Йонас Риддерстроле и Кьелл Нордстрем, что называется, проснулись знаменитыми в 2000 году, когда вышла их первая книга "Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта". Тогда они впервые попытались объяснить деловому сообществу, что эпоха массовых рынков и всеобщего копирования в бизнесе подошла к концу и что новая экономика нуждается прежде всего в массовом творчестве. Книга была переведена на 17 языков и стала бестселлером, а ее авторов журнал Business Life в 2001 году включил в пятерку лучших в рейтинге Лиги международных гуру менеджмента.
Новая книга "Караоке-капитализм" вышла на прошлой неделе и пока только по-шведски, в ноябре появится английская версия, а весной будущего года - русская. Однако презентацию книги в России Йонас Риддерстроле провел уже сейчас, и это не случайно. Дело в том, что российский читатель оказался наиболее восприимчив к идеям шведских профессоров. Так, продажи "Бизнеса в стиле фанк" в России намного превзошли не только ожидания авторов, но и - в несколько раз - продажи на американском рынке. И это несмотря на общепризнанный факт, что российские компании архаичны по своей организации и проходят сейчас стадию развития менеджмента примерно двадцатилетней давности.
По этому поводу, кстати, г-н Риддерстроле заметил, что, хотя он мало знаком с российским бизнесом, он верит в его будущее, потому что главный потенциал бизнеса в условиях новой экономики - это люди. Затем он произнес настоящий панегирик россиянам: "Каждый раз, когда я приезжаю сюда, я удивляюсь, как много вы уже сделали. Дело ведь не только в экономике, дело в людях. Такого количества умных людей, как в России, я не видел нигде. Люди здесь не просто умные - они настоящие, из плоти и крови, они страстные, и они хорошо обучены, причем не только в естественных науках, они читали классических авторов. То есть у вас хорошая база, и весь вопрос в том, чтобы верить в себя и двигаться вперед, обращая больше внимания на позитивные стороны, нежели на слабости. Потому что, поверьте мне, в любой экономике есть свои слабые стороны. Это неизбежно".
Впрочем, с характеристики именно слабых сторон современного капитализма и менеджмента началось интервью Йонаса Риддерстроле, которое он дал "Эксперту".
- Чем отличается книга "Караоке-капитализм" от предыдущей, "Бизнес в стиле фанк", - это новые идеи или развитие тех, что высказаны в первой книжке?
- Новая книга просто наполнена более богатым содержанием, над которым мы думали в течение большего времени. Она, с нашей точки зрения, больше соответствует интересам людей, которые работают или как-то иначе собраны в больших группах. Если в книге "Бизнес в стиле фанк" нашей отправной точкой было развитие экономики, которую можно назвать экономикой изобилия, превышения предложения над спросом, то в новой книге мы оттолкнулись от анализа распределения богатства в том, что мы называем двойственной экономикой, то есть в экономике с двумя пиками, с существенным уровнем различий, в которой есть и очень богатые, и очень бедные.
Я полагаю, что думающим людям становится все яснее: за капитализм, как и за коммунизм, надо платить. И эта книга описывает, как компании могут конкурировать компетенцией, знаниями, как общество может создать капитализм с определенной миссией, "с человеческим лицом", если хотите, и как отдельные люди в этом обществе могут получить шанс жить насыщенной жизнью, в то же время зарабатывая на эту жизнь.
- Общество "двойственной экономики" - это нынешнее общество или общество будущего, в которое трансформируется современный капитализм?
- Дело в том, что в большинстве стран мира того, что я считаю нормальным распределением, средним классом, массовым рынком и так далее, попросту никогда не было. Я вот путешествовал по Азии на прошлой неделе. В Японии общество прошло путь развития, напоминающий тот, что прошли Западная Европа и Америка, но если мы посмотрим на другие страны, то там аграрное общество, индустриальное и постиндустриальное сосуществуют.
Караоке-бар - это заведение, где узаконена имитация, копирование. И суть нашей книги заключается в том, что, как бы хорошо мы ни умели имитировать, настоящего успеха с помощью лишь имитации чего-то уже существующего никогда достичь не удастся
Рынок, который взял на себя функцию регулирования экономики в наше время, - это машина, она ни хорошая, ни плохая, ни правильная, ни неправильная. Это всего лишь механизм, предназначенный разделять вещи по принципу эффективности и неэффективности.
Но есть существенная проблема. Рынки могут только отделять эффективное от неэффективного, но это не швейцарский нож с двадцатью пятью лезвиями, который пригоден для всего сразу, и если мы рынок будем использовать в качестве замены чего-либо, каких-то ценностей, скажем, сопереживания, или замены принципа равных возможностей, то невидимая рука рынка, о которой говорил Адам Смит, очень скоро обернется таким кулаком, который будет стучать по голове как раз тех людей, у которых ничего нет, которые обделены богатством.
Никогда раньше не было такого спектра возможностей создания новых компаний, в которых было бы интересно работать, и никогда не было такой осязаемой возможности искоренить вот эту, как сказал кто-то из великих, "тень человечества" - бедность. Чтобы избавиться от "плохой" жизни, необходимо просто понять, что такое жить хорошо. Я отказываюсь поверить в то, что "жизнь удалась" - это значит умереть более богатым, чем все остальные.
Если мы говорим о капитализме с "человеческим лицом", то капитализм и сопереживание - это две вещи, которые не уживаются по природе своей. То есть мы можем говорить о капитализме с какой-то миссией. И это вполне возможно. Но если мы пойдем по пути наименьшего сопротивления, то придем к капитализму не с человеческим лицом, а с какой-то гримасой.
Но проблема заключается в том, что новая элита, те, кого мы в книге называем космократами, у кого имеются и капитал, и соответствующие знания, - у этих людей, попросту говоря, нет номера телефона. Власть сегодня сконцентрирована, но не централизована. В Советском Союзе теоретически можно было дозвониться до Леонида Брежнева, чтобы сказать ему, что нам надо что-то менять. Но сегодня воздействовать на элиту гораздо труднее, потому что она рассредоточена, она представляет собой совокупность индивидуумов. Если элита данного общества не заинтересована в том, чтобы построить капитализм "с человеческим лицом", то в данном случае такой строй построен не будет.
С тех пор как была опубликована книга "Бизнес в стиле фанк", вышло много книг - самая известная из них "No name" Наоми Клайн, - критикующих капитализм. Наша книга не исключение, мы тоже хотим сказать, что капитализм несовершенен, но мы пытаемся критиковать его с конструктивных позиций. Да, он несовершенен, но это наименее несовершенная экономическая система из всех, которые когда-либо были созданы.
- В чем же заключается эта конструктивная позиция?
- Мы назвали книгу "Караоке-капитализм", и в этом названии заключены две основные мысли. Первая - то, что в караоке-баре выбор для человека, который туда пришел, практически безграничен: множество песен, которые можно петь, исполнителей, в которых можно перевоплощаться. То есть мы говорим о том, что наступает век индивидуума, единицей становится не группа людей, а именно человек. Коллективизм, как мы его знаем - политический, экономический, перестает быть столь значимым, и на первый план выходит индивидуализм.
Но тут есть проблема. Она в том, что выбор не бесплатный, за него надо платить: капиталом, наличными, или компетенцией, знаниями. И если у вас нет этих двух основных валют, ваше экзистенциальное существование может быть вполне комфортным, но с экономической точки зрения вы можете иметь определенные проблемы.
Вторая часть метафоры заключается в том, что когда посетитель приходит в караоке-бар, он попадает в заведение, где узаконена имитация, копирование. И суть нашей книги заключается в том, что, как бы хорошо мы ни умели имитировать, настоящего успеха с помощью лишь имитации чего-то уже существующего никогда достичь не удастся.
Многие компании приняли для себя стиль работы в жанре караоке, то есть они копируют друг друга - вместо того, чтобы придумывать что-то новое. В бизнесе даже есть для этого специальные названия: бенчмаркинг (анализ показателей компании в сравнении с лучшими образцами), best practicies (обмен опытом). Но как бы мы это ни называли, копирование остается копированием, суть та же.
И в менеджменте большинство идей и концепций говорит нам, как стать немного лучше в том, в чем мы и так уже преуспели. И очень мало существует инструментов управления бизнесом, которые описывали бы, как мы можем создавать что-то новое, невиданное, причем в таких условиях, в которых то, что раньше было стандартным, общепринятым, исчезает или уходит на второй план, а на передний план выходит бесконечное разнообразие. И именно об этом наша книга.
Причем целью нашего исследования было не столько дать ответы на ряд вопросов, сколько поставить эти вопросы, потому что, с нашей точки зрения, ответы в каком-то смысле закрывают двери, а правильно поставленные вопросы открывают их. Ни первая наша книга, ни вторая не дают рецептов или указаний людям, как они должны думать. Вместо этого они лишь приглашают людей подумать. И для меня существенная разница между этими двумя типами книг. Типичная американская книга по менеджменту очень хорошо, очень здорово говорит вам, что именно вам нужно думать. Там для вас, можно сказать, сто пятьдесят практических советов, и все они легки в использовании. Но проблема такого подхода состоит в том, что если больше одного человека воспользуются этими советами, копируя друг друга, то для создания нового, для создания конкурентного преимущества компании эти сто пятьдесят советов абсолютно бесполезны. Только по-настоящему хорошие вопросы являются путем в будущее.
- Один из таких вопросов в вашей книге, насколько я знаю, касается трансформации бизнес-организации из иерархии в сеть. Вы считаете этот процесс неизбежным?
- Чтобы понимать организационные трансформации, которые происходят в современных компаниях, нам нужно посмотреть на них с точки зрения управления знаниями.
Очень часто бюрократические, или жестко иерархические, вертикально организованные компании критикуют за то, что в них, грубо говоря, неинтересно работать. Но я считаю это несправедливым, потому что в этом случае, как правило, критикуют руководство этой организации, но не критикуют саму модель. Вместо этого нам нужно рассмотреть модель организации. И тут у меня есть четыре измерения.
Первое измерение связано с тем, что в иерархической структуре есть всего один центр, главный человек - один. И проблема здесь в растущей интернационализации бизнеса. Скажем, у компании IBM тридцать центров разработки ПО во всем мире. Но даже если у вас всего один центр разработки ПО, то все равно вы взаимодействуете с рядом компаний в разных странах. То есть все равно ваша модель бизнеса географически распределенная.
Вторая проблема в том, что сами знания сегодня гораздо более разнородны. Все больше знаний требуется для того, чтобы продавать нашу продукцию, потому что продукты и услуги смешиваются, первые начинают включать вторые и наоборот. Вот пример, новое устройство от Nokia - engage - это игровая консоль, мобильный телефон, электронная записная книжка, MP3-плейер и FM-радио. Традиционно иерархический ответ на сложность окружающего нас мира - это разделение, то есть надо создавать новый отдел. Nokia и компании, схожие с ней, отвечают, наоборот, объединением, сочетанием, умножением.
Третья проблема - это проблема глубины знаний. В иерархической структуре начальник знает все, что знают его подчиненные. То есть, если идти вверх по лестнице, глубина знаний увеличивается и все больше процент информации, представляющей собой секрет, тайну, недоступную нижнему уровню. Возьмем ту же Nokia - Йорма Олиелла, гендиректор, очень яркий человек, мудрый, но если ему дать сто лет сроку, он никогда не сделает сам этот engage. В то время как сто лет назад Генри Форд сам сделал автомобиль.
Четвертый пункт касается такого понятия, как срок хранения, использования знаний - как говорится, до указанной даты. Иерархия предполагает, что у нас имеется некий рецепт, что наши знания будут уникальными вечно. И после этого можно разделять операции, вводить научную организацию труда и прийти к лучшему в мире способу, как производить тот или иной продукт. Запиши и ничего не меняй.
На самом деле экономический срок жизни наших знаний сокращается быстрыми темпами. Задача многих современных мультинациональных компаний заключается в повторном использовании своих знаний - через сочетания поверх различных барьеров - географических, ведомственных и так далее, причем делать это надо очень быстро, практически со скоростью света. Кроме того, этим корпорациям надо вырабатывать новые знания, продукты и услуги и тоже очень быстро.
Сегодня лидеры компаний проводят слишком мало времени, общаясь с двумя самыми важными группами людей - требовательными покупателями и талантливыми сотрудниками
Иерархия основана на принципе декомпозиции, разделения на составные части. Задача сегодня - создать организацию, построенную на принципах синтеза, воссоздания себя, что ли. Пример - кирпичики конструктора "Лего", которые легко разбирать и собирать, язык человеческий, ноты в музыке. Нот всего семь, а сколько написано музыки. То есть вместо того, чтобы читать книги Питера Друкера, может быть, руководителям стоит послушать Чайковского и увидеть, как он сочетает это малое количество нот. Или взять Бетховена. Его Пятая симфония - это явно не компиляция из Третьей и Четвертой симфоний или из двух этих и Первой.
- Все-таки эта идея синтеза знаний, несмотря на свою привлекательность, с точки зрения менеджмента выглядит довольно абстрактной.
- Возможно. Мы в книге выделили пять принципов этой концепции, которые назвали "принципами 'Лего'". В деталях мы сейчас не будем их разбирать. Но вот краткий пример. Возьмем операционную систему Linux, под управлением которой работают как суперкомпьютеры, так и мобильные телефоны. Linux сейчас конкурирует не с кем иным, как с его величеством Microsoft. Каким образом эта компания добилась успеха?
Во-первых, человеческий фактор. В Linux это был вопрос использования хорошей истории, чтобы вдохновить людей: истории о злобном "Майкрософте", который всем нам угрожает. Кроме того, вся разработка операционной системы велась людьми, работавшими совместно посредством Интернета. Интернету на самом деле безразлично, какого вы возраста, пола, цвета кожи и так далее. Безразлично все, кроме двух вещей - ваших знаний, навыков и вашего таланта.
Второе - это перспектива. Для того чтобы избежать анархии, хаоса, необходима, конечно же, общая цель, которая разделялась бы участниками проекта и всех бы мотивировала. И в Linux общей целью было создание операционной системы, вообще ПО с открытым кодом. То есть код операционной системы не является чьим-то эксклюзивным достоянием, чьей-то собственностью. Он в открытом доступе.
Другой принцип - это принцип направления процесса развития в правильное русло. Вам нужна для этого развитая структура обмена информацией. В экономике, основанной на знаниях, диалог - базовый элемент работы. И эту структуру как раз предоставил Интернет, без него Linux разработать бы не удалось.
Еще один принцип - настойчивость. Многие, говоря об инновациях, говорят о пытливом уме, изобретательности, об одиноком гении, которого никто не поддерживает, и он изобретает что-то вроде машины доктора Франкенштейна. Но для того, чтобы действительно осуществить те или иные инновации, нужно упорно работать, потому что в создании нового задействовано очень много различных сил. Особенно это заметно в наши дни, в эпоху того, что называется капитализмом квартальных отчетов, когда нашими действиями руководят исключительно краткосрочные соображения.
Linux, кстати, добился успеха довольно случайным способом. Ведь проект затевался не для извлечения прибыли. То есть им не нужно было думать, окупятся ли инвестиции, достаточно ли они денег зарабатывают. А в современном бизнесе для многих компаний уже одна неделя - это долгосрочное планирование, и в такой ситуации нельзя сделать что-либо творческое, потому что в этом случае надо планировать на существенно больший срок. То есть Linux мог себе позволить работать на будущее. Но я хочу тут задать себе вопрос: а можем ли мы позволить себе не работать на будущее?
Так что идея очень простая. Необходимо отказаться от иерархической организации, потому что принципы "Лего", как оказалось, работают.
- От чего зависит успех или неуспех перехода к новому типу организации?
- Главное - концепция лидерства должна постепенно измениться. У нас какой стереотип? Менеджер - это мужчина средних лет, белый, который сидит в большом кресле, и у него есть ответы на все вопросы. Это не лидерство на самом деле, а тирания. У современных менеджеров есть два любимых слова - "я" и "сделай". Но есть еще два слова, с которыми у них проблема, - это слова "не знаю". Надо научиться их произносить.
- Какими еще компетенциями должен обладать лидер в новой организации кроме того, чтобы уметь говорить "я не знаю"?
- Кроме осознания собственного незнания лидеру необходим ряд качеств. В книге мы приводим десять заповедей лидера в стиле караоке. Все их я сейчас упоминать не буду.
В общем и целом все сводится к пониманию текущей ситуации, того, где вы находитесь, где вы хотите оказаться, то есть к пониманию цели и к мотивированию людей, сотрудников к тому, чтобы они представили себе эту цель, как будто бы они ее уже достигли. Иными словами, лидер должен быть хорошим рассказчиком. Поэтому руководителю стоит, наверное, не только послушать Чайковского, но и перечитать Толстого.
Кстати, когда я говорю, что нам нужны великие лидеры, увлекающие за собой организацию, я имею в виду не только верхний уровень управления, но и самый нижний уровень, потому что они должны доказывать людям, что те могут подняться на такие высоты, о которых даже не помышляли.
Понятно, что в современной ситуации лидер не просто ведет за собой свою организацию, он является лидером в целой сети взаимосвязей, причем не все люди, в отношении которых он является лидером, являются его формальными подчиненными. То есть в каком-то смысле вы должны знать святая святых ваших покупателей, вы должны знать, что ими движет, всю их подноготную, так же как вы знаете двор вашего офиса или двор вашего дома. Вы должны мотивировать и вдохновлять не кого-нибудь, а ваших поставщиков.
Я боюсь, что сегодня лидеры компаний проводят слишком мало времени, общаясь с двумя самыми важными группами людей - требовательными покупателями и талантливыми сотрудниками. Многие менеджеры проводят существенную часть времени, взаимодействуя с рынком капитала, и, поверьте мне, очень трудно найти такую неэффективность рынка капитала, которая позволила бы создать пусть временное, но конкурентное преимущество для вашей компании. Но если вы в каком-то смысле вживетесь в образ вашего покупателя и будете смотреть на все его глазами, то вы абсолютно точно сможете улучшить свой продукт, и вы увидите некое несовершенство рынка и создадите некое неравенство на рынке, некую свою микромонополию на конкретный новый продукт или услугу.
В качестве резюме: лидер должен создавать, сохранять организацию, осуществлять инновации, мотивировать людей и всячески взращивать ценности, объединяющие компанию.
- А какие люди должны работать в новых компаниях?
- Конечно, там нужны талантливые сотрудники, обладающие требуемыми знаниями. Но давайте посмотрим пример из мира спорта. Вот Manchester United - это интересно с той точки зрения, что там хорошие игроки, но нет звезд. И в организациях, которые добиваются успеха, на самом деле не всегда работают самые лучшие люди. Но в них обычно звездные, лучшие руководители. (Лучшие - не обязательно самые умные.)
В команде Manchester United создана своего рода культура, основанная на достижениях, то есть они обязаны достигать определенного уровня и стремиться все выше и выше. Если проанализировать их игру, они очень много игр выигрывают в последние десять минут матча. И это событие - выигрыш на последних десяти минутах - происходит столь часто, что это не просто статистика, а индикатор ценностей этой команды. Это показатель их нацеленности на достижение результата.
Благодарим за помощь в организации интервью Российскую ассоциацию маркетинга
