Журнал для третьего часа

Анастасия Дедюхина
27 сентября 2004, 00:00

Главный редактор Harvard Business Review - самого влиятельного издания о менеджменте - рассказывает, как меняться вместе с аудиторией, не изменяя фундаментальным принципам

Журнал Harvard Business Review (HBR) не укладывается в схемы. Вроде и не деловой журнал, но и академическим его не назовешь. Вопреки всем законам современного издательского бизнеса, пытающегося соревноваться с электронными СМИ в легкости и краткости изложения, он продолжает печатать большие и часто заумные материалы сухим языком и при этом умудряется не растерять аудиторию. Его охотно покупают за очень приличные деньги и расставляют по полкам в офисах и дома, но мало читают. Он считается чуть ли не самым авторитетным в мире изданием по менеджменту - но при этом его авторы получают смешные гонорары, а главный редактор Том Стюарт не имеет бизнес-образования и считает учеников бизнес-школ тупыми. Да и выглядит г-н Стюарт не как бизнесмен или топ-менеджер, а скорее как профессор литературы. Впрочем, он и есть специалист по английской литературе, а в HBR попал случайно, написав несколько прославивших его работ об интеллектуальном капитале. Собственно, этим он и продолжает заниматься, собирая на страницах HBR лучшие идеи со всего света.

Зажигающий огонь

- Господин Стюарт, у вас ведь нет специального бизнес-образования?

- Верно.

- Тем не менее вас пригласили на должность главного редактора HBR - одного из самых авторитетных в мире изданий, посвященных проблемам бизнеса. Почему?

- В 1989 году я начал свою карьеру в книгоиздательском бизнесе, не сошелся с руководством компании и искал новую работу. Имелась вакансия в журнале Fortune, и я очень нервничал по поводу собеседования, потому что имел смутное представление о бизнесе вообще и о журнальном бизнесе в частности. Но рискнул - по трем причинам.

Во-первых, как сказал мне один друг, ты достаточно молод для того, чтобы поменять карьеру и, если ошибся, вернуться обратно. Во-вторых, кто-то процитировал Генри Льюса, основателя журнала Time и Fortune: проще научить поэта составлять баланс, нежели научить бухгалтера писать. И в-третьих, еще один мой приятель сказал: "Да брось ты, разве не помнишь, какими мы считали тупыми студентов бизнес-школ, когда учились в университете? Это все элементарно!"

Но серьезный ответ на ваш вопрос таков. Фактически деятельность лидеров бизнеса можно свести к трем вещам - они мотивируют людей, распределяют ресурсы и конструируют в воображении образы будущего. У меня была очень успешная карьера в Fortune, но причина, по которой я получил работу в HBR, в том, что меня не слишком интересовали факты, то есть то, что непосредственно происходит в бизнесе, а интересовали скорее идеи. И HBR руководствуется именно этим принципом - не событиями, а идеями. К тому же мои книги, посвященные интеллектуальному капиталу, принесли мне репутацию человека, который способен разобраться с идеями.

- А какое задание поставили перед вами как перед главным редактором HBR? Что нужно было менять?

- Мы не то чтобы хотели меняться, а, скорее, хотели стать в большей степени собой. Самая большая сложность для журнала, существующего восемьдесят лет и имеющего богатую академическую традицию, заключается в том, чтобы реагировать на изменения в аудитории. Для HBR главная проблема сегодня - выжить в этих меняющихся условиях, не отказываясь от традиционной для издания серьезности и глубины. Мы только что осуществили несколько масштабных изменений, например стали выходить вдвое чаще - ежемесячно, стараемся развиваться в рамках новых технологий - Интернета и так далее.

Один из главных вопросов - как может журнал, основанный на исследованиях, стать более своевременным? Мой ответ таков: мы никогда не будем достаточно быстры для того, чтобы "поймать огонь", но мы хотим быть достаточно умны, чтобы "зажечь" его.

- Газета Financial Times какое-то время назад писала: по их исследованиям, HBR много выписывали, но совсем не читали. И якобы владельцы были очень этим недовольны - и пригласили вас как раз для того, чтобы исправить эту ситуацию.

- Нет, это было не исследование, а просто статья, в которой автор высказывал свое личное мнение. Мы с коллегами видели другое исследование (в рекламном подразделении Financial Times), согласно которому в секторе журналов HBR - на втором после Economist месте по читаемости.

Конечно, в принципе я согласен с тем, что вы говорите, только сегодня это верно для любого журнала, и шире - для любого источника экспертного мнения, будь то ТВ или правительство. Сегодня все они имеют меньшее влияние, чем двадцать лет назад. Все больше людей рассматривают начальство и СМИ не как мать или отца, а как этакого мудрого брата. То же самое происходит и со всеми авторитетами, включая HBR. Появляется больше средств массовой информации. Google меняет нашу жизнь.

Но HBR по-прежнему авторитетен: в мире нет ничего похожего на него - в смысле влияния, которое этот журнал может оказывать на бизнес. Лет десять назад один из моих предшественников, Тед Левитт, описывал мир полным соревнующихся между собой идей, полным спешки. HBR - журнал с хорошо обоснованной аргументацией, уравновешенный - стремится пробиться к читателю сквозь этот хаос.

- Хотите ли вы, чтобы публика читала весь журнал?

- Нет. Я не думаю, что наши читатели будут это делать. Есть люди, которые по каким-то причинам захотят прочесть все, но очень сомневаюсь, что тогда они смогут вести полноценную общественную жизнь. Я надеюсь, что каждый читатель найдет что-то свое - пару статей в выпуске, которые покажутся ему по-настоящему ценными.

Мы - это менеджеры

- Я читала, что одна из ваших идей, которую вы выдвинули, прийдя в HBR: писать больше не о США, а о европейском и азиатском опыте. То есть не "лучшее в Америке для всего мира", а "лучшее в мире для Америки". Правда ли это и если да, насколько вам удалось поменять фокус?

- Я хочу, чтобы HBR был не только источником идей, но и, так сказать, местом обмена мыслей со всего мира. Мы резко увеличили число изданий на других языках - с запуском русского их станет девять. И семь из них появились за последние пять лет. С развитием этих проектов мы сможем начать обмен опытом. Но есть одна тонкость. Американские читатели говорят, что хотят читать о бизнесе в мире. Но фактически не читают - на это указывают исследования. Американские читатели утверждают, что хотят больше материалов о мелком бизнесе. Но и их они опять же не читают.

Думаю, в действительности все читатели хотят иметь возможность проверить, что же они знают. Поэтому если я напишу о том, что журнал "Эксперт" - самый инновационный журнал, что он делается новейшим способом и никто об этом не знает, то читатели спросят: если это правда, почему мы об этом раньше не слышали? А вот если я напишу, что Microsoft - самая инновационная компания, то это пройдет на ура. Приблизительно то же происходит и с материалами о мировом бизнесе.

Хотя некоторый прогресс в этом направлении есть. Очевидно, что все больше американцев постоянно сталкиваются с глобальной конкуренцией. Когда-то они знали лишь некоторые названия зарубежных компаний, а сегодня эти названия все больше на слуху. К тому же мы пишем не о процессе глобализации, а о действительно важных идеях, некоторые из которых рождаются не в США.

- Приходится ли адаптировать идеи одной части света в другой?

- Да, мы их отчасти адаптируем. Безусловно, самое современное менеджерское мышление прежде всего в США. Здесь больше всего бизнес-школ, очень развитая деловая журналистика, инновационный менеджмент. Так что в ближайшее время мы продолжим получать наибольшее количество материалов из североамериканских источников. Но в то же время в Китае в прошлом году было тридцать три программы MBA, а сегодня, наверное, уже пятьдесят. Растет огромными темпами обучение менеджменту в Индии. Так что я буду очень удивлен, если у нас в ближайшие восемь-десять лет не появится гораздо больше неамериканского содержания.

- Какой процент тиража у вас распространяется в США?

- На английском - семьдесят процентов в Штатах и тридцать процентов - вне США, что очень много для такого журнала, как HBR. Крупнейшие зарубежные рынки - Канада, Великобритания и Австралия. Если же считать вместе с переводными версиями, то их пятьдесят на пятьдесят, но поскольку они еще в стадии становления, то их не всегда можно учитывать.

- То есть HBR все же сильно зависит от американского читателя. А считаете ли вы возможным что-то навязывать этому читателю или пишете только о том, о чем он хочет читать?

- Нет, наш приоритет не американцы (хотя, конечно, американцы - основа наших доходов), а менеджеры. Первое, что я сказал, прийдя в редакцию: слово "мы" означает не "мы, американцы", а "мы, менеджеры". Если мы даем хороший материал, который пришел из российской компании, из Турции или из Бразилии, менеджеры это оценят. Может быть, нам придется об этом кричать несколько громче, чем в случае с американскими компаниями: "Вы не поверите, но мы такое нашли!" Но в конце концов ведь испытание концепции проходят не на наших страницах, а на практике.

Приведу аналогию. Когда я приехал вчера в Москву, я с трудом пытался разобраться в надписях на русском, которого я не понимаю, но сразу же почувствовал, что узнал Москву. Она как Нью-Йорк, Гонконг, Лондон, Шанхай. Все большие города похожи: шум, быстрое движение. Менеджмент - это такое же глобальное явление, и я это чувствую.

HBR и остальные

- Как вы сами определяете ваш журнал - как издание b2b (бизнес для бизнеса), как деловой журнал или еще как-то?

- Прежде всего это журнал для практиков, а не для академиков. И это не b2b-журнал. Большинство наших читателей - а в основном это индивидуальные менеджеры - берут HBR домой. То есть они подписываются на журнал лично для себя, а не для своей компании, хотя покупают за корпоративный счет. Кто-то из читателей b2b, кто-то - b2c (business-to-consumer, бизнес-клиенту).

- Ваша ниша уникальна?

- Скорее, наша матрица уникальна. Журналы Fortune или Business Week в своей работе руководствуются новостями и личностями, а мы - идеями и исследованиями. Если взглянуть на нашу аудиторию, с одной стороны, и на методологию - с другой, не думаю, что мы можем говорить о серьезных конкурентах. Хотя отчасти с нами пересекается издание Mckinsey Quaterly, посвященное стратегии бизнеса.

- Можете ли вы сравнить стиль работы и подхода HBR с другими изданиями о бизнесе? Например, с Fortune, где вы работали?

- Мы начинаем с исследования и с идей. Иногда мы пишем о компаниях и людях, но все равно главное - идея. Методология Fortune - события. И иногда они пишут об идеях. Но читают наши журналы по разным причинам. Вы читаете HBR, чтобы улучшить вашу компанию и самосовершенствоваться. Мы проводили фокус-группы, и один наш читатель заметил: "Я читаю HBR не для сегодняшней моей работы, а для следующей".

Понять позицию HBR можно, представив себе совещание очень умных топ-менеджеров очень успешной компании. Они собираются раз в месяц на три часа. В первый час они смотрят на факты - на то, что происходит в мире, кто преуспевает, кто проигрывает. Это не наш час, в этой беседе может "принимать участие" Fortune и многие-многие другие. На втором часу они говорят о том, что будет действительно важно в следующем году. Какие планы мы должны составлять на год? В общем, они обсуждают основные тенденции, стратегии рынка. И здесь тоже достаточно участников разговора - какой-нибудь Science & Technology, например. А на третьем часу они задают вопрос: что мы можем в принципе сделать, чтобы улучшить работу компании? И вот здесь уже повестку дня определяет HBR. И я не знаю никого с аналогичным нашему тиражом - двести пятьдесят тысяч только в США, - кто бы участвовал в этой дискуссии.

- Как вы считаете, почему именно в США такое количество деловых авторитетных изданий?

- Ну, это большая экономика, к тому же построенная на одном языке. Здесь очень легко начать свой бизнес, и многие пытаются издавать журналы. К тому же здесь, если можно так сказать, очень много конкурентности. Но, помимо этого, есть что-то особенное в американском национальном характере. Вот русские много размышляют о собственной идентичности - кто мы такие, Восток или Запад? А американец размышляет о самосовершенствовании - кто бы он ни был по профессии, врач или бизнесмен. Это его конек.

У нас хорошая бизнес-модель

- Как вам удается выстраивать отношения с бизнесом, добиваться такой открытости на страницах вашего журнала?

- С одной стороны, играет роль доступ к читателю - ведь люди получают информацию, которую ценят, и соответственно к нам относятся. С другой стороны, идет постоянный поиск новых авторов в бизнес-сообществе. К тому же более шестидесяти лет журнал редактировали преподаватели Гарварда, так что на него падал отсвет школы. А вообще, как обычно отношения строятся: стараемся хорошо относиться к авторам...

- Что вы подразумеваете под "хорошим отношением"?

- Наверное, это часто отличается от их понимания хорошего отношения. Я считаю, что лучшие авторы - те, которые пишут легко. Потому что они знают, что они хотят сказать. И они знают, что это поможет и им разобраться с собственными мыслями. Мы можем быть гуру в стилистике, но чем лучше автор, тем легче его редактировать.

- Но это же разные профессии. "Легких" авторов в бизнес-сообществе днем с огнем не сыщешь...

- Да, нам приходится очень много работать с редактированием, очень серьезно править и переписывать статьи. Доведение материала до кондиции может занять месяцы. И в некоторых случаях мы делаем большую часть работы.

- HBR очень известен своими большими интервью с крупными представителями бизнеса. Некоторые российские журналисты даже учились по ним работать. Есть ли у вас какие-то особые правила проведения таких интервью?

- По своему происхождению это не классические журналистские интервью, а кейсы Гарвардской школы бизнеса. Есть определенные топ-менеджеры, которые говорят: мы не писатели, и времени писать у нас нет. Если материалом займется кто-то из их PR-отдела, мы получим полную чепуху. Так что приходится идти кому-то из наших редакторов и брать интервью у них так, как будто это сами топ-менеджеры пишут статью. По сути, они вместе создают черновик статьи. "Что вы имеете в виду, что у вас за идеи, как мы можем это выразить?"

- А вы думаете, что читателю все еще интересны такие большие материалы? В девяностых годах из HBR ушла команда сотрудников, которая начала делать свое издание с нарочито короткими кейсами, и, говорят, оно имело большой успех...

- Сейчас у них, кстати, проблемы. Длина материалов не имеет значения - хоть тысяча слов, хоть десять тысяч. Мы верим в серьезную обстоятельную работу.

- Я вам странный вопрос сейчас задам. А что вы, собственно, производите?

- Журнал. Но журнал с особой миссией, про которую я уже говорил.

- Жаль. А я надеялась, что вы скажете "содержание", контент. Потому что хотела спросить вас о "переупаковке содержания".

- Ну спросите.

Сегодня главная задача для Harvard Business Review - выжить в постоянно меняющихся условиях, не отказываясь от традиционной для издания серьезности и глубины

- HBR известен своей библиотекой книг в мягких обложках, которые составлены по журнальным статьям. Есть у вас еще какие-то способы переупаковки?

- Да, мы все время их ищем. Собственно, моя работа - делать журнал, а Harvard Business School Publishing занимается во многом этой самой переупаковкой. И способов переупаковки множество. Мы составляем статьи в книги - это самый простой способ. Второй способ - это организация различных событий. А вот что вы будете делать дальше - вопрос. Мы, например, продаем права на перепечатку каждой статьи - это значительная часть нашего бизнеса. Продаем через Интернет в формате .pdf, что выгодно, поскольку не требует затрат на печать и доставку. Мы собираемся заняться видеобизнесом. В общем, если вы решите приехать к нам и посмотреть, что и как мы делаем - я буду очень рад.

- С удовольствием приеду. Только хочу предварительно уточнить, сколько вы платите авторам?

- Сто долларов.

- За строчку?

- За статью.

- Вы шутите?!

- Нет. Большинство наших авторов зарабатывают деньги в других местах - это состоявшиеся люди. А публикация в HBR ценна сама по себе, это помогает авторам создавать себе репутацию. Как видите, у нас очень хорошая бизнес-модель.

Журнал Harvard Business

Тираж - более 240 тыс. экземпляров; зарубежный тираж - почти 66 тыс. экземпляров (30%);

33% подписчиков занимают высшие руководящие посты;

Журнал основан в 1922 году, издается Harvard Business School Publishing, которая является некоммерческим подразделением Гарвардской школы бизнеса;

HBR выпускает 10 зарубежных изданий; с этого года началось издание российской версии