA. Часто это понимается как сжатый курс МВA для высших руководителей. Но мне это неинтересно, во-первых, с точки зрения логики развития школы, во-вторых, с точки зрения собственного интеллектуального роста. И я точно знаю, что так же думают Липсиц, Берзон, Ивашковская, Константинов. За счет этих семинаров мы сами профессионально растем - они заставляют нас знакомиться с новыми областями, все время быть в курсе того, что происходит за рубежом. Поэтому только ради денег проводить сокращенную программу МВA просто неинтересно.

Это и есть ответ на вопрос, как им это удается. Им безумно интересно, и они заражают своим интересом аудиторию. Каждая лекция заканчивается словами: "Уважаемые слушатели, я вынужден закончить, поскольку время истекло". Но на традиционное: "А теперь - ваши вопросы" - народ отвечает: "Лучше вы еще десять минут поговорите".

Обсуждение услышанного продолжается в перерывах и во время - а иногда и вместо - обеда. Происходит жизненно важный для человека с бизнес-олимпа процесс - утоление интеллектуального голода.

"В приватных беседах слушатели говорят, что им примерно на пятьдесят процентов важны знания, а на пятьдесят процентов - тусовка, возможность пообщаться не только с профессурой, но и с ровнями, - говорит Сергей Филонович. - В менеджменте существует серьезная проблема - 'проблема одиночества лидера'. Именно первые лица в силу разных причин, например барьера иерархии, находятся в изоляции. У нас они разбирают кейсы, делятся историями из собственного опыта, и возникает ощущение того, что ты - часть некоего community".

Семинары - помимо образовательной ценности - предоставляют волшебную возможность максимально абстрагироваться от костюмно-визиточных китайских церемоний, неизменно обрамляющих бизнес-встречи на высшем уровне, при сохранении важности и глобальности обсуждаемых проблем. Практически все уже знакомы друг с другом, бэджиков с именем и должностью, каждый раз подготавливаемых организаторами к началу занятий, никто не носит. Нет "костюмного барьера", форма одежды свободная - хоть свитер, хоть футболка и джинсы. Бизнес - рутинное дело, и там нет этому места. Сергей Филонович, сам занимавшийся бизнесом, говорит, что через некоторое время общения исключительно по делу почувствовал себя "как рыба, выброшенная на берег". Отсюда и спрос на интеллектуальную тусовку.

Совершенно новый русский

В ВШМ общий портрет учащегося топа называют "совершенно новый русский". Это человек средних лет, с хорошим базовым образованием, скорее всего - техническая интеллигенция. У него богатый практический опыт, он прошел смутное для российского бизнеса время зарождения-становления рыночных отношений, вышел вместе со своей фирмой из кризиса и теперь имеет высокое положение, соответствующую зарплату, большие полномочия, авторитет у подчиненных и огромную ответственность. А вот специального бизнес-образования у него зачастую нет, и начиная с определенного момента он остро ощущает его отсутствие, нехватку инструментов для управления бизнесом. Особенно остро дефицит знаний ощущают люди, недавно сменившие позицию в компании на более топовую. Базовые программы МВA такому человеку, как правило, не подходят. Обстановка, в которой ему приходится работать, лучше всего описана американцем Гэри Хэмилом: "Мы оказались в новых и крайне жестких условиях. Вчерашние успехи никогда еще не значили так мало. Сегодняшние успехи никогда еще не были настолько уязвимы. Будущее никогда еще не было настолько туманным".

С. Ф.: Начав семинары, мы увидели, что российский бизнес развивается и взрослеет. Образ российского бизнеса, который рисуют на Западе, - совокупность людей, которые, кроме денег, ничего не видят - совершенно искаженный образ. Это люди, которые стремятся к интеллектуализации своей деятельности, а не просто к бизнесу как к практике.

Привычная конкуренция

В середине второго дня семинара (а каждая тема обсуждается всего два дня) участники, разбитые организаторами на четыре группы, начинают работать над кейсами. Конференц-залы Holiday Inn в этот момент до боли напоминают коридоры мехмата в период сессии. Одна группа сидит, почти соприкасаясь лбами, и вполголоса что-то обсуждает. В другой сразу выделяется лидер, мгновенно организовавший работу остальных. Третья разделилась на две подгруппы, каждая видит проблему по-своему - пытаются договориться. Они перестают замечать преподавателей и фотографа, они никого не видят и не слышат: их захватила привычная стихия - азарт.

И. Л.: Начинает работать простой механизм - они же люди с повышенной склонностью к конкуренции. Пока они сидят в зале, а мы у доски пляшем, они "самые умные". А тут он должен выйти и не осрамиться перед преподавателями и коллегами. Элемент конкуренции - это сильный мотив. Вы не слышали, как они спорят по поводу того, в какую группу их включат: "Почему меня опять в одну группу с этими людьми? Я опять не выиграю". Они хотят быть первыми.

Вечером второго дня преподаватели и студенты меняются местами - группы проводят презентацию кейсов. Опять появляются схемы, кто-то докладывает по пунктам, кто-то оживленно жестикулирует, стараясь убедить аудиторию в своей правоте. Группы для обсуждения кейсов подбираются каждый раз разные - топ-менеджер должен уметь общаться с кем угодно.

Сами ведущие признаются, что раз от раза им все труднее определить победителя. Оценить нужно глубину анализа, точность ответов на вопросы (можно "увязнуть" в кейсе и начать описывать историю компании вместо того, чтобы отвечать на вопросы). Сколько человек участвует в презентации - не поддалась ли группа соблазну бросить на амбразуру одного самого бойкого. И, конечно, артистизм.

- Для чего нужны кейсы?

И. Л.: Мы добиваемся активизации знаний. Он сидит, слушает, в нем накапливается информация, а тут ему говорят: вот реальная компания, с такими-то цифрами, давай подумаем про нее. И они начинают весь инструментарий, который им давали, активно применять для этого и для дальнейших кейсов. Им самим приятно, что они не аморфно, "на интуиции" ведут анализ, а уже есть некий инструментарий, которым они пользуются - как поставить задачу, как проанализировать, как показать, почему он к этим выводам пришел.

Наверное, лучшим отзывом слушателей о программе служит тот факт, что все они, несмотря на занятость, собираются на каждом семинаре "как штык". Тем не менее я все же спросила их мнение о семинарах и несколько разочаровалась. Нет, они с удовольствием делятся впечатлениями, но, во-первых, им явно гораздо интереснее обсудить только что услышанное друг с другом или с кем-то из преподавателей, и их просто жаль отрывать от этого. А во-вторых, возникает ощущение, что они сговорились. У кого ни спросишь, зачем, мол, вы сюда пришли, говорят одно и то же: "Сначала люди набирают богатый практический опыт, потом нужны систематизация и базовые знания", "нужно увидеть свое предприятие со стороны", "пообщаться, узнать о проблемах других, понять, насколько репрезентативны твои проблемы - один ты или нет". И, конечно, все отмечали возможность неформального профессионального общения.

Факторы уникальности

На прямой вопрос, чем уникальна и замечательна программа, ее автор отвечать отказался наотрез. "Во-первых, то, что мы делаем, оценивает рынок - аудитория. И то, что приходят и остаются, - это оценка. Во-вторых, для меня как бизнесмена успех проекта свидетельствует о том, что в России можно делать высокоприбыльный интеллектуальный бизнес, на него есть платежеспособный спрос. И это меня чрезвычайно радует. А в-третьих, пока никакой похожей программы в России просто не существует".

И все-таки попробуем зафиксировать факторы уникальности в соответствии с личными наблюдениями.

1. Преподаватели. Команда харизматических преподавателей, имеющих большой опыт консультирования в российском бизнесе, идеально работающая вместе.

2. Методология. Подбор тем, актуальных именно сейчас и именно для отечественных бизнесменов. Проблемный подход к изучению тем - одна проблема рассматривается с точки зрения нескольких областей менеджмента. Быстрый темп, много примеров, схем, иллюстраций - большой объем живого материала, настроенного под российского слушателя.

3. Эффект для слушателя. Отрыв от текучки. Возможность потусоваться среди равных и поговорить на темы, интересные людям их круга. Работа с кейсами, дающая возможность активизировать знания, приобретенные на семинарах. Расширение кругозора и общая интеллектуальная стимуляция.