По пути из челябинского аэропорта встречавший меня менеджер местной оптово-розничной компании МАВТ, торгующей алкоголем, вдруг свернул с трассы и подрулил к типичному унылому панельному зданию, стоящему среди потемневших от времени деревянных одноэтажных домов частного сектора. Как пояснил мой попутчик, это депрессивный район города - здесь живут работники предприятий, все еще не оправившихся от кризиса. В пристройке к панельному жилому дому МАВТ разместила одну из своих розничных торговых точек.
Здесь в ярко освещенных изнутри витринных шкафах светлого дерева стояли дорогие коньяки, джин и виски известных марок, вина из Франции и Италии, Испании и Германии, Чили и Аргентины. Чуть подальше столь же призывно светились шкафы с русскими водками и молдавскими "букетами". Нам радостно улыбались три продавца. На вопрос, где покупатели, мне ответили: "К вечеру будут". Тут с улицы вошли два тинейджера. Робко переминаясь на пороге, они поинтересовались, торгуют ли здесь кока-колой. Продавец подвел их к одному из сиявших шкафов. Тихо посовещавшись, ребята ушли без покупки, хотя кока стоила здесь даже меньше, чем в обычных продуктовых магазинах (я потом специально посмотрела).
Возвращались на трассу мы уже по другой улице. На ней выстроились в ряд несколько добротных кирпичных особняков. "Вот здесь наши 'новые челябинцы' строятся. Они уже хотят жить в хороших домах, 'мерседесы' покупают, но все еще только дешевую водку пьют. Но ничего, скоро поймут, что их уровень жизни требует другого алкоголя. А наш магазин - рядом", - заметил мой спутник.
Зигзаги коммерции
Компания МАВТ сегодня реализует нетривиальную бизнес-идею: на локальном провинциальном рынке - в Челябинской области - создает специализированную алкогольную розничную сеть с ассортиментом, рассчитанным на покупателя, который ориентирован на европейские стандарты потребления. К этой идее совладельцы фирмы - Александр Сафронов и Андрей Зуев - пришли не сразу.
До перестройки партнеры работали в НИИ и занимались созданием автоматизированных систем управления, потом перешли на разработку программного обеспечения и поставки компьютерной техники под проекты автоматизации крупных заводов. Когда государство перестало финансировать эти проекты, а у предприятий закончились оборотные средства, наши герои взяли в аренду отдел в местном торговом центре и стали продавать компьютеры в розницу. Дело шло, но медленно.
Через некоторое время бывшие научные сотрудники заметили, что рядом молодые ребята бойко торгуют импортным алкоголем. "Там было столько народу, мы были поражены, - рассказывает Александр Сафронов. - Посовещались с неделю и решили: деньги не пахнут. Не получается зарабатывать на компьютерах - давай займемся спиртным. Знаете, каждый мужчина считает себя специалистом в трех вещах: футболе, женщинах и алкоголе. Первую партию продали за один день с пятидесятипроцентной наценкой, нас ошарашил такой результат".
Бизнес разворачивался споро, но через некоторое время государство стало ужесточать условия работы алкогольной розницы. Оптовая торговля спиртным оказалась выгоднее розничной, и МАВТ переключилась на опт. А недавно ситуация на рынке вновь резко изменилась: из-за усиливающейся конкуренции оптовая наценка стала резко снижаться, и за последние два года упала на 30-40%. И МАВТ решила вернуться к рознице, где все еще можно получать достаточную маржу, но уже на другой основе - на основе сетевой торговли. Новый поворот бизнеса требовал свежих идей, некоторые из которых появлялись совсем неожиданно.
Составляющие успеха компании МАВТ
- Оригинальная бизнес-идея - создать сеть розничных винных магазинов европейского уровня
- Знание условий функционирования своего и смежных с ним рынков, гибкое реагирование на рыночные колебания
- Деловая этика собственников бизнеса, способствующая накоплению капитала
Проблемы, тормозящие ее развитие
- Сосредоточенность на решении текущих проблем в ущерб стратегическому развитию
- Ограниченность финансовых средств
- Трудности в реформировании системы управления
Однажды совладельцы и одновременно топ-менеджеры МАВТ заехали посмотреть, как обстоят дела на складе. Там они заметили среди мужчин, таскающих коробки с напитками, "рыженького худенького", по выражению Александра Сафронова, паренька. Поинтересовались: кто таков. Оказалось, что так зарабатывает на жизнь бывший университетский преподаватель латыни и французского. Бизнесмены решили, что человек с такой профессией - находка для компании, торгующей разными шабли и шардонне и прочими многочисленными шато. "Когда человек берет бутылку и начинает читать с листа все, что написано на этикетке, это производит большое впечатление", - замечает г-н Сафронов.
Заинтересовавшись "нестандартным" грузчиком, партнеры по бизнесу неожиданно даже для себя вышли на новый этап развития своей розницы. "В городе никогда не было продавцов-консультантов, только продавцы-операторы, - рассказывает бывший грузчик, а теперь консультант в центральном магазине МАВТ Андрей Лапшин. - Сначала посетителям было непривычно, что кто-то может подсказать, помочь выбрать. Приходилось завоевывать клиента. Но постепенно сложился круг людей, с которыми я общаюсь постоянно". Теперь клиенту при выборе вин объясняют, почему шардонне французское и чилийское - совершенно разные вина, хотя сорт винограда один. "В Чили, южной стране, - говорит Андрей Лапшин, - очень жаркий климат придает вину дополнительные качества: в нем начинает чувствоваться вкус тропических фруктов, оно становится более насыщенным". Подобную консультацию вы непременно получите в любом магазине МАВТ, а их сегодня в области около десятка. Через год-два, по словам руководителей компании, число магазинов должно удвоиться.
Под градусом
Счастливые случайности, в том числе и в бизнесе, чаще всего, как известно, бывают хорошо подготовлены. Вот и у МАВТ звездная бизнес-идея с розничной сетью и продавцами-консультантами - это результат постоянного и тщательного анализа рынка и опыта конкурентов, причем не только в Челябинском регионе и не только в алкогольной отрасли.
Главное, что волнует сегодня регионалов, - это близкая перспектива прихода столичных продовольственных сетей с их гигантскими, по местным меркам, капиталами. "Мы посмотрели, что происходит в центре. Туда идут зарубежные игроки, а московские, конечно, пойдут в регионы", - говорит Андрей Зуев. Поэтому МАВТ начала выстраивать линию "географической обороны" против москвичей и питерцев - точно так же, как те в свое время готовились к приходу иностранных сетей, спеша застолбить более выгодные площадки. МАВТ пошла из Челябинска в область, справедливо полагая, что "варяги" начнут экспансию с областного центра. Уже построены оптово-розничные магазины в Златоусте, третьем по величине городе области, в Юрюзани, расположенной рядом с местным горнолыжным курортом, а также в Сатке и Кыштыме. Кроме того, чтобы противостоять столичным сетям, решено формировать "своего", лояльного покупателя.
В компании давно заметили, что в Челябинске начал складываться средний класс. Если говорить о торговле алкоголем, то здесь тенденция проявилась в том, что с 2000 года наметился рост не водочного, а винного рынка, правда, пока преимущественно в низшем ценовом диапазоне -60-120 рублей за бутылку. Сегодня этот сегмент увеличился в шесть-семь раз. "Вино - именно тот продукт, который ориентирован на доходы и вкусы среднего класса, и потенциал для нашего развития - те слои населения, которые в ближайшей перспективе смогут позволить себе с водки перейти на вино. Не секрет, что стоимость алкоголя в водке в среднем в четыре раза ниже, чем в вине: бутылка водки стоит пятьдесят рублей, и спирта там сорок процентов, а в бутылке вина за шестьдесят рублей всего девять-десять процентов спирта", - рассуждает Виктор Тарасов, исполнительный директор МАВТ.
В компании стараются оказывать влияние на формирование вкуса своих клиентов. "Мой первый покупатель, - рассказывает Андрей Лапшин, - случайно зашел в наш магазин, что-то у меня спросил, мы вместе ходили у витрин, крутили в руках бутылки, я ему рассказал все, что знал к тому времени. А потом он снова пришел и рассказал мне, что ему понравилось, что нет. И так не раз. Фактически, мы вместе учились разбираться в вине. А сейчас он может себе позволить путешествовать за границу, пить вина там, и он заходит ко мне, делится впечатлениями, советует". По словам Александра Сафронова, розничный бизнес МАВТ будет постепенно двигаться из массового сегмента в сегмент дорогой продукции. "Мы уверены, что потребление элитных напитков, которые никогда не появятся в супермаркетах, будет расти, и мы со своим видением рынка окажемся как нельзя более кстати", - говорит он.
Что касается конкуренции собственно в алкогольной отрасли, то и здесь МАВТ сумела занять правильную позицию - заметив рост интереса челябинцев к вину, компания, расширив ассортимент, продолжает зарабатывать на опте и смогла выйти в розницу.
Между тем зарабатывать на оптовой торговле спиртным в регионе сегодня, когда на рынке появилось множество игроков, вследствие чего резко упали наценки на наиболее популярную продукцию, стало очень непросто. Речь идет о так называемом биржевом товаре, каковым являются практически все водки, коньяки (говорят, "Хеннесси" стал почти что национальным российским напитком), шампанское (впрочем, биржевым - особо востребованным - товаром оно становится только под Новый год), мартини. "Наценки упали настолько, что многие продают алкоголь практически по себестоимости, а то и вовсе работают в минус, - говорит Вячеслав Сафронов, руководитель отдела продаж МАВТ. - На нулевом уровне все стараются удержаться на плаву до сентября. Потом начинается предновогодний квартал, и в это время все зарабатывают. Дело в том, что прекратить продавать по себестоимости - значит сократить объем и оборачиваемость средств, а остановить компанию намного болезненнее, чем поддерживать ее нулевую рентабельность. Хотя это все равно тупиковый путь, мы это уже проходили в прошлом году: работали в нулевом режиме полгода и пришли к критической точке. Мы решили, что такой вариант для нас не годится, и расширили ассортимент вин".
Пару лет назад, когда на рынке работали только крупные компании, им удалось договориться о наценках. Но сейчас игроков, как уже было сказано, слишком много, к тому же ситуация усугубляется непродуманностью действий водочных производителей. По мнению Александра Сафронова, водочники совершают большую ошибку, не занимаясь формированием каналов сбыта и полагая, что их товар пойдет в любом случае. Это не так. Например, в декабре 2002 года один из именитейших российских ликеро-водочных заводов, пользуясь популярностью своей марки, вынудил челябинских торговцев взять партию водки, намного превышавшую реальный спрос. Перед угрозой остаться в сезон без товара торговцы поднатужились и выкупили весь требуемый объем, но затем месяца три не обращались к тому поставщику.
Оправданной в таких условиях может стать только собственная продуманная политика, которую МАВТ и вырабатывает. "Нужно грамотно строить ассортимент: держать биржевой товар, ничего на нем не зарабатывая, а зарабатывать на другом", - рассказывают в отделе продаж МАВТ. Кроме того, клиенту, то есть розничному торговцу, легче работать с поставщиком, предлагающим широкий выбор товара, а не метаться между десятью торговцами узкой специализации, сравнивая цены и закупая у одного одно, у другого - другое. Наконец, у крупного поставщика, по идее, должны быть ниже цены, да еще там могут посоветовать, какие напитки и в каком соотношении следует закупать, чтобы достичь оптимального уровня оборачиваемости.
"Сейчас мы советуем обратить внимание на вина Нового Света, которые должны присутствовать на полках супермаркета, - продолжает разговор Александр Сафронов. - Ведь они не менее качественные, чем итальянские и французские, сделаны по тем же технологиям и при этом достаточно дешевы, поскольку не приходится платить за брэнд. С другой стороны, европейские вина пока являются неким эталоном, и как стандарт, с которым сравнивается продукция всех остальных, их будет воспринимать еще не одно поколение. Так что мы говорим своим клиентам: как бы ни были привлекательны цены южноамериканских вин, но семьдесят процентов ассортимента должны составлять вина из традиционных стран-производителей. Приходится проявлять настойчивость и вводя перспективные позиции. Например, водку "Nemiroff" поначалу немногие хотели брать, так как ее не знали. Но мы-то в своих магазинах уже установили, что эта марка привлекает покупателя. Вот мы и уговаривали - возьмите, пусть хоть месяц постоит на полке, чуть не насильно заставляли попробовать. Сейчас все довольны".
Через оптовое звено МАВТ продолжает реализовывать и самые дешевые вина, портвейны, которых уже не встретишь в розничных магазинах самой компании. "Покупатель на периферии требует этого", - поясняют менеджеры.
Кризис среднего возраста
Хаотичный алкогольный рынок и угроза вторжения "варягов" подстегнули владельцев МАВТ к совершенствованию управления фирмой. "Честно говоря, мы испугались, что нас проглотят, и начали вкладываться в совершенствование менеджмента", - говорит Андрей Зуев. По его оценкам, примерно половину прироста оборота компании в 2002 году (а он увеличился в полтора раза) обеспечили именно эти вложения.
Впрочем, так или иначе менять менеджмент все равно пришлось бы. МАВТ переживает кризис управленческих подходов, типичный для фирмы среднего размера и возраста. "Прежде это была дружеская компания, - поясняет Андрей Зуев. - Все во всем участвовали. Было все просто, обозримо". Теперь же, когда в компании работает около трехсот человек и структура ее усложняется, приходится рассредоточивать функции менеджмента, налаживать управление по процедурам. Событием для компании стал недавний приход управленцев со стороны - финансового директора и руководителя маркетингового направления.
Владельцы МАВТ говорят, что готовы поделиться полномочиями. "Сейчас для нас в сохранении централизованного управления есть большой риск, - резонно замечает Андрей Зуев. - Ведь хочется добиться хорошей управляемости, так, чтобы информация поступала достаточно быстро и сверху вниз, и снизу вверх, и по горизонтали. Да и известно, что авторитарный стиль управления ведет к тому, что нижестоящие стараются перестраховываться, не брать на себя ответственность".
Но пока в процессе делегирования ответственности постоянно возникают проблемы. Например, каждый торговый агент имеет право в установленных пределах манипулировать скидкой, предоставляемой розничным клиентам. Но иной раз для увеличения объемов продаж агенты готовы на такие уступки, которые, по мнению собственников, противоречат интересам компании. Не всегда правильно пользуются своими полномочиями и руководители подразделений. По мнению владельцев, они выбирают затратный способ решения проблемы роста - увеличивают штат, не пытаясь перераспределить обязанности внутри подразделения или отладить взаимодействие с другими отделами. "Получается, что делегирование ответственности - тоже риск и поиск постоянного компромисса в процессе роста", - заключает Зуев.
По этой причине в МАВТ занялись разработкой системы мотивации, связывающей результаты труда каждого с результатами компании в целом. Правда, нанять для этого менеджера по кадрам владельцы компании пока не готовы, вот и приходится им самим вместе с линейными менеджерами решать проблемы управления персоналом. "Хорошо, если удается найти однозначно объективный критерий оценки, - рассуждает Андрей Зуев. - Например, на складе таким критерием может служить объем обработанного сотрудником товара. Но как быть с отделом продаж? Как сочетать мотивацию на общий валовой объем и доходность?"
Дефицит целей
Александр Сафронов и Андрей Зуев гордятся тем, что их компания вышла в "середняки", и тем, что этого удалось достичь благодаря определенному стилю ведения дела. "Мы начинали с нуля, учились жить по-новому, старались все делать правильно, действовать исключительно в правовом поле. Но фирмы, работающие так, за тот срок, что мы существуем, могут стать только средними игроками. Для превращения в крупную компанию нужна мощная финансовая подпитка. А мы живем на собственные средства и все эти годы старались тратить на себя как можно меньше", - говорит Андрей Зуев. "Я вот до сих пор на 'Волге' езжу, - вторит ему Александр Сафронов. - Хотя могу вытащить из оборота деньги и купить себе 'мерседес'. Но у нас все деньги идут в дело".
Ольга Селлер, начальник финансового отдела МАВТ, рассказывает, что она, прежде чем согласилась перейти на работу в эту фирму, познакомилась с ее отчетностью и была удивлена: "Мне сразу бросилось в глаза динамичное развитие компании. Валюта баланса за два года выросла в два с лишним раза. Собственный капитал увеличился на 85 процентов, внеоборотные активы - на 207. Я вижу: люди умеют работать и не тратят деньги на свои сиюминутные потребности. Они как Плюшкин и Коробочка: все складывают в свою кубышку, наращивают активы. Меня это и привлекло: с ними можно быть уверенной в завтрашнем дне".
Про экономность хозяев МАВТ в компании ходит много историй. Так, один из владельцев, согласившись под давлением менеджеров страховать поставки по железной дороге, еще долго сомневался: стоит ли отстегивать страховщикам миллионы. Примирило его с новыми затратами лишь наступление страхового случая: большая партия товара перевозилась в неисправном термовагоне в тридцатиградусный предновогодний мороз. Дорогое вино было испорчено, и только страховка возместила потерю. А вот другой пример вынужденной экономии. Выкупая и переоборудуя торговые помещения, МАВТ сохраняет за ними старые, привычные для жителей названия. Единая сетевая марка не вводится - ведь пришлось бы провести рекламную кампанию, знакомящую публику с новым брэндом. Реклама же конкретных адресов дает более скорую отдачу, чем затраты на брэндирование. Впрочем, подобное сокращение издержек чревато в недалеком будущем большими проблемами, речь о которых пойдет ниже.
Однако некоторые проблемы развития бизнеса очевидны уже сегодня. В последнее время МАВТ показывает высокие темпы роста: оборот с 1999 года вырос в четыре раза и достиг 24 млн долларов. Тем не менее если два года назад доля компании на челябинском рынке алкоголя достигала 40%, то сейчас она снизилась до 25%. И владельцы, и менеджеры МАВТ полагают, что на прежние позиции вряд ли удастся вернуться - слишком сильно с тех пор изменился рынок. Как считает Александр Сафронов, через два-три года компания вообще достигнет потолка на рынке торговли алкоголем - и произойдет это под действием рыночных факторов, а не институциональных. Дело в том, что алкогольный рынок сильно локализован: власти сопредельных с Челябинской областей установили жесткие административные барьеры для "чужих" оптовиков. А это затрудняет географическую экспансию, в том числе и в самом выигрышном для МАВТ сегменте - розничном. Ведь, не имея возможности продвинуться в соседние области как оптовик, МАВТ вынуждена будет опираться на местных поставщиков и, следовательно, потеряет возможность жестко - как это происходит в ее родной Челябинской области - управлять ассортиментом магазинов.
Что делать дальше, непонятно. Прокручиваются разные варианты. Андрей Зуев предлагает двинуть магазины МАВТ в сторону продуктовой розницы. Александр Сафронов думает о возможном финансовом участии компании в производстве российского вина. Ольга Селлер предлагает владельцам диверсифицировать бизнес, создав сеть кафе или ресторанов. Все эти проекты в МАВТ пристально изучают с точки зрения приемлемости рисков для средней компании. Но если ни один из вариантов не будет принят, весьма вероятен совсем нежелательный сценарий: компания превратится из оптовой в чисто логистическую, занимающуюся обслуживанием крупной розницы, - ничего другого ей просто не останется.
Таким образом, на сегодняшнем этапе развития главной проблемой МАВТ представляется отсутствие собственной стратегии. Из-за этого борьба за сохранение и развитие бизнеса ведется "на короткой дистанции": так легче сбалансировать расходы и доходы. Но в долговременном плане этот подход не работает - затраты действительно могут оказаться неэффективными, поскольку не определена цель. Например, чем дольше МАВТ будет колебаться в отношении продуктовой розницы, для которой требуются просторные помещения, тем неэффективнее окажутся нынешние вложения в небольшие торговые точки. А когда административные барьеры на алкогольном рынке все-таки рухнут (что рано или поздно обязательно произойдет) и МАВТ получит шанс выйти за пределы области, нынешняя экономия на брэнде еще аукнется, поскольку начинать раскрутку придется с нуля в еще более высококонкурентной среде.
Компания МАВТ была создана в 1991 году. Специализируется на оптово-розничной торговле алкоголем, имеет семь магазинов в Челябинске и четыре - в городах Челябинской области. Оборот - 24 млн долларов. Численность персонала - 300 человек.
Видимо, МАВТ предстоит отказаться от политики самоограничения во всем - ведь стесненные в средствах владельцы компании ограничивают не только свои потребности, но и амбиции. Между тем, как говорят консультанты, правильная, даже среднесрочная, стратегия позволяет увидеть новые источники финансирования. Тому есть масса примеров. Приведу только один, относительно свежий, свидетельствующий еще и о том, что проблема компании МАВТ - типичная проблема небольших компаний, особенно региональных.
Несколько недель назад на заседании секции розничной торговли форума "Стратегии регионального развития", проходившем в Казани, казанские ритейлеры хором сетовали на недоступность для них столь же дешевых источников капиталов, как для осваивающих Поволжье московских сетей. И вдруг владелец местной сети спортивных товаров "Скат" в своем выступлении заводит речь совсем о другом: как он сумел собрать капитал, чтобы превратить небольшой разваливающийся домик в центре города в современное торговое предприятие. Он выпустил в обращение акции на 50 млн рублей и, сохранив за собой контрольный пакет, получил инвестиционные средства. Да еще у банков под залог уже накопленной недвижимости кредит попросил.
К слову сказать, присутствовавшие на казанском форуме аналитики торгового бизнеса косвенно подтвердили: все, что ранее делала МАВТ, было оправданно и позволило компании занять нынешнее положение в Челябинском регионе. Они рекомендуют всем региональным торговым сетям занимать ниши, которые не интересны крупным ритейлерам из центра, ориентированным на массовые технологии. Действительно, те не будут возиться с небольшими партиями эксклюзивного вина для знатоков, а магазины средних компаний - и МАВТ из таких - создаются именно для этого. Получается, что Александру Сафронову и Андрею Зуеву осталось лишь выбрать достойную их компании цель.
