Уже не министерство, еще не концерн

Иван Рубанов
5 июля 2004, 00:00

За последние три года газовая монополия получила лишь централизованное управление. У нее есть шанс в ближайшее время превратиться из госконцерна в рыночную компанию. Пока этого не произойдет, ни об освоении новых крупных месторождений, ни о реализации прочих стратегических планов не может быть и речи

В конце июня прошло очередное собрание акционеров "Газпрома". Анализ его результатов и анонсированных документов (например, годового отчета) показывает, что "Газпром" сделал большой шаг вперед в прозрачности своего бизнеса. Тут же выясняются интересные детали. Еще какое-то время назад казалось, что "Газпром" только и делал, что интенсивно ставил и решал стратегические задачи - строительство новых магистральных трубопроводов, развитие новых направлений экспорта, освоение нетрадиционных рынков и проч. На самом деле газовый монополист тихо занимался вполне приземленными вещами. В документах компании говорится, что "главной целью первого этапа была... централизация товарных и финансовых потоков". И только сейчас "Газпром" переходит ко второму этапу - из министерства советского типа, облаченного в юридическую форму акционерного общества, он превращается в современный промышленный концерн.

Результаты первого этапа

Над централизацией власти в "Газпроме" команда Алексея Миллера трудилась три года.

Только к концу прошлого года удалось установить полный контроль над всеми ключевыми финансовыми потоками в холдинге. "Питерские" заняли почти все значимые посты в компании. Главбухом "Газпрома" стала Елена Васильева (ранее работала в Балтийской трубопроводной системе); начальником финансово-экономического департамента - Андрей Круглов (трудился в мэрии и администрации Санкт-Петербурга); гендиректором службы безопасности - Сергей Ушаков (ФСБ по Санкт-Петербургу); начальником юридического отдела - Константин Чуйченко (коллегия адвокатов "Санкт-Петербург"); гендиректором "Газкомплектимпекса", то есть главным в компании по поставкам, - Валерий Голубев (комитет по туризму администрации Санкт-Петербурга); гендиректором "Межрегионгаза", оператора сбыта газа на внутренних рынках, - Кирилл Селезнев (Морской порт "Санкт-Петербург"и Балтийская трубопроводная система). Лишь пост главы "Газэкспорта", оператора газовой компании на внешних рынках, получил Александр Медведев - питерских корней он явно не имеет, но Кремлю лоялен.

Все три года команда Миллера занималась восстановлением госконтроля над "Газпромом". К 2001 году государство утратило формальный контроль над монополией: часть акций была продана иностранным инвесторам, часть разошлась по газпромовским "дочкам", неподконтрольным топ-менеджменту. Команде Миллера удалось ситуацию исправить: государство напрямую владеет 38,3% акций, еще не менее 12% принадлежит полностью подконтрольным "дочкам".

Еще одно важное направление деятельности команды Миллера - установление контроля над непрофильными активами. На их приобретение холдинг в свое время потратил, по разным оценкам, 1,5-2 млрд долларов. Через процедуру банкротства был перехвачен контроль над уплывавшими из рук "Газпрома" активами "Сибура" (а он, между прочим, владеет крупнейшими газоперерабатывающими заводами России). Возвращены несколько добывающих компаний, в том числе "Севернефтегазпром", "Запсибгазпром", нефтегазовая компания "Стимул". Восстановлен контроль над рядом мелких, но прибыльных а

ктивов, в частности над газозаправочными станциями. Восстанавливается контроль над агрохимической корпорацией "Азот", добывающей компанией "Востокгазпром" (в свое время они были созданы на деньги "Газпрома"). Были и неудачи. Так, "Газпром" утратил контроль над двумя предприятиями черной металлургии. Чтобы предотвратить вывод активов, "Газпром" утвердил типовые уставы дочерних обществ, в соответствии с ними сделки по акциям требуют согласования с cоветом директоров материнской компании. Кардинальной ревизии была подвергнута и вся сбытовая деятельность компании. Сбыт, приносящий монополии живые деньги, пострадал от центробежных тенденций особенно сильно. Неимоверными усилиями "Газпрому" удалось восстановить контроль над частью экспортных поставок, в свое время уплывших в руки "Итеры", "Сибура" и иных посредников.

Для того чтобы подразделения не "распыляли" силы и средства на непрофильную деятельность, топ-менеджмент решил создать ряд крупных "дочек", отвечающих за основные направления деятельности: геологоразведку, добычу газа, добычу нефти, переработку углеводородов, транспортировку, выработку электроэнергии, подземное хранение и сбыт.

Наконец, команде Миллера удалось справиться с проблемой огромного долгового бремени компании, без чего нормальное развитие и тем более реализация крупных капиталоемких проектов вряд ли были возможны. "Газпрому" удалось улучшить структуру долгового портфеля: доля задолженности, погашаемой более чем через пять лет, возросла с 10 до 31%. Сама же долговая нагрузка за последние три года сократилась почти вдвое.

Проблемы второго этапа

Централизовав управление, команда Миллера еще не превратила "Газпром" в эффективную бизнес-структуру. Только сейчас на повестке дня монополии появились вопросы, которые компании помельче решают с момента своего создания.

Взять, к примеру, проблему минимизации расходов. Неэффективность госмонополий с точки зрения затрат - одна из главных претензий к ним со стороны рыночных субъектов. Снижение издержек производства сейчас рассматривается "Газпромом" как источник необходимых ему инвестиционных ресурсов. Уменьшать их планируется за счет борьбы с внутренней коррупцией. Совет директоров компании утвердил положение, в соответствии с которым все мероприятия по закупке товаров и услуг должны проводиться через открытые конкурсы и тендеры, а не по индивидуальным решениям управленцев. Как показывают расчеты, одна эта мера позволит снизить закупочные цены на 8-9% по сравнению с базовой. Уже к 2005 году 50% заказов на строительно-монтажные работы будут выполняться по тендерам, а со временем и все 100%.

Еще одна насущная задача, которую необходимо срочно решать крупнейшему российскому добытчику углеводородов, - диверсификация рынков сбыта. Хотя "Газпром" зачастую воспринимают как экспорториентированную компанию, почти две трети своей продукции он продает внутри России. После 1998 года средние отпускные цены в нашей стране были ниже себестоимости добычи и транспортировки, так что крупнейший рынок был для "Газпрома" убыточным (по расчетам компании, если бы внутренние цены в 1999-2003 годах сохранились в долларовом эквиваленте на уровне цен 1996 года, то дополнительная выручка "Газпрома" составила бы 25 млрд долларов). Компании удалось пролоббировать значительное повышение цен, и она уже достигла уровня безубыточности продаж на внутреннем рынке. Впрочем, тут "Газпрому" подфартило - с одной стороны, аналогичные требования выдвигал Евросоюз на переговорах о вступлении России в ВТО, с другой стороны, рост стоимости экстремально дешевого энергоресурса укладывался в правительственную стратегию отхода от сырьевой энергоемкой экономики (энергопотребление на единицу ВВП у нас в 10 раз больше, чем в развитых странах). Очевидно, что "Газпром" и дальше будет лоббировать повышение цен - до уровня рентабельности продаж, что позволяет формировать инвестиционный потенциал.

В ближайшие годы "Газпрому" придется диверсифицировать свой экспорт и по-новому выстраивать взаимоотношения с основными контрагентами

Куда больше проблем у "Газпрома" на внешних рынках. И хотя сейчас рентабельность продаж там на высоком уровне, а газ поставляется в основном по долгосрочным контрактам, экспортные позиции компании трудно назвать непоколебимыми. Достаточно вспомнить досадный прокол с "Голубым потоком", когда газовый монополист вынужден был пойти на значительное снижение отпускных цен зарубежному партнеру.

В ближайшие годы компании придется решить задачи диверсификации экспорта и выстраивания новых взаимоотношений с основными контрагентами. Дело в том, что в наследство от советских времен мы получили однонаправленный канал экспорта. Почти весь наш газ шел на Запад: 80% газа мы продаем в Европу, а оставшееся - в основном соседям по СНГ. При этом газ идет по территории многих государств, так что часть его стоимости оседает в других странах - в виде платы за транзит. Но куда хуже то, что с усилением и расширением Евросоюза риски на этом направлении возрастают - многие страны теперь могут выступать единым фронтом в рамках ЕС, и мы рискуем вместо диктата поставщика получить в ближайшие годы диктат потребителя. Первые тревожные сигналы уже есть: в соответствии с требованиями Еврокомиссии, стремящейся всячески либерализовать газовый рынок, "Газпром" был вынужден пересмотреть договоры и отказаться от принципиальных для него пунктов по запрету реэкспорта газа, фигурировавших в долгосрочных контрактах. Свою зависимость от европейских рынков "Газпром" пока лишь закрепляет - в ближайшее время планируется строить Северо-Европейский трубопровод, все в том же западном направлении, "восточные" же проекты только в долгосрочной перспективе.

Стратегия подождет

Совершенно очевидно, что "Газпрому" нужно решать очень важные текущие задачи оперативного характера. Но столь же очевидно, что проблемы стратегические, связанные с крупными инвестициями, в течение еще двух-трех лет как минимум будут отодвинуты на второй план.

Проблемы эти известны. Все еще не восстановлены в прежних объемах геологоразведочные работы и работы по освоению новых месторождений (в постперестроечный период было введено в строй лишь одно крупное месторождение - "Заполярное"), в долгосрочной перспективе это создает угрозу для развития компании. Достаточно вспомнить, что на трех крупнейших месторождениях, дающих 80% всего добываемого компанией газа, в ближайшие несколько лет добыча будет падать на 8% в год. Надо либо выходить на крупные месторождения Ямала, либо Восточной Сибири, а вместе с ней осваивать и азиатские рынки, либо делать и то и другое одновременно. /P>>Жизнь требует от "Газпрома" не просто реформирования, а реформирования быстрыми темпами, чтобы в кратчайшие сроки привлечь значительные инвестиции под новые проекты. Ведь только на освоение месторождений Ямала, которые должны прийти на смену нынешним базовым месторождениям, потребуется примерно 100 млрд долларов.