Делить значит умножать

Олег Храбрый
24 ноября 2003, 00:00

Максимальная диверсификация предприятий "Пермской финансово-производственной группы" (ПФПГ) позволяет ей делать крупные инвестиции в сферу российских высоких технологий

"Пермская финансово-производственная группа" - уникальная компания не только на пермском, но и на российском рынке. Сегодня она состоит из двух дивизионов (топливно-энергетического и дивизиона прямых производственных инвестиций и управления недвижимостью), а также инвестиционно-банковской группы (ООО "ИБГ 'Парма'") и корпоративного центра. В поле ее деятельности находятся около 50 предприятий. В основу компании легла созданная в начале 90-х Пермская товарная биржа, которая входила в тройку крупнейших российских бирж. И хотя век у таких бирж был короткий, на базе пермской был создан целый ряд предприятий, которые в 1994 году были объединены в ОАО "Пермская финансово-производственная группа". О пути, пройденном ПФПГ, и ее амбициозных инвестиционных планах корреспондент "Эксперта" беседовал с генеральным директором компании Михаилом Мусихиным.

- Оправдала ли себя идея создания вертикально интегрированной структуры?

- Мы предпочитаем называть себя инвестиционным холдингом, поскольку наши предприятия очень диверсифицированны - одни занимаются непосредственно производством, другие - финансовыми операциями и сферой услуг. Хотя система управления "Пермской финансово-производственной группой" построена на принципах, схожих с вертикально интегрированной компанией, - это единая система планирования, а также отчетности и контроля, четкие правила финансирования, отработанная процедура утверждения инвестиционных проектов и многое другое. Принцип максимальной диверсификации позволил нам не только успешно работать на разных рынках, но и вполне благополучно переживать дефолты, экономические кризисы и обвалы в финансовом секторе. Подчеркну: наш продукт - это инвестиционный проект. Мы покупаем компанию, развиваем ее, а затем либо продаем, либо оставляем в своем инвестиционном портфеле как долгосрочный актив, обеспечивающий требуемую доходность.

- Вы можете привести примеры, когда успех одного проекта обеспечивал стабильность другого, менее удачного?

- В этом году мы вышли из проекта ЗАО "ЛУКойл-Пермь", осуществив одну из крупнейших миноритарных сделок в России: продали нашу долю "ЛУКойлу" почти за четыреста миллионов долларов. Последние три-четыре года именно нефтяной сектор приносил нам наибольшую прибыль. Этого было достаточно, чтобы компания поднималась на других рынках - на зерновом, на рынке недвижимости, в банковском секторе. Впрочем, из нефтянки мы не вышли - купили ряд предприятий производственного сервиса нефтедобычи, торгуем нефтью и нефтепродуктами, намерены расширить свое присутствие на рынках других регионов, вложив средства в автозаправочные станции. Выйдя из нефтяного проекта, мы получили инвестиционные ресурсы для того, чтобы дофинансировать направления, существующие в структуре нашего бизнеса, и войти в новые отрасли.

- Капитализация большинства российских компаний чрезвычайно низка. Что происходит с капитализацией вашей компании?

- В 2001 году наши акционеры четко сформулировали, что ключевой вопрос - это рост стоимости бизнеса. Именно по этому показателю будет оцениваться работа топ-менеджеров. Мы заложили в нашу стратегию целевой рост капитализации на уровне пятнадцати процентов в валюте ежегодно. Это достаточно амбициозно. Так вот, этот год мы заканчиваем с показателем роста капитализации в двадцать процентов.

- Вы получили достаточно большую финансовую инъекцию, продав свою долю предприятия "ЛУКойл-Пермь". Куда вы намерены вложить эти средства?

- Мы планируем инвестировать часть средств в банковский сектор, приняли решение увеличить уставный капитал нашего банка "Пермкредит" на двести миллионов рублей. Возможно, за счет поглощения других структур мы выйдем на уровень первой сотни российских банков. Отдельно я хотел бы остановиться на таком направлении, как недвижимость. Мы вошли в этот бизнес, реализуя другие проекты, почти случайно, однако, поработав немного, поняли его привлекательность. Сегодня в нашей собственности свыше двадцати тысяч квадратных метров торговых и офисных помещений в центральной части Перми. Скоро начнем строительство первого в Перми крупного бизнес-центра класса A. Не секрет, что на рынке московской коммерческой недвижимости мы вошли в этом году в число активных игроков: совсем недавно приобрели в центре столицы крупный бизнес-центр. В стадии завершения еще одна сделка - тоже в центре Москвы. В недвижимости у нас будет сосредоточено до тридцати процентов всех активов. Но поскольку этот бизнес достаточно консервативен, мы стремимся занять ниши и в наиболее динамичных областях.

- И куда, вы считаете, нужно двигаться - в какие более динамичные сферы?

- Весьма перспективными направлениями являются отрасли связи, телекоммуникаций и информатики. В Перми есть компания "Морион", которая является одним из крупнейших производителей средств связи в России. Мы долго присматривались и решились-таки в августе этого года приобрести контрольный пакет этого предприятия. На "Морионе" ведется целый ряд перспективных разработок - например, проект МОНРО. Это многоцелевое передающее устройство GSM-GPS, которым сегодня в цивилизованном мире пользуются практически все. Его можно использовать во многих сферах - к операторам стекается вся информация о передвижении, месте нахождения объекта, оснащенного таким устройством, о параметрах его состояния и так далее. В России такие приборы пока не выпускаются, но уже начинают получать распространение.

- Какие отношения у вас сложились с городской и областной властью?

- У нас сложилась достаточно ровная, стабильная обстановка, особенно если сравнить с тем, в каких условиях работают бизнесмены в других регионах. Мы нужны друг другу - власть и бизнес. Достаточно сказать, что за 2002 год консолидированные платежи в областной бюджет и внебюджетные фонды от предприятий, входящих в состав "Пермской финансово-производственной группы", составили семь процентов. Это более чем серьезно.