Роланд Бергер - основатель крупнейшей консалтинговой компании, носящей его имя, - имеет репутацию "серого кардинала" немецкой политики. Получить от него совет (чаще всего бесплатный) или пригласить участвовать в том или ином проекте для многих - дело престижа. Но на привлекательные предложения политиков (например, канцлер Германии Герхард Шредер предлагал Бергеру пост министра экономики) он отвечает вежливым отказом: спасибо, мне это пока неинтересно. Ведь амбиции Бергера давно вышли далеко за пределы Германии. Как говорят в Roland Berger Strategy Consultants (RB), до 1980 года компания была баварской, до 1990 года - немецкой, до 2000-го - европейской, а сейчас стремится стать глобальной, бросая вызов традиционному англосаксонскому лидерству в этой области.
С прошлого года Роланд Бергер отказался от оперативного управления компанией и занял пост председателя наблюдательного совета, сосредоточившись на стратегии. В свободное время он курирует бизнес-школы, коллекционирует живопись, обвешивая картинами бюро компании, и ходит в горы. В молодости он учился в Италии и потому мечтает о том, чтобы у немцев была вторая, итальянская, душа - менее серьезная и более творческая, умеющая из ничего делать все. И пытается воплощать эти принципы в своей работе.
Консалтинг по-европейски
- Сейчас Roland Berger пытается закрепиться на высококонкурентном американском рынке. Видите ли вы на практике разницу между англосаксонским и европейским подходом к консалтингу?
- Конечно, ведь англосаксонская и европейская культуры различны. Англосаксонская бизнес-модель прямолинейна, ориентирована прежде всего на держателя акций и потому уделяет меньше внимания другим корпоративным задачам. А европейцы больше ориентируются на людей - клиентов, поставщиков, сотрудников - и уделяет внимание корпоративной культуре. Кроме того, европейские консультанты по определению знают, как работать с очень разноплановой аудиторией. Ведь им приходится иметь дело с разными языками, культурами, вкусами. А американцам проще - у них одна большая страна, один рынок, один язык.
Американская компания применяет одну и ту же методологию везде, а европейцы - разные, так как выбирают ту, которая наилучшим образом подойдет клиенту. Поскольку американцы интересуются в большей степени краткосрочными финансовыми успехами, они не слишком сомневаются, советуя сокращать затраты и увольнять людей. Мы тоже стараемся улучшить финансовые и бизнес-показатели компаний, но сфокусированы скорее на среднесрочных проектах - например, пытаемся найти новые возможности для бизнеса, способы мотивации.
- Тем не менее американский подход в мире более популярен. Достаточно посмотреть на долю рынка американских и европейских консалтинговых компаний.
- Но это же очевидно! Это последствия Второй мировой войны. Все мировые экономики, за исключением американской, были разрушены. В Европе война уничтожила и победителей, и побежденных. Восстанавливаясь после войны, европейцы интересовались более насущными проблемами - как организовать производство, есть ли что носить и чем питаться. А американские компании в то время уже волновал вопрос, как найти новые рыночные стратегии, финансовые системы контроля. Так что американские компании нас опережают лет на десять-пятнадцать.
Традиция MBA - следствие американской системы образования. Сначала вы получаете очень общее образование, а затем, имея некоторый опыт работы, идете получать специализированные знания
Играет роль и доминирование английского языка, американских бизнес-школ и рынка капитала - так что неудивительно, что их доля рынка самая большая. Сегодня ситуация постепенно меняется, но надо помнить, что мы все опоздали в современный менеджмент. Хотя Roland Berger занимает сейчас второе место в Китае, потому что китайцы не хотят краткосрочного стандартного подхода, а требуют уважения к их традициям и вкусам.
- Почему именно RB стала единственной европейской компанией, которой удается на равных конкурировать с американскими монстрами консалтинга?
- Мы стараемся уважать всех клиентов и искать не только стандартное решение для каждого, а учитывать историю, культуру. Наша компания не следует за глобализующимися клиентами, а, скорее, старается подготовить их к глобальному присутствию - мы работаем по всему миру.
- А разве другие европейские компании этого не делают?
- Некоторые пытались, но не так успешно, как мы. RB смогла создать корпоративную культуру, отличную от американской, но единую для мира, - это то, что не удалось другим европейцам. Другие европейские консалтинговые компании оказались слишком зависимыми от культур своих стран. Они раскручивались в своей стране, но не могли выйти на международный уровень.
Свою роль сыграли и наши деловые качества. Например, специалисты RB с самого начала не просто давали рекомендации и делали симпатичные презентации на компьютере, но и воплощали наши концепции на практике. Поскольку американские компании уже функционировали, когда мы только начинали свой бизнес, нам пришлось быть гораздо более предприимчивыми и работать интенсивнее.
Как советовать политикам
- Какую роль в развитии вашего бизнеса, в получении заказов играли ваши личные контакты с политиками?
- Когда я начинал этот бизнес, я ведь никого не знал. Я родился самым обычным мальчиком перед Второй мировой, а связи заводил в процессе работы. Политикам нравилось, что я им говорю, они считали наши разговоры ценными.
- Что же такое вы им говорили?
- (Смеется.) Я не беру с политиков деньги за советы. Ну не всегда, конечно. Если работать на большую организацию - министерство обороны, например, - по вопросу реструктуризации, то это большой заказ, с привлечением двенадцати-пятнадцати человек. Компания оказывает услуги не политикам, а государственным управленцам - это большая разница. Это большие организации, которые хотят трансформироваться или переориентироваться. Такие вещи оплачиваются. Но когда я лично говорю с господином Штойбером или господином Шредером - я денег не беру.
- Есть ли разница между консультированием политиков-госуправленцев и бизнесменов?
- Конечно, есть. Бизнесмены в большей степени ориентированы на результат, они привыкли работать с профессиональными консультантами. Они знают, что спросить, и понимают, что в результате придется воплощать полученные советы на практике, иначе они просто потеряют деньги. Бизнесмены могут измерить эффективность ведения бизнеса.
У политиков иные ценности и задачи - в вопросах преуспевания общества актуальны более долгосрочные проекты. Измерить результат можно только на следующих выборах количеством голосов. Конечно, вы можете попытаться применить кое-какие принципы, разработанные для госуправления, в других местах. Но одно дело, если вы разведываете нефтяные месторождения и разрабатываете их наиболее эффективным способом, а другое - если стабилизируете российскую экономику.
- Возможны ли такие ситуации, когда сначала приходит одна партия и говорит: "Мы хотим снизить налоги", - а потом другая, которая хочет их повысить? И если да, то что вы советуете в таких случаях - каждому свое или то единственное, что считаете правильным?
- Это очень просто: мне никогда не приходится решать такие конкретные вопросы - снижать налоги или повышать их. Вопросы, которые обычно задают политики, - какую налоговую или социальную политику надо проводить, чтобы стимулировать экономический рост или снизить безработицу. У меня есть определенное мнение по этому поводу, которое я и высказываю обеим партиям. Чего я никогда не сделаю, так это не буду советовать, как выстроить избирательную кампанию. Обе партии получат один и тот же совет, а вот если они меня спросят, как его воплощать в жизнь, тут ответы могут быть несколько различными.
- Но это не слишком ориентированный на клиента подход...
- Нет. Но я советую то, что считаю лучшим для страны и для граждан. Правда, совет итальянскому правительству будет, разумеется, отличаться от того, который я дам немцам, - ситуация-то в стране другая.
- Это ясно. Но как можно дать один совет двум партиям, одна из которых, к примеру, хочет сохранить прежнюю школьную систему, а другая намерена ее реформировать, как сейчас происходит в Германии?
- Самое важное здесь то, что я не верю в прежнюю школьную систему и думаю, что ее в любом случае надо реформировать. Я пишу о таких вещах и говорю об этом на публике, так что перед тем как меня спрашивать, партии вполне могут ознакомиться с моей точкой зрения в прессе.
MBA не нужен
- Продолжим тему образования: почему в Германии нет программ MBA?
- Традиция MBA - следствие американской системы образования. Сначала вы получаете очень общее образование, а затем, имея некоторый опыт работы, идете получать специализированные знания. Основное университетское образование в Германии гораздо лучше, чем в Америке. Изучая бизнес или экономику в любой стране Европы, вы получаете почти такой же уровень, как в американском MBA. Поэтому для тех, кто уже изучал экономику в Европе, MBA особой ценности не представляет. Другое дело, если вы изучали инженерное дело.
- Если вы считаете, что американское образование не столь хорошо, как немецкое, почему тогда RB консультируется по своим внутренним вопросам именно с американскими профессорами?
- Мы же не можем консультироваться со своими конкурентами на внутригерманском рынке! Кроме того, я не сказал, что американское образование хуже немецкого, оно гораздо лучше с точки зрения образования элит. Стандарты там гораздо выше, университеты очень много работают и с правительством, и с бизнесом, чтобы формировать новое поколение лидеров. В Германии таких элитных учебных заведений нет. Но среднее немецкое образование, видимо, все же лучше, чем американское.
- Roland Berger старается привлекать к себе на работу больше женщин, только что закончивших обучение. Это дань политической моде или какой-то расчет?
Англосаксонская бизнес-модель прямолинейна, ориентирована прежде всего на держателя акций. Европейцы больше ориентируются на людей - клиентов, поставщиков, сотрудников
- Прежде всего хочу отметить, что в отличие от своих американских конкурентов, которые стараются нанимать на работу экономистов или людей, закончивших MBA, мы берем сорок-сорок пять процентов сотрудников с другим образованием - будь то инженеры, физики, врачи.
Что же касается женщин... Мужские таланты в большей или меньшей степени уже использованы, а женщины - это неизрасходованный резерв нашего общества. В Китае у нас работает тридцать пять процентов женщин, а в Германии только двенадцать процентов, представляете? Этот разрыв надо преодолевать. Кроме того, в целом женщинам больше свойственно понимание на иррациональном, эмоциональном уровне, что иногда неплохо для нашей деятельности, в особенности это касается человеческих аспектов - вопросов мотивации, корпоративной культуры. К тому же женщины, как правило, работают напряженнее мужчин. Ведь в мужском мире, где женщина хочет достичь чего-то, ей приходится быть умнее и работать больше, чтобы добиться того же прогресса в карьере. Так что, если ко мне придут кандидаты разных полов с одним и тем же уровнем образования и мышления, я выберу женщину, потому что результат будет лучше. У женщин формируется иной социальный опыт, и они иначе мыслят. А мы, консультанты, и существуем для того, чтобы думать иначе.
