"Конкуренция - это здорово!"

Илья Ступин
7 июня 2004, 00:00

У главы концерна "Крост" есть особый взгляд на перспективы строительного бизнеса и четкая стратегия дальнейшего развития своей компании

В середине прошлого века генеральный менеджер корпорации Ford Ли Якокка придумал одну из самых успешных с точки зрения объема продаж и прибыли модель автомобиля - Mustang. Он стал первым спортивным автомобилем, который смогли приобрести представители среднего класса. В "Мустанге" не было дорогого мощного двигателя, трансмиссии или подвески. Зато в избытке было то, что создает "спортивное настроение", - стилизованные чашеобразные сиденья, необычная отделка кузова.

Стратегия, которой придерживается московский строительный концерн "Крост", чем-то напоминает фордовскую образца 60-х. Построенные "Кростом" жилые комплексы тоже ориентированы на средний класс. И позиционирование на рынке у них "мустанговское" - никаких особо дорогостоящих излишеств в домах, но все делается, чтобы в них хотелось жить: нестандартная архитектура, удобные планировочные решения, функциональность. Это и надо покупателю. Правда, в отличие от Ли Якокки президент группы компаний "Крост" Алексей Добашин не собирается ставить производство качественного жилья на конвейер. Говорит, что сложно, да и неинтересно.

- А почему неинтересно? Казалось бы, компания должна быть заинтересована в наращивании объемов строительства, увеличении оборотов?

- Ежегодно "Крост" строит сто пятьдесят тысяч квадратных метров жилья. Каждый из наших домов индивидуален. Мы могли бы, конечно, штамповать миллионы "квадратов" по однажды отработанной технологии. Но я хочу, чтобы каждый элемент дома был красивым и функциональным. Ради этого приходится погружаться в каждый проект, затрачивать уйму времени и сил. Хлопотно, зато интересно. К тому же, мне кажется, рынок строительства в Москве больше расти не будет. Мы достигли пика.

- Это почему же?

- Потому что земли в Москве нет. По идее, высокий спрос на покупку жилья рано или поздно должен вытянуть предложение. Но не в Москве. В Подмосковье, может быть, в регионах. Но в столице заметного увеличения предложения на рынке ожидать не приходится.

- Может быть, этому мешают монополисты? Вот и президент на это намекнул в своем послании.

- Я не уверен, что можно однозначно говорить о монополии, сложившейся на строительном рынке. В чистом виде ее нет. Есть лоббирование, но это немного разные вещи. Монополия - это когда какая-нибудь компания занимает шестьдесят процентов рынка. На московском рынке таких фирм нет. Объективный сдерживающий фактор, как я уже заметил, - дефицит земли.

- И как вы намерены развиваться в таких условиях?

- Я исхожу из того, что поток инвестиций в столичное строительство вскоре сократится. Уже сейчас получение площадки под точечную застройку сопряжено с огромными затратами и множеством рисков. Мы, конечно, продолжим заниматься строительством, но попутно будем развивать другие направления. В частности, промышленное. Уже сейчас в наш концерн входит бетонный завод, деревообрабатывающее предприятие по производству оконных и дверных блоков, завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий. Вот совсем недавно приобрели завод по производству тротуарной плитки. В составе концерна будет несколько заводов по производству высокотехнологичных строительных материалов. Часть из них построена и уже работает, часть - проектируется. Еще я планирую выйти на рынок наливных и промышленных полов. Через несколько лет в холдинг будут входить порядка пятидесяти компаний.

- А не трудно будет управлять такой многослойной структурой?

- Нет. Все дело в особенностях управления этими производствами. Конечно, я могу, к примеру, приобрести формовочную машину за триста пятьдесят тысяч евро и установить ее на моем одном большом заводе. Но я сделаю по-другому. Я куплю оборудование и найму молодых топ-менеджеров. За разные производства у меня будут отвечать разные люди. Они будут контролировать производственный процесс, продавать продукцию. Это будут независимые друг от друга структуры. Я же просто останусь собственником технологических линий. То есть все придумаю, куплю - и отдам молодым. Им сейчас создать с нуля свое производство сложно. У меня есть деньги, связи. У них - молодость, прагматизм, знания. Я помогу им, привлеку европейских специалистов - технологов и снабженцев, которые знают европейский рынок сырья.

Для выхода на рынок генподряда барьеров очень много. А вот для выхода на промышленный рынок главный входной барьер - это знания. Вы можете купить землю в Подмосковье и построить какой-нибудь завод. Но не факт, что бизнес пойдет. Рынку нужны современные технологии. Для их внедрения тоже нужны знания. Это в каком-нибудь сарае можно лепить продукцию под заказ. А при создании высокотехнологичного производства придется задумываться, как продавать продукцию, как создать брэнд. У нас, сорокалетних, таких знаний нет.

- А где гарантия, что продукция, которую вы собираетесь производить, будет востребована рынком?

- Она будет востребована теми, кто захочет строить хорошие дома. Для этого им понадобятся качественные и современные материалы. Российская промышленность сегодня их выпускать не может. Например, алюминиевые профили, стекло, плитку, мрамор мы везем из-за границы. Да и много чего еще. Емкость рынка я оцениваю в миллиарды евро. Судите сами. В Москве ежегодно строится четыре миллиона квадратных метров. Средний ремонт обходится в триста долларов за квадратный метр. Из них шестьдесят процентов - это затраты на строительные материалы. Таким образом, емкость одного только московского рынка строительных материалов - и мы приняли во внимание лишь новостройки - можно оценить в семьсот двадцать миллионов долларов.

Я не ставлю перед собой задачу к 2010 году контролировать двадцать или тридцать процентов рынка. Главное, чтобы было интересно работать, чтобы развитие было устойчивым. Пусть появляются другие такие компании. Мы будем драться между собой. Конкуренция - вот это здорово. Моя задача - создать бизнес с огромным запасом прочности. Я точно знаю, что через пять лет мы должны продавать промышленной продукции на сто миллионов евро, выполнять генподрядных работ на девяносто миллионов евро, сеть фитнесов будет приносить семьдесят миллионов, а сдача в аренду помещений - еще порядка ста миллионов. Итого наши обороты должны составить около пятисот миллионов евро. При этом возраст шестидесяти пяти процентов работников концерна не должен будет превышать сорока лет. Тогда моя компания будет стабильно развиваться. При этом очень важно, чтобы корпоративные правила были стабильными, не менялись. Я это обеспечу.

- А что может помешать развитию?

- Недостаток знаний и положительных эмоций. Если первое можно компенсировать с помощью молодежи, то со вторым сложнее. По сути дела, строители стали заложниками правил игры, которые сами и создали. Но я не хочу об этом распространяться.

- На какую-то помощь от государства вы рассчитываете? Вообще имеет ли смысл стимулировать развитие отрасли какими-нибудь государственными программами?

- Ну конечно. Разные механизмы существуют. Но я не уверен, что имели бы смысл, например, налоговые преференции, вряд ли все ими воспользуются по назначению. Кто хочет работать и строить - тому не нужны льготы. Рентабельность и правильные расчеты и так позволяют развиваться. Главное - стабильные правила игры. Законы не должны меняться. Но если уж говорить о механизмах стимулирования развития отрасли, то следует разрабатывать конкретные схемы. Как это делают в Германии. Например, в этой стране есть экспортно-кредитная государственная организация под названием "Гермес". Она помогает немецким заводам в сбыте продукции. Недавно мы купили оборудование стоимостью несколько миллионов долларов у немецкой машиностроительной компании "Хесс". Так вот. "Гермес" под гарантии правительства Германии предоставил нам кредит на семь лет под девять процентов годовых. Благодаря такой схеме мы приобрели современное оборудование, а "Хесс" продал свою продукцию и тут же получил деньги. А что у нас? Российские банки дают кредиты на год под шестнадцать процентов годовых. Понятно, что я не смогу окупить свои затраты за такое время. Чуть ли не на коленях перед ними ползать приходится. А они мне: зачем тебе такие заводы? Давай бананами торговать. У тебя связей много, мы денег дадим. Приходится объяснять, убеждать.

Вообще в мире можно найти тысячи примеров, когда государство помогает бизнесу на разных циклах его развития.

- Кстати, интересно, а как вы стартовали в строительном бизнесе?

- Я сначала прорабом долго работал. Потом надоело циклевать, лаком дышать, а по выходным шабашить в Подмосковье. Где-то году в девяностом пришел хороший заказ: сделать кровлю и ремонт в выставочном зале одной торговой фирмы. Потом объемы увеличились. Помню, первый крупный подряд был на сто пятьдесят тысяч рублей. А зарплата тогда была пятьсот-семьсот рублей. Пришло понимание, что надо открывать собственную фирму. Так появился "Крост" - "Кровли и строительство" сокращенно. Купил две списанных грузовых машины - ЗИЛ и ГАЗ. Так и пошло. Первый серьезный заказ был со стороны правоохранительных органов - делали кровлю на автобазе, принадлежащей МВД. Потом офисы строили, реконструировали магазины. Со временем начали выступать подрядчиками на объектах жилищного строительства. А когда получать заказы на свободном рынке стало слишком проблематично, решили самостоятельно инвестировать в строительство. С 1998 года мы этим занимаемся.

- Случались, наверное, и кризисы.

- Ну конечно, все бывало. И кризисы, и семиэтажный мат, и паника. У меня за спиной - видите? - доска, как в школе. А вот это - ее фотография, сделанная в апреле 1997 года. Она вся исписана. Эти расчеты мы в шутку называем апрельскими тезисами. Часто их вспоминаем. Мы строили тогда магазин "М.Видео" на Пятницкой. Кстати, все магазины "М.Видео" мы построили. И Бутырскую тюрьму, замечу мимоходом, мы реконструировали. Так вот. На этой доске - результаты совещания в моем кабинете. Кризис, денег ни у кого нет. Надо снижать издержки. Где искать средства? Зарплату нельзя урезать. Принялись искать внутренние резервы, просчитывали свои издержки. В общем, как сейчас говорят, выводили матрицу оптимизации издержек. Процентов на пятнадцать мы их сократили.

- А сейчас в строительной отрасли в целом издержки высоки?

- Да, производственные издержки высоки. Чтобы их снижать, компаниям нужны знания и скачки в развитии. Не просто улучшения, а принципиальные скачки. Поясню на простых примерах. Мы строили наш первый высотный жилой комплекс - "Олимпию". Это башня тридцать на тридцать метров, высотой сто тридцать два метра. Сначала пытались поднимать строительные материалы на высоту с помощью башенного крана. Но уже на тридцатиметровой отметке постоянно был ветер. Работа стопорилась, бетон нельзя было принимать. Тогда мы купили бетононасос за шестьсот тысяч евро. Понесли колоссальные затраты, зато оптимизировали производственный процесс. Если б не этот насос, мы бы этот дом до сих пор строили.

Или вот другой пример - кирпичная перегородка. Обычно на нее укладывается штукатурка толщиной двадцать пять миллиметров. Мы добились на наших объектах, чтобы толщина штукатурки была не двадцать пять миллиметров, а десять. Не за счет снижения качества, а благодаря новым технологиям. При возведении перегородок применяем специальные цементно-песчаные блоки, потому что на обычный кирпич десять миллиметров не нанесешь. Искали эти блоки по всей России полтора месяца - нашли в Белоруссии. Применяем специальные смеси. Экономия на штукатурке в расчете на один дом, казалось бы, дает скромные результаты - ну несколько тысяч долларов. Но ведь это только один пример оптимизации процесса. А их могут быть сотни.

- Есть в вашем бизнесе направления, до которых, как говорится, руки не дошли?

- Есть. Хочу наладить производство водных скульптур. Объем рынка - фантастический. Предложения - ни одного. Хотя во всем мире можно встретить водные скульптуры в домах и офисах. Мне нужны архитекторы и художники. Я готов наладить производство, мне это интересно. Водными скульптурами можно украшать собственные здания, продавать эту продукцию, зарабатывать деньги. Я уверен: спрос будет бешеный. Но, боюсь, эмоций у меня не хватит. Я могу создать фундамент - вот пусть молодые с него стартуют.