Быстро скачем

Лина Калянина
редактор отдела конъюнктуры отраслей и рынков журнала «Эксперт»
12 января 2004, 00:00

Российским производителям товаров и услуг нужна новая творческая энергия для того, чтобы создать уникальное предложение на рынке и захватить эмоции покупателей

"Привет, друг! Я давно тебя ищу!" - с этими словами российский производитель пива "Тинькофф" Олег Тиньков обратился к известному итальянскому фотохудожнику, создателю скандальной рекламной кампании Benetton Оливеро Тоскани. Друг откликнулся и вскоре стал креативным директором компании "Тинькофф". Появление в российском бизнесе эксцентричного креативщика, имеющего мировую славу, не случайно: российский рынок все больше нуждается в творчестве. Цена-качество продукта уже не являются решающими факторами конкурентного преимущества компании на рынке. Сегодня рыночные игроки все больше думают о том, как захватить эмоции потребителей, вызвать у покупателя ощущение уникальности предлагаемого им продукта. Именно эту задачу в ближайшее время и будет решать большинство отечественных компаний.

Короткая эпоха

С самого начала российские потребители оказались куда более требовательными и прихотливыми, чем на Западе. Отечественный рынок быстро проскочил этап индустриального потребления, когда товары и услуги приобретаются только для того, чтобы удовлетворить насущные потребности. Если в прошлом веке в Америке с начала экономического подъема до того момента, когда у каждого американца появилась "курица в кастрюле и машина в гараже", прошло несколько десятилетий, то нам на утоление постсоветского голода понадобилось не более десяти лет. Еще в 90-х годах иностранные импортеры и производители отмечали не характерное для развивающегося рынка стремление наших потребителей ценить нематериальные свойства товара, готовность за них переплачивать. Поэтому эпоха стандартного продукта по низкой цене в России была очень короткой: российские производители, "с колес" освоив производство типового продукта по завезенным с Запада технологиям, моментально включились в постиндустриальную гонку за новыми моделями, широким ассортиментом, дизайнерскими разработками и новациями в сервисе.

В последние годы этому способствовало и снижение темпов роста потребительской активности. До 2002 года российский рынок рос с феноменальными темпами - в среднем 25-30% в год, а по некоторым отраслям рост доходил и до 100%. В 2002 году темпы роста потребительского рынка по сравнению с 2001 годом сократились в среднем на треть. Сокращение роста потребительской активности сопровождается качественным изменением спроса и ростом конкуренции на рынке. Сегодня такие характеристики товара, как цена-качество-послепродажное обслуживание и проч., оказываются для покупателя само собой разумеющимися. Спрос становится более дифференцированным: покупатели хотят продукта, отвечающего их индивидуальным потребностям. В ответ на это российские компании стали все больше задумываться над собственной дифференциацией - созданием новых видов продукции и поиском рыночных ниш. Производители переключают свое внимание с производства на рынок, на маркетинг - здесь сегодня и разворачивается основная борьба за уникальные конкурентные преимущества.

У каждого свой гель

Новый, ориентированный на маркетинг этап в развитии бизнеса многие производители начали с поиска инноваций - способов улучшения отдельных параметров изделий продукта в рамках старой технологии - и создания новинок. В мире постоянное обновление ассортимента давно зарекомендовало себя как самый эффективный прием маркетинга: по мнению американских специалистов, инновации, в каком бы виде они ни применялись - в виде ресурсов, продуктов, технологий производства, - обеспечивают компании быстрый отрыв от конкурентов и прирост оборота не менее чем на 50-100% ежегодно. Это подтвердил опыт таких международных компаний, как Ecco, Columbia Sportwear, Danone. В свое время инновации позволили им превратиться из локальных предприятий в транснациональных гигантов и оставаться лидерами в своей отрасли на протяжении десятилетий.

Российский рынок потребительских инноваций еще ничтожно мал, он составляет сотые доли процента европейских рынков. Выпускать какие-нибудь элементарные шоколадки типа "Твикс" каждый квартал по-новому - то с черным шоколадом, то с имбирем - до недавнего времени было непосильной задачей для наших компаний. "Создание новинок требует от компании недюжинных ресурсов - как человеческих, так и финансовых. Во-первых, креативные люди, способные создавать долгоиграющие потребительские тренды, - всегда редкость. Во-вторых, даже наличие идеи, способной стать ядром подобного тренда, еще не гарантирует компании монополии, поскольку создание на основе этой идеи нового продукта и долгая процедура выведения его на рынок требуют инвестиций в четыре-пять раза больших, чем вложения в обычные продукты", - говорит Дмитрий Смирнов, директор по маркетингу концерна "Вимм-Билль-Данн".

Поэтому инновации стали в первую очередь осуществлять крупные российские компании, такие как "Вимм-Билль-Данн", "Русский продукт", "Нидан-фудс" и прочие преимущественно пищевые компании, которые раньше остальных почувствовали замедление темпов роста на своем рынке и усиление конкуренции. Регулярными новинками и сегодня в основном занимаются продуктовые компании, во многом потому, что технология производства продуктов питания наиболее простая. Некоторые наши компании даже стали опережать иностранцев в создании новинок. "Все-таки мы лучше знаем вкусы наших потребителей, - говорит г-н Смирнов, - год назад импортный продукт 'Мажитэль' не пошел на российском рынке, потому что сочетание молока и соков для россиян непривычно. А вот сочетание йогурта и сока идет на ура, чем мы и воспользовались при создании своего нового продукта Neo". На 2004 год все крупные российские продовольственные компании объявили своей главной стратегией расширение линейки инновационных продуктов.

Производители тех продуктов, где сложно постоянно придумывать что-то новое, сделали ставку на инновации в продвижении. Прежде всего они стали активно использовать адресный маркетинг. Раньше всех в России эту стратегию освоили производители пива и слабоалкогольных напитков. Например, компания "Балтика" выпускает пиво для всех возрастных и половых категорий - и для продвинутой молодежи, и для деловых женщин, и для зрелых мужчин. К адресной дифференциации обратились и компании, работающие в сфере услуг. Так, Игорь Стоянов, владелец сети салонов красоты "Персона-Lab", запустил в прошлом году новый проект - создание сети салонов "Персона-Family", которая предлагает дифференцированные услуги для детей и взрослых. А вот фитнес-клубы используют адресный подход с начала своего появления на рынке: сегодня все крупные игроки - "Планета Фитнес", World Class, Gold Gym и проч. - имеют программы для всех категорий населения: будь то дети, беременные женщины или те, кому "за пятьдесят". Индивидуальные программы сегодня становятся ключевым конкурентным преимуществом в туризме. "На переполненном игроками отечественном туристическом рынке сегодня смогут появиться только специализированные компании, например, такие, как 'Агентство необычных путешествий', предлагающее экзотические туры. Хорошие перспективы и у тех, кто будет составлять турпрограммы для молодежи или пенсионеров. Компании, просто предлагающие широкий выбор туров, на рынке уже не выживут", - говорит Андрей Озолинь, владелец туристической компании "Магазин горящих путевок". Но больше всего на адресном предложении сегодня специализируются производители косметики. "Сегодня гель для душа, предназначенный всей семье, - нонсенс, - говорит Вадим Кормилицын, генеральный директор компании 'Лаборатория Emansi', - потребители приучены к тому, что гель в семье должен быть у каждого свой".

Российские производители переключают свое внимание с производства на маркетинг - именно в маркетинге сегодня и разворачивается основная борьба за конкурентное преимущество на рынке

Для розничных компаний адресная дифференциация уже не является эффективным инструментом в борьбе за покупателя, поскольку на насыщенном рынке вероятность пересечения с конкурентами возрастает. "Мы используем три формата торговли, ориентированные на разные группы населения, - супермаркет, гипермаркет и 'магазин возле дома', - говорит Ирина Телицына, директор по связям с общественностью компании 'Седьмой континент', - но далее дифференцироваться мы не будем, потому что попадем в область прямой конкуренции с западными компаниями. Сегодня помимо адресности нужно другое конкурентное преимущество". Таковым для большинства розничных компаний являются всевозможные методы стимулирования продаж - скидки, бонусы, кредиты - и региональная экспансия. "Главная задача стратегии расширения - закрепить через постоянное 'тиражирование' в сознании потребителя жесткие формулы, например: фаст-фуд - это 'Макдоналдс', косметика - 'Арбат Престиж', одежда - Sela", - говорит Аркадий Пекаревский, владелец компании Sela. В ближайшее время основная конкуренция между крупными розничными сетями будет разворачиваться за присутствие в регионах, и особенно это коснется продовольственной розницы. Если два-три года назад по числу открытых в провинции магазинов ее обгоняли одежные и вещевые сети, то в прошлом году "Пятерочка", "Патэрсон", "Перекресток" стали лидерами по динамике продвижения в регионы.

Захват эмоций

На Западе на расширение рынков и увеличение товарного многообразия ушло несколько десятков лет. Судя по всему, российский рынок проскочит и этот этап гораздо быстрее: потребительские предпочтения становятся все более индивидуальными, а отечественным производителям все менее интересно производить однотипный продукт и конкурировать с более крупными российскими и западными компаниями. И хотя не так много времени прошло с момента начала активного роста российских компаний, многие из них уже понимают, что бонусы и сети не могут обеспечить особенного конкурентного преимущества на рынке, и хотят уйти от конкуренции, главным образом за счет создания уникального предложения на рынке.

Именно поэтому в 2003 году для российских производителей заметно возросла роль брэндов: если раньше в основном брэндировались продукты, отвечающие элитному, бутиковому спросу, то сегодня производители массовых продуктов, таких как мука, сахар или макароны, не меньше озабочены созданием брэндов, которые отличили бы их товар от других, идентичных по качеству и цене. Однако поддержка брэнда требует постоянных высоких расходов, прежде всего на рекламу, и российские компании в большинстве своем проигрывают транснационалам в брэндовой борьбе.

Во всем мире локальные производители давно ушли от брэндовых войн с транснационалами, сконцентрировавшись на более высоком этапе развития рынка - этапе создания уникального предложения при полной смене технологий на более наукоемкие. По данным агентства Monitoring.ru, западные компании ежегодно тратят на ноу-хау около 20-25% от оборота и их усилиями общий объем западного рынка инноваций в 2003 году приблизился к колоссальной сумме - порядка 3 трлн долларов в год. Российские компании, разумеется, не в состоянии вкладывать такие средства в ноу-хау, поэтому они вынуждены искать другие пути "уникальности". Зачастую это бывает изобретение продукта или услуги, которые либо удовлетворяют еще "неоткрытую" потребность на рынке, либо воздействуют на чувства потребителей. Например, в прошлом году "Эксперт" писал о компании "Руян" (N7 от 24 февраля 2003 года), деятельность которой построена исключительно на создании уникальных продуктов и освоении ни кем не занятых ниш на стыках отраслей. Совсем недавно "Эксперт" писал о пищевых компаниях-середняках - "Дымов", "Ледово", "Мортадель", предлагающих нишевый продукт на основе собственной рецептуры ("Эксперт" N47 от 15 декабря 2003 года). В 2003 году к уникальности стали стремиться и косметические компании, не желающие конкурировать с транснациональными гигантами: в России появилось несколько десятков компаний с уникальным продуктом - "Лаборатория Emansi", "Русская косметика", "Биокон", "Тринити М", "МБ Фарма". Среди новинок были как немудреные продукты с натуральными компонентами вроде экстрактов грибов или трав, так и более продвинутые с точки зрения технологии продукты - например, тканевая косметика.

Уникальность продукта или услуги состоит в том, что они либо удовлетворяют еще "неоткрытую" потребность на рынке, либо воздействуют на чувства потребителей

Собственную уникальность российские компании ищут не только в рецептурах производимого ими продукта, но и в различных способах влияния на эмоции покупателя. Прежде всего это касается самых близких к покупателю компаний - ритейлеров. Так, в конце прошлого года одна из наиболее динамично развивающихся розничных сетей - компания "Патэрсон" - обратилась к помощи международного рекламного агентства McCann-Erickson для создания конкурентного преимущества сети, основанного на трепетном отношении к покупателю. В результате у сети появился новый слоган: "Патэрсон - наши чувства взаимны", а ее работники прошли тренинги, где американские специалисты учили их не только техникам продаж, но и тому, как здороваться с покупателем, улыбаться ему и решать конфликтные ситуации, если они возникнут. Похоже, подобное "трепетное отношение к покупателю" мы вскоре увидим и в другой сети - в "М.Видео". В конце прошлого года компания также заключила договор с McCann-Erickson. "Сегодня нам нужны не только качество и ассортимент - то же самое предлагают и конкуренты. Нужно, чтобы потребитель думал о вашем брэнде: 'нет ничего лучше, чем он'. Единственная возможность заставить его так думать - 'захватить' его эмоции", - говорит Олег Давидович, директор по рекламе компании "М.Видео".

Пока на сегодняшний день операция по захвату покупательских эмоций лучше всего удалась компании "Тинькофф". Ее шокирующая рекламная кампания позволила увеличить продажи пива на 50%. "Мы продаем не пиво, мы продаем стиль жизни. Наш продукт - для молодых русских яппи. Это для них наш слоган и рестораны в урбанистическом стиле", - говорит Самвел Аветисян, директор по маркетингу компании "Тинькофф". Развивать метафору "эксцентричного стиля жизни", все больше завоевывая эмоции покупателей, очевидно, и призван в "Тинькофф" Оливеро Тоскани.