*Полный текст исследования "Стратегические цели предприятий и ИТ" можно найти на сайте рейтингового агентства "Эксперт РА" по адресу //www.raexpert.ru.
Коллекции разрозненных систем, которые нужно как-то объединять; проблемы с поддержкой этого программного "зоопарка", съедающие ресурсы ИТ-служб; проекты, подававшие большие надежды, но закрытые после очередной реорганизации компании или смены приоритетов ее развития, и, как следствие, выброшенные на ветер немалые деньги - подобные несоответствия результатов внедрения ИТ-проектов ожиданиям и обещаниям нередко становятся причиной острых конфликтов между руководителями предприятий, специалистами ИТ-служб и внешними консультантами, привлеченными к работе над проектами автоматизации. Порой дело доходит до того, что руководство компании с треском увольняет начальника ИТ-службы, да еще и на консультанта-внедренца подает в суд, о подобных судебных исках против консультантов и разработчиков заказного софта мы писали, например, в статье "Аварийный выход" (см. "Эксперт" N3 за 2004 год). Случалось, что ценой ошибок при внедрении информационных систем становилось даже банкротство компании, для примера можно вспомнить историю FoxMeyer, когда-то одного из крупнейших в США дистрибуторов лекарств.
Изучая инциденты, связанные с внедрением ИТ-систем и ставшие достоянием гласности у нас и за рубежом, эксперты в области информационных технологий в один голос отмечают: самые серьезные и трудноисправимые ошибки возникали тогда, когда у предприятия отсутствовала политика в области ИТ - внятная и, что самое главное, привязанная к общим целям развития компании, к долгосрочным задачам ее бизнеса. Но если, как утверждают консультанты, стратегия в области информационных технологий так необходима, почему у большинства российских предприятий ее нет? Чтобы понять, что мешает предприятиям разработать такую стратегию, рейтинговое агентство "Эксперт РА" при поддержке ведущих российских и зарубежных ИТ-компаний Columbus IT Partner, "КомпьюЛинк", "Крок", IBS, SAP CIS и TopS BI провело исследование "Стратегические цели предприятий и ИТ". Базировалось оно на подробных интервью с топ-менеджерами, руководителями ИТ-служб предприятий и консультантами - всеми теми, кто прямо или косвенно отвечает за успешное внедрение информационных технологий на предприятии. Предварительные результаты исследования мы обсудили на "круглом столе", в котором приняли участие представители всех трех заинтересованных сторон.
Крупным планом
Именно отсутствие стратегии в области ИТ опрошенные нами эксперты относят к самым серьезным рискам, возникающим при внедрении управленческих систем (исследование рисков при внедрении ERP-систем было опубликовано в N37 журнала "Эксперт" за 2003 год). А вот большинство руководителей компаний и директоров ИТ-служб, согласно нашему новому исследованию, придерживается прямо противоположного мнения: они считают отсутствие целостной ИТ-стратегии самым незначительным фактором риска. Подавляющее большинство опрошенных нами руководителей ИТ-служб заявили, что предпочитают не то что стратегии, а даже долгосрочному планированию в области ИТ так называемый проблемный подход: когда появляется потребность в автоматизации какого-либо важного участка деятельности компании и ее руководство решает начать соответствующий проект, тогда в ИТ-службе появляется и конкретный план его выполнения. "Главные трудности заключаются не в планировании, а в создании финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов", - считает руководитель службы АСУ компании "Тюментрансгаз" Леонид Крушельницкий. И его точку зрения разделяют многие: по сведениям Алексея Шлыкова, управляющего директора SAP CIS, даже долгосрочные планы развития ИТ сегодня есть всего лишь у 30% крупных и средних российских компаний.
Отсутствие у ИТ-службы компании стратегии или даже хотя бы долгосрочного плана автоматизации предприятия вовсе не означает, что "технарям" приходится постоянно работать в авральном режиме. В подавляющем большинстве компаний ежегодно верстается ИТ-бюджет, специалисты намечают, какое оборудование и программное обеспечение нужно закупить, какие проекты начать. У многих предприятий есть технические, организационные и финансовые планы развития ИТ, составленные даже на несколько лет вперед и включающие описание информационных систем предприятия, их связей между собой и данных, которыми они оперируют, проекты "железной" инфраструктуры и каналов связи, необходимых для нормальной работы этих информационных систем, структуры и численности самой ИТ-службы, укрупненное расписание важнейших проектов и план затрат на информационные технологии.
Однако до уровня стратегии эти планы не дотягивают, убеждают нас консультанты. Хотя бы потому, считает президент компании TopS BI Феликс Гликман, что они слишком привязаны к конкретным продуктам и не позволяют оценить, насколько хорошо или плохо автоматизированы хозяйственные процессы предприятия. Главное достоинство ИТ-стратегии, в корне отличающее ее от пусть даже долгосрочного плана автоматизации, заключается в ее привязке к общим целям развития компании, подчеркивают консультанты. ИТ-стратегия, так же как и стратегия бизнеса, - это следование определенным принципам, взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, тогда как план - всего лишь экстраполяция на будущее текущего состояния дел, включая и сложившиеся на текущий момент ограничения.
Как это делается на практике
От топ-менеджеров нередко можно услышать, что их "айтишники" медлительны и непоследовательны, что результатов их работы не видно, хотя расходы на ИТ растут год от года. Однако, считают консультанты, чаще всего в этом виновны не столько специалисты отделов автоматизации, сколько сами же руководители предприятий: у многих российских компаний не формализована пока даже общая стратегия развития бизнеса, которая и должна быть основой всей подсистемы функциональных стратегий, от финансовой и производственной до стратегии управления персоналом и стратегии в области ИТ. Но даже в тех случаях, когда со стратегией развития бизнеса предприятие вроде бы уже определилось, "айтишников" не так уж часто посвящают в эти планы, замечает Александр Ендураев из ИТ-департамента "Ингосстраха" (заметим, впрочем, что в самой страховой компании разработку стратегии ведет ИТ-департамент совместно с профессиональным консультантом).
Намного лучше обстоит дело тогда, когда инициаторами и кураторами ИТ-проектов становятся руководители других подразделений, хорошо представляющие себе стратегию развития бизнеса в целом. Например, в компании "ССМ-Тяжмаш" (дочернем машиностроительном предприятии холдинга "Северсталь"), как рассказывает генеральный директор компании Герман Шеховцев, внедрить ERP-систему предложил коммерческий директор (который вскоре стал генеральным), систему электронного документооборота - начальник юридической службы, за систему бюджетирования ратовал финансовый директор, а за систему технологической подготовки производства - директор по производству. Самый дорогой и значимый проект, внедрение ERP, утверждался советом директоров, остальные - генеральным директором, конкретные планы выполнения этих проектов составлял уже начальник ИТ-службы. По сходной схеме, приветствуя инициативу "с мест", работают и в компании "Вымпелком", где за последние три года было выполнено более пятидесяти только крупных ИТ-проектов, не говоря уже о множестве сравнительно мелких инициатив.
Стратегия - это следование определенным принципам, взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании
Такая схема работы ИТ-служб намного логичнее "проблемного" подхода, хотя бы потому, что позволяет тесно увязать планирование развития ИТ с задачами, которые ставят перед своими подразделениями другие менеджеры. Однако она требует от бизнес-руководства не только понимания того, что информационные технологии могут стать для компании локомотивом развития, поскольку позволяют, например, предложить клиентам новые услуги, но и знания возможностей конкретных информационных продуктов и технологий, а последнее случается не так уж часто.
К тому же новых идей всегда оказывается больше, чем способна переварить ИТ-служба, и чем больше компания, тем труднее бывает при составлении планов автоматизации учесть все пожелания заказчиков. Чтобы предотвратить возможные споры о том, какой из предложенных проектов является для компании первоочередным, руководителям ИТ-подразделений приходится изобретать довольно сложные методы ранжирования проектов. В "Вымпелкоме", например, с этой целью была разработана целая система сбалансированных показателей, рассказывает вице-президент по ИТ Андрей Кузнецов. А в "Аэрофлоте", чтобы усилить ответственность подразделений за их собственные инициативы, недавно приняли за правило, что руководители подразделений не только дают предложения по ИТ-проектам, но и несут ответственность за их реализацию совместно с ИТ-директором. По словам Сергея Кирюшина, директора по ИТ авиакомпании "Аэрофлот", спорные вопросы, связанные с ходом реализации ИТ-проектов, обсуждаются и голосуются на техническом совете по информатизации либо решаются директором по ИТ. Если необходимо, в процесс принятия решения может вмешаться и генеральный директор. Правда, порой подобные многоступенчатые схемы урегулирования конфликтных ситуаций требуют слишком много времени, признает г-н Кирюшин. Например, на подготовку проекта создания комплексной системы управления производственной деятельностью "Аэрофлоту" потребовалось полгода.
Увеличение сроков согласования проектов еще не самая главная проблема компромиссного подхода к автоматизации. Дело в том, что стратегию компании в области ИТ нельзя представлять как сумму или как комбинацию ИТ-стратегий ее подразделений, говорят консультанты. Автоматизация подразделения - частная задача, а сосредоточившись на решении ряда частных задач, компания рано или поздно рискует упустить возможность совершить рывок за счет внедрения новых технологий - просто потому, что какое-то подразделение окажется к нему не готово. Латать образовавшуюся дыру придется все равно, но ресурсов потребуется больше.
К тому же, убежден генеральный директор компании "Крок" Борис Бобровников, "различные подразделения должны договориться о единых направлениях развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии". Если достичь согласия не удается, вся затея идет насмарку: либо разработка стратегии откладывается до лучших времен, либо уже подготовленный документ отправляется в корзину.
Когда необходим посредник
С тем, что предприятию нужно проводить единую политику в области автоматизации, как и с тем, что она должна быть увязана с ее бизнес-планами, соглашаются многие руководители предприятий. Однако очень немногие спешат заказывать разработку ИТ-стратегии своему бизнес-консультанту. Не в последнюю очередь потому, что труд его далеко не дешев: если ИТ-стратегия составляется в преддверии крупного проекта, скажем, внедрения интегрированной управленческой системы, цена ее разработки может достигать половины стоимости внедрения системы. То есть крупному предприятию это удовольствие обойдется в 200-500 тыс. долларов (при том, что общий проект по разработке стратегии развития бизнеса компании может потянуть на сумму от 800 тыс. до 2 млн долларов). При этом если результат работы внедренца - запущенная в эксплуатацию система управления - все же ощутим, то плоды трудов консультанта по стратегическому планированию - документ с рекомендациями - нельзя использовать "в чистом виде". Не веря, что из этих очень дорогостоящих документов можно будет извлечь что-либо столь же ценное, некоторые заказчики считают, что консультанты исключительно в своих шкурных интересах заостряют внимание на проблеме планирования ИТ.
Неверие в то, что приглашенный консультант за короткий срок в три-четыре месяца успеет изучить специфику компании, - еще одна причина отказаться от того, чтобы поручить заказ ИТ-стратегии внешнему специалисту. Например, когда компания "СП Бизнес Кар" (крупнейший дилер Toyota в России) стала расширяться и открывать сервисные центры для обслуживания автомобилей Toyota и Lexus, ей понадобились советы консультанта по бизнесу для построения организационной структуры компании, однако и бизнес-стратегию, и план развития ИТ в "СП Бизнес Кар" разрабатывали сами. Чтобы планировать развитие компании, необходимо знать хозяйственные процессы изнутри, а никто лучше самого предприятия не знает его потребностей, поясняет Юрий Семенчук, заместитель генерального директора компании "СП Бизнес Кар", ответственный за ИТ.
Тем не менее, как показал наш опрос, в большинстве компаний, уже имеющих ИТ-стратегию, ее разрабатывали все же не штатные сотрудники, а сторонние специалисты - консультанты по бизнесу, которые заодно давали рекомендации и по использованию информационных технологий, или консультанты фирмы, внедряющей на предприятии управленческую систему. О том, что специалистам стоит доверять, свидетельствует пример из практики директора департамента управленческого консультирования компании IBS Дмитрия Садкова: именно по рекомендации консультанта одна из компаний с территориально распределенной структурой отказалась от намерения внедрить дорогостоящую ERP в своих филиалах. Консультант помог разработать иное решение, основанное на менее дорогостоящей платформе, что позволило компании почти вполовину сократить бюджет на покупку программного обеспечения. С консультантами работают и в "Ингосстрахе". Как рассказал директор компании по ИТ Алексей Хитров, бизнес-консультант, приглашенный для составления общей стратегии развития компании, занимался и вопросами развития информационных технологий. На основании его рекомендаций "Ингосстрах" сейчас самостоятельно разрабатывает ИТ-стратегию. По схожему пути пошел и "Аэрофлот": в прошлом году авиакомпания привлекла западного консультанта для аудита своего огромного собрания информационных систем. Он помог руководству разобраться с реальным положением дел и дал рекомендации по дальнейшему развитию ИТ в авиакомпании.
Специалисты, кстати, считают такой подход более правильным, нежели тот, при котором стратегию развития бизнеса для компании составляют одни консультанты, а информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют другие. Тут налицо "разрыв ответственности", говорят наши эксперты, а также противоречия в рекомендациях. Алексей Шлыков из SAP приводит пример из практики: западный консультант разработал для крупной российской компании систему ключевых показателей эффективности (KPI), включающую в себя несколько сотен KPI. А позже выяснилось, что учетно-управленческая система, имеющаяся в компании, была настроена совсем на другие критерии отчетности и этих показателей эффективности не поддерживает. В том, что одна и та же компания разрабатывает стратегию развития бизнеса и воплощает ее в управленческих технологиях, есть свои плюсы, говорит г-н Шлыков. Например, ответственность консультанта за конечный результат.
Однако заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма критически относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук", опасаясь попасть в зависимость от одного консультанта или поставщика. Мало того, крупные предприятия нередко сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: чтобы "войти" к выгодному клиенту, консультанты могут годами помогать ему составлять планы и стратегии, причем практически бесплатно.
Когда без стратегии не обойтись
Компаний, уже разработавших долгосрочную стратегию в области ИТ, в ходе опроса обнаружилось не так уж много. Но есть масса объективных причин, подталкивающих предприятия к тому, чтобы сейчас об этом задуматься, считают опрошенные нами консультанты. С необходимостью разработать единую линию в области ИТ непременно столкнутся компании, прошедшие этап быстрого экстенсивного расширения, отмечает Борис Сиволобов, директор департамента корпоративных систем управления УСП "КомпьюЛинк". И действительно, ИТ-стратегия есть или разрабатывается в большинстве территориально распределенных крупных компаний - без нее филиалы и региональные отделения в дальнейшем будут автоматизироваться кто в лес, кто по дрова.
Рано или поздно озаботиться разработкой ИТ-стратегии приходится и публичным компаниям. По словам Владимира Демина, президента компании Columbus IT Partner, они нередко приглашают консультанта из какой-либо известной фирмы в представительских целях - иначе им сложно убедить акционеров, что компания хорошо управляется и немалые деньги на информационные технологии тратятся с толком.
Не обойтись без стратегии предприятиям, работающим в бурно развивающихся отраслях с высокой ролью ИТ, например в торговле, финансовом и телекоммуникационном секторах, там, где крайне нужны стандартные процедуры, позволяющие быстро внедрять ИТ. Например, в компании "АльфаСтрахование" разработка ИТ-стратегии стала первым этапом крупного проекта по внедрению корпоративной информационной системы, который выполняется с начала прошлого года (на втором этапе выбиралась система, третий этап - собственно внедрение). По словам директора компании по ИТ Андрея Педоренко, ИТ-стратегия здесь составлялась по всем канонам, с анализом наименее или наиболее рискованного варианта перехода на западную ERP-систему, степени автоматизации хозяйственных процессов и так далее. Кроме того, она была полностью увязана с новой бизнес-стратегией компании, утвержденной в начале 2003 года, в которой развитие информационных технологий теперь декларируется как бизнес-цель. Как говорит г-н Педоренко, два года назад о таком подходе страховых компаний к роли ИТ даже и мечтать не приходилось, но автогражданка заставила их сменить приоритеты: чтобы сохранить высокую прибыльность, страховым компаниям приходится анализировать огромные объемы данных по клиентам и страховым продуктам. Очевидно, что сейчас это уже невозможно сделать без использования самых современных информационных технологий. И с этой точки зрения пример "АльфаСтрахования" весьма показателен: четкая стратегия, в том числе в области ИТ, дает компании возможность не только избежать в будущем разногласий между топ-менеджерами, техническими специалистами, руководителями подразделений и консультантами. Четкая стратегия - необходимость, если в изменениях внешней среды компания хочет увидеть возможности для своего развития.
