Черная металлургия. Из 36 компаний черной металлургии, попавших с список "Эксперт-400", 25 закончили 2003 год просто блестяще: темп роста продаж - от 30 до 80%. Подобное благоденствие обеспечил прежде всего строительный бум в Китае: фантастические объемы закупок вызвали рост цен на мировом рынке стали. Поскольку более половины всей продукции отрасли экспортируется, мы получили приток экспортной наличности. Но было ли это подарком судьбы? В отличие от нефтянки сталелитейная индустрия гораздо сложнее и с технологической, и с маркетинговой точки зрения. На внешних рынках нас не ждут с распростертыми объятиями, к потребителю приходится пробиваться сквозь заслон, который выставляют основные конкуренты - местные производители и компании-экспортеры из Японии, с Украины и из Бразилии. И в этой конкурентной борьбе наши предприятия выглядят довольно уверенно, работая на удержание своего главного конкурентного преимущества в мировой торговле - низкой себестоимости производства жидкой стали.
Последние годы для российской сталелитейной промышленности были знаковыми. Крупный бизнес активно занялся стратегическим строительством. И это не может не радовать. Низкая себестоимость производства - штука, конечно, замечательная, однако она не вечна. Надеяться на то, что мы сможем удерживать это преимущество долго, оснований нет. Поэтому приходится работать над созданием других конкурентных преимуществ. Разработка и финансирование корпоративных стратегий - первый и главный шаг на этом пути. Один из элементов таких стратегий - попытка выйти за пределы страны. И здесь преуспели по крайней мере три из четырех крупнейших компаний - "Северсталь", НЛМК и Евразхолдинг. Их успехи за рубежом обусловлены тиражированием накопленного на родине опыта антикризисного управления и работы с проблемными активами. Есть и другие позитивные эффекты от вывоза капитала. Это и доступ к самым современным технологиям, отсутствующим в России. И преодоление антидемпинговых и прочих протекционистских заслонов, выставляемых рядом стран против отечественных производителей стального проката.
Еще одна тенденция, которую российские сталелитейные компании не могут игнорировать, если хотят оставаться ключевыми игроками мирового рынка, - концентрация стального бизнеса. Западная стальная индустрия, долгие годы пребывавшая в кризисе, нащупала пути выхода из него. Консолидация сталелитейного бизнеса в Европе привела к появлению мирового лидера - компании Arcelor, возросшая эффективность бизнеса которой основана именно на ее рыночной мощи. То же самое происходит и в Америке, где за последние годы появилось два мощных игрока (US Steel и International Steel Group), которые объединили много не очень крупных убыточных компаний в один эффективный холдинг, и в Японии. Совершенно очевидно, что увеличивать рыночную мощь придется и российским предприятиям, причем не только по линии внешней экспансии, но и на внутреннем рынке. Анализ событий, произошедших за последние год-два, показывает, что сегодня укрупнение бизнеса актуально для всех ведущих игроков. И хотя пока особо заметных слияний или поглощений на российском рынке не было (слишком сложна структура акционерного капитала потенциальных претендентов), все указывает на то, что они произойдут уже в ближайший год-два. Вот только один факт, подтверждающий рост напряжения в области M&A: в печати появились сообщения о том, что "Мечел" обратился в Федеральную антимонопольную службу за разрешением на приобретение 40% акций Магнитки.
Цветная металлургия. Суммарный объем продаж отрасли ненамного меньше, чем в черной металлургии. Однако в отличие от последней эти продажи - результат деятельности всего 11 компаний. При этом более 92% выручки цветной металлургии генерируется лишь четырьмя предприятиями - "Норильским никелем", "Русалом", СУАЛом и УГМК.
Высокая степень монополизации обеспечивает нашим предприятиям цветной металлургии значительную рыночную мощь и, как следствие, высокую эффективность. Все это подкрепляется низкой себестоимостью производства и, в конечном итоге, эксплуатацией естественных сырьевых преимуществ России и мощной производственной базы. Даже по мировым меркам наши компании - очень крупные. "Русал" занимает третье место в мире по выплавке алюминия, "Норильский никель" - первый по никелю и палладию, восьмой - по меди.
Главный пункт в стратегии развития таких компаний известен - повышение капитализации бизнеса. Достичь этого можно как демонстрацией прозрачности, так и путем совершенствования структуры бизнеса. Два предприятия из четырех ("Русал" и УГМК) - непубличны. Еще пару лет назад они, правда, заявляли о программах выхода на рынки капитала, но эти обещания пока так и остались на бумаге (разве что "Русский алюминий" анонсировал IPO в 2005 году). Публичные же компании, "Норильский никель" и СУАЛ, имеют капитализацию в 12,0 и 1,1 млрд долларов соответственно, что во много раз меньше, чем у западных компаний с сопоставимыми активами (капитализация американской алюминиевой компании Alcoa - почти 27 млрд долларов, британо-австралийской корпорации BHP - более 60 млрд).
Что же касается структуры бизнеса, то еще год-полтора назад все компании активно продвигали разработку соответствующих проектов. Кто-то пытался создать международный холдинг, кто-то покупал на внешнем рынке недостающие активы, кто-то - просто выстраивал интегрированную структуру. Сейчас информационный поток иссяк. Что же случилось? Судя по всему, сворачивание стратегических планов пришлось на осень 2003 года, когда глава ЮКОСа Михаил Ходорковский оказался в тюрьме. Переформатирование госвлияния в базовой сырьевой отрасли - нефтегазовой - заставило собственников второй по значимости сырьевой отрасли - цветной металлургии - задуматься над тем, что угрожает им. Естественно, это привело и к фактическому сворачиванию всех стратегических программ. Восстановление их возможно только после того, как перестанет действовать "фактор ЮКОСа".
