В группе риска

Рейтинговое агентство "Эксперт РА" по инициативе компании IBS провело исследование факторов риска внедрения ERP-систем на отечественных предприятиях*. Лишь один из двадцати проектов по автоматизации управления компании можно признать безупречным. Причина в том, что мало кто всерьез анализирует риски проекта перед его запуском

По оценкам консультантов, десятая часть отечественных проектов внедрения учетно-управленческих систем (Enterprise Resource Planning, ERP) никогда не доводится до конца. Около 30% заканчиваются с превышением сроков и бюджета более чем на треть. Еще примерно половина проектов завершается более или менее вовремя и в рамках бюджета, но при этом не соответствует изначальным ожиданиям (не реализован намеченный объем автоматизации хозяйственных процессов). И лишь менее 5% проектов завершаются в срок, вписываются в бюджет и обеспечивают полную функциональность. Поиск виноватых - дело неблагодарное. Гораздо важнее разобраться с факторами риска, тяжестью их последствий и тем, как этих факторов избежать. С этой целью мы провели около двух десятков углубленных интервью с консультантами, занимающимися внедрением ERP-систем, а также с разработчиками и заказчиками этих систем.

Сбои на старте

То, что на стадии предварительной проработки проекта (первые 10%) закладывается более 90% его полезности, общеизвестно. Тем не менее многие эту простую истину забывают, когда дело доходит до конкретных проектов.

По словам Германа Суконникова из Deloitte & Touche, самая распространенная ошибка на начальном этапе - этапе принятия решения о внедрении - это слабая проработка целей. Многие заказчики начинают проект сразу с выбора конкретной системы. Именно поэтому позднее им не удается придерживаться четкого плана внедрения и правильно определить бюджет проекта. Более того, при таком подходе изначально отсутствуют критерии для оценки успешности проекта.

Из неясности целей следует следующая ошибка - увлечение модой на те или иные программные продукты, или "гипноз брэнда", по выражению Сергея Брускина из Robertson & Blums. Некоторые руководители считают, что им вообще незачем тратить время на выбор - достаточно посмотреть, какие системы внедрены у коллег в крупнейших российских компаниях, и взять наиболее распространенную.

Не менее пагубна и другая крайность - поиск идеала, в совершенстве отвечающего специфике предприятия. По единодушному мнению консультантов, доработки неизбежны. Главное, чтобы они не переходили разумную грань, за которой "дописки" и "заплатки" начинают наслаиваться на предыдущие изменения, система становится необозримой и развивать ее дальше уже невозможно.

Наконец, в немалой степени подрывает успех ERP отсутствие в России тендерной культуры, неотработанность процедур принятия решения. Зачастую внедрение учетно-управленческой системы лоббирует конкретный отдел, например финансовый, и именно его сотрудники как инициаторы проекта выбирают программный продукт. Естественно, что при этом выбор осуществляется исходя главным образом из потребностей финансовой службы. Позже выясняется, что система не соответствует нуждам других ключевых подразделений - например, производства или снабжения. Распространена и другая крайность - когда тендерное задание составляется не на основе ключевых требований к системе, а путем простого сбора и обобщения заявок от всех подразделений. В результате получается длинный, сложный, а главное - практически бесполезный список. Хуже всего, что такой подход обычно учитывает исключительно текущие требования подразделений, а не стратегические цели компании в целом.

Хотя все вышеперечисленные ошибки довольно тривиальны, наше исследование показало, что избежать их мало кому удается. Эти ошибки, в свою очередь, резко повышают все проектные риски (см. график 1,2).

По общему мнению консультантов, наиболее тяжкие последствия имеют факторы риска, связанные с отсутствием у предприятия долгосрочной стратегии в области ИТ. А это часто приводит к несоответствию функциональных возможностей системы масштабу бизнеса предприятия (система либо слишком сложна, либо наоборот - не позволяет предприятию развиваться). Проекты также сильно страдают из-за заниженной оценки заказчиком размера сопутствующих организационных преобразований.

Заказчики в основном согласны с консультантами. За исключением одного пункта - ИТ-стратегии. Как говорится, не страшит то, чего не понимаешь. Однако минимизация почти всех рисков без единой стратегии, как показывает опыт консультантов, просто невозможна.

В поисках консультанта

Одновременно с программным продуктом предприятия выбирают и поставщика услуг по его внедрению, то есть консультанта. Задача эта осложняется тем, что качество услуг консультанта можно оценить лишь по завершении проекта. Поэтому не удивляет и убежденность заказчиков в том, что меньше всего рискуют предприятия, отказавшиеся от услуг внешних консультантов и внедряющие систему собственными силами. Больше всего рискуют ошибиться и нанести ущерб своему проекту те предприятия, которые выбирают консультанта по принципу минимальной стоимости его услуг либо многочисленности клиентской базы, обилия в ней громких имен.

Заказчики, уже пережившие внедрение, рекомендуют ориентироваться прежде всего на число удачно завершенных проектов, причем желательно в соответствующей отрасли. Они отмечают, что лишь независимые консультанты, не аффилированные ни с одним поставщиком программных продуктов либо связанные партнерскими отношениями с несколькими поставщиками одновременно, способны квалифицированно и непредвзято сопоставить требования конкретного предприятия с характеристиками различных учетно-управленческих систем.

Практический опыт заказчиков - "Силовые машины". "В результате долгих внешних и внутренних переговоров, - рассказывает Александр Раскатов, финансовый директор холдинга 'Силовые машины' (в его состав входят четыре завода - Ленинградский металлический, "Электросила", Завод турбинных лопаток и Калужский турбинный завод. - 'Эксперт'), - мы пришли к классическому с финансовой точки зрения решению - не класть все яйца в одну корзину". Поэтому предприятие заключило генеральное соглашение с поставщиком системы компанией SAP, которая предоставила клиенту достаточно гибкие ценовые условия, а на разных заводах были созданы разные комбинации участия SAP, а также компаний T Systems и Siemens. По мнению Александра Раскатова, такая комбинация участников снизила зависимость холдинга от одного консультанта, позволила начать внедрение учетно-управленческих систем практически одновременно на всех заводах в Санкт-Петербурге и помогла сформировать механизм внутренней конкуренции, способствующий повышению эффективности внедрения. Главное, полагает г-н Раскатов, в том, что этот механизм сложился в результате открытых многосторонних переговоров, и это исключило создание не выгодных для холдинга партнерских альянсов.

Практический опыт заказчиков - "Протек", дистрибутор лекарственных препаратов. Основная трудность при выборе консультанта для "Протека" была сопряжена с тем, что зачастую в консалтинговых компаниях продают систему и дают обещания заказчику одни люди, а внедряют ее уже другие. Специалисты по внедрению, прошедшие школу реальных проектов, знают, что на деле не все так просто, как на словах, поэтому предприятие с самого начала старалось познакомиться с командой, которая непосредственно будет заниматься внедрением. Для выполнения проекта был выбран консорциум компаний. Однако, признают в "Протеке", обеспечить взаимодействие между компаниями консорциума оказалось довольно трудным делом, поэтому сегодня предприятие рекомендует выбирать все-таки одного консультанта. Кроме того, оказалось, что принцип "работа под ключ" тоже не сработал. Так, сначала в "Протеке" все ожидали, что придут консультанты, разработают методику, которую можно будет непосредственно реализовать, и все сделают. Однако и руководству, и сотрудникам пришлось намного активнее участвовать в проекте, чем им представлялось изначально.

Практический опыт заказчиков - "Руссо", российский производитель мужской одежды. В 1999-2000 годах монопольным правом на внедрение системы, выбранной компанией "Руссо", обладал лишь один поставщик, что предопределило выбор консультанта. А тот пошел на поводу у персонала предприятия, недостаточно твердо отстаивая разумные решения, и предпочел проделать огромную работу по модификации программ, что негативно повлияло и продолжает влиять как на качество функций и производительность системы, так и на стоимость сопровождения и легкость обновления версий. Сегодня специалисты "Руссо", опираясь на свой опыт, рекомендуют при выборе консультанта уделять особое внимание прямым контактам с компаниями, в которых данный консультант внедрял систему, а также проектной методологии и структуре команды проекта.

Каков план, такова и реализация

Ничуть не менее ответственным является другой подготовительный этап - планирование внедрения. Именно в это время закладываются наиболее болезненные последствия: срыв сроков, нереальный бюджет, ущербная функциональность. При этом консультанты и заказчики видят проблемы неодинаково.

Заказчиков более всего волнуют сроки. Они в основной своей массе полагают, что бороться с ошибками в планировании бюджета гораздо легче. При грамотном обосновании выбить у начальства дополнительные средства на начатый проект удается почти всегда, а вот за срыв сроков придется отвечать.

Консультанты же на первое место ставят неэффективный организационный план внедрения и бюджет (им-то выбить дополнительные деньги гораздо сложнее). При этом их опыт показывает, что чаще всего плановая смета оказывается превышенной из-за более высоких, чем предполагалось, затрат на работы по внедрению, причем перерасход по этой статье достигает 30-100%.

Расхождения между планом и фактом неизбежны при неправильной постановке задач. В этом отношении российские клиенты склонны впадать в крайности: они либо увязают в бесконечных обследованиях, либо полностью пренебрегают постановкой исходных требований.

Многие из них убеждены, что в превышении сроков часто повинен сам консультант, который хочет продать свои проектные услуги и берет на себя невыполнимые обещания. Недостаточно опытный консультант попадает в плен заблуждения, что сроки можно сократить за счет выделения дополнительных специалистов, не учитывая реальных ограничений.

Николай Красилов из "Галактики" говорит, что избежать срыва сроков по вине консультанта можно, если назначить на проект со стороны консультанта опытного менеджера. Он определит, идет ли речь о типовом или новаторском проекте, и в последнем случае заложит в план дополнительный резерв времени для своих сотрудников. Елена Парменова из SAP CIS отмечает, что при планировании проекта, как правило, недостаточно внимания уделяется человеческому фактору. Например, изменения в процессах, рабочих регламентах и форматах, неизбежные при внедрении, скорее всего вызовут у сотрудников негативную реакцию, поэтому для постепенной подготовки людей к новой системе должны быть запланированы специальные мероприятия. Другой важный момент, который обязательно нужно учитывать при планировании, - это скорость, с которой заказчик принимает решения по проектным вопросам.

Что же касается стоимости, то она превышает плановую обычно либо потому, что с самого начала были неправильно определены границы проекта, либо потому, что в ходе проекта сменились приоритеты и возникли дополнительные задачи. То есть, приступая к проекту, заказчик не всегда до конца знает, что ему нужно. Более того, ему не всегда удается объяснить: бесполезно строить какие-либо планы, если хозяйственные процессы предприятия меняются быстрее внедрения.

Опыт заказчика - "Руссо". Предполагаемая стоимость покупки и поэтапного внедрения учетно-управленческой системы была оценена в ходе предпроектного обследования, проведенного поставщиком до закупки и внедрения системы и оплаченного предприятием. Однако после успешного запуска первого этапа стало очевидно, что риски нарушения планов внедрения по стоимости и окупаемости слишком велики. Предприятие приостановило проект на некоторое время, в течение которого были выделены и подготовлены внутренние ресурсы для последующей поддержки и развития системы. На базе этой группы была создана отдельная консалтинговая компания, которая стала официальным партнером поставщика. Кроме того, в это время предприятие усиленно занималось формализацией и оптимизацией своих хозяйственных процессов, поэтому лучше подготовилось к восприятию преимуществ системы класса ERP. Как уверяют в "Руссо", доверив обязанности по сопровождению и развитию системы своему новому консультанту, компания значительно продвинулась вперед в реализации проекта и уложилась в первоначально намеченные ресурсы.

Опыт заказчика - "Никомед Фарма", крупная фармацевтическая компания. Валерий Корзелев, руководитель проекта по внедрению MBS Navision, считает неожиданные изменения в российском законодательстве (бухгалтерском, налоговом, таможенном) весьма серьезным риском. Самое плохое, по его мнению, то, что этот риск невозможно предвидеть и заложить в техническое задание. Например, после начала проекта в компании в мае 2003 года изменилось налоговое законодательство - в частности, было принято распоряжение по изменению расчетов отсроченных налоговых активов и налоговых обязательств. "Проект был в полном разгаре, реагировать на эти изменения нужно было быстро, - рассказывает Валерий Корзелев, - поэтому мы не могли ждать официальной доработки системы ее поставщиком". Предприятию пришлось вносить все изменения в систему самостоятельно с помощью консультантов, что потребовало больших трудозатрат и увеличения стоимости проекта. Хорошо еще, что консультанты помогли решить проблему быстро и качественно, но ведь далеко не все консалтинговые компании, убежден Валерий Корзелев, обладают достаточными ресурсами и квалификацией.

Любой успешный проект в середине похож на провал

На этапе собственно внедрения, с одной стороны, в полной мере начинают проявляться риски, заложенные на предыдущих стадиях (постановочные риски), с другой - многочисленные собственные технологические и организационные риски (см. график 3,4). К ним добавляются и "сквозные" факторы, реализующиеся практически на каждом этапе проекта.

К "сквозным" относятся прежде всего политические риски - зачастую проект по внедрению учетно-управленческой системы служит рычагом политической борьбы на предприятии. Если проект затрагивает сферу жизненных интересов больших коллективов и руководителей высшего звена, контролирующих собственность, товарные и денежные потоки, то даже при идеальных планировании и организации внедрения могут возникнуть значительные проблемы.

Кроме того, наши эксперты особо выделяют "сквозной" риск, связанный с распределением нагрузки между заказчиком и консультантом. Доля работ, выполняемых консультантами, должна снижаться в течение проекта. В противном случае система вряд ли приживется на предприятии.

Организационные риски, с точки зрения консультантов, на стадии внедрения превалируют. В первую очередь они обусловлены недостаточным участием высшего руководства в проекте. Риски возникают также из-за организационной неготовности предприятия к внедрению учетно-управленческой системы, точнее, из-за неформализованных хозяйственных процессов, отсутствия корпоративной нормативно-методической базы и проч. Наконец, проект может развиваться не так, как хотелось бы, из-за влияния человеческого фактора (сопротивления персонала, психологической усталости от проекта), а также из-за неэффективных коммуникаций.

По мнению наших экспертов, неприятие проекта со стороны персонала часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала поможет своевременная и регулярная разъяснительная работа, которая должна входить в обязанности участников проектной группы. По образному выражению Тиграна Атаяна из Deloitte & Touche, любой успешный проект в середине похож на провал: в это время у участников накапливается усталость, они разочарованы несоответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Недооценивать этого нельзя. Как показывает опыт, если проект не дает результата примерно в течение года, он, скорее всего, обречен.

Заказчики в принципе согласны с серьезностью организационных рисков, хотя проблем с руководством они предпочитают не замечать. Они полагают, что проект больше пострадает из-за негативного отношения персонала, несогласованности взаимодействия "предметников" и "айтишников", а также из-за беспорядка в хозяйственных процессах, нежели из-за невнимания к нему со стороны высокого начальства. Зато заказчики крайне озабочены технической стороной дела. Особенно они пеняют на жесткость учетно-управленческих систем, которые не поддерживают их уникальные бизнес-процессы. Тяжесть этого фактора оценивается как максимальная среди всех возможных за весь цикл проекта. На наш взгляд - это явный результат недоработок консультантов.

В целом же консультанты уверены, что основные проблемы при внедрении учетно-управленческих систем возникают из-за того, что клиент до конца не осознает своих потребностей и пренебрегает элементарными правилами проектного менеджмента, предпочитая разрешать трудности по мере их возникновения.

Риски в перспективе

После завершения проекта начинают проявляться долгосрочные риски, препятствующие эффективному использованию и дальнейшему развитию системы на предприятии. По мнению консультантов, главные долгосрочные риски порождаются неадекватной поддержкой внешних и внутренних изменений - прежде всего внутренних, ибо они, с точки зрения консультантов, важнее внешних. А вот заказчики больше всего боятся изменений в законодательстве и отношениях с государственными ведомствами.

Другой значительный долгосрочный риск связан с человеческим фактором, точнее, с уходом проектной команды заказчика (накопившей ценный опыт и потому весьма востребованной на рынке труда) после окончания проекта.

Наиболее остро разногласия между менеджерами и консультантами проявились при оценке проблемы информационной безопасности. Сотрудникам предприятий этот риск представляется абстрактным и маловероятным, тогда как умудренные опытом консультанты прекрасно понимают опасность утечки коммерческой информации изнутри компании. Они пытаются убедить в заказчиков в том, что думать о безопасности нужно не тогда, когда внедрение информационной системы уже закончено, а гораздо раньше - в тот момент, когда оно даже не начиналось.

Едины консультанты и заказчики в двух пунктах. Во-первых, в том, что лидерство среди долгосрочных рисков (и по тяжести ущерба, и по сложности минимизации) принадлежит факторам, связанным с реорганизацией предприятий, а также с утратой гибкости хозяйственных процессов.

Во-вторых, они единодушно оценили серьезность долгосрочных факторов риска как среднюю или низкую, а возможности их нейтрализации - как высокую. Следовательно, долгосрочные риски оказывают лишь второстепенное влияние на жизненный цикл учетно-управленческой системы, главное - это грамотное планирование и успешное внедрение.