Кайдзен (яп. kaizen - "совершенствование") - термин, известный менеджерам во всем мире. Более того, на Западе интерес к этому системообразующему элементу японского экономического чуда, потрясшего когда-то воображение деловых людей, давно перерос рамки академического. По частям (например, система just in time, кружки качества, обучение на рабочем месте) или полностью кайдзен вошел в повседневную жизнь корпораций. А Масааки Имаи, консультант, впервые в 1986 году использовавший это популярное у японцев слово для обозначения описанной им системы управления в японских компаниях, занял свое место в пантеоне славы теоретиков менеджмента.
В России до последнего времени дело обстояло иначе: слово-то многие слышали, а об актуальности его если и думали, то единицы управленцев. Но времена быстро меняются, период наивного стиля, лубка в менеджменте заканчивается. Да это и не чистый лубок, ведь в последние годы большинство наших компаний освоило классические западные методики управления бизнесом (раньше многим казавшиеся неуместными). Очевидно, то же самое вот-вот произойдет с другой классикой XX века - японским менеджментом. Книгу Масааки Имаи поэтому можно назвать своевременной.
Книга полемична от начала и до конца. Японцы, как известно, покорили мир качеством - не только продукции, но и организации бизнеса в целом. И именно качество является основным "продуктом" системы управления кайдзен. Основным, а не побочным, как это было в системе Тейлора. Автор пытается доказать это западному читателю 80-х годов, шаг за шагом сравнивая философию и методики кайдзен с общепринятым менеджментом того времени.
Например, объясняя, что понимают под совершенствованием на Востоке и на Западе, он сравнивает кайдзен с инновациями. Последние происходят периодически и скачкообразно, под управлением небольшой группы "чемпионов", требуют больших капиталовложений, ориентированы на технологию и оцениваются с точки зрения прибыли. А кайдзен - это постоянные небольшие приращения, требующие не столько инвестиций, сколько усилий работников, причем всех, и оцениваются они с точки зрения качества процесса и "качества" людей. Точно так же сравнивается подход к контролю качества здесь и там, способы решения проблем, отношения между сотрудниками, отношения к клиентам и поставщикам и т. д.
В конечном счете, кайдзен - это иная корпоративная культура, которую автор определяет как "вызов Западу" и в которой разделение, конфронтация и технократический подход к управлению заменены сотрудничеством и ставкой на творчество. Он убежден, что только благодаря кайдзен стали возможными такие невероятные достижения японских компаний, как, скажем, в десять раз большая по сравнению с американскими автомобильными компаниями оборачиваемость оборотных средств Toyota. Или - снижение на 80% запасов компанией Mitsubishi в приобретенной ею Chrysler Company в Австралии. Или - снижение доли дефектной продукции в компании Matsushita до нескольких штук на миллион, в то время как конкуренты продолжали считать ее в процентах.
Самое интересное, что проведенный автором подробный анализ противоположности двух систем - американской и японской - приводит читателя к весьма оптимистичным выводам относительно "проигравших". Потому что без рокового покрова таинственности, в сухом остатке, эта противоположность обнаруживает не столько имманентный, сколько временный, преходящий характер, и при наличии управленческой воли она может быть преодолена.
В 1983 году на одном из американских заводов автор заговорил с директором об участии и заинтересованности всех сотрудников в улучшении работы предприятия. И вот что он услышал в ответ: "Беседа с вами, мистер Имаи, ободряет и обнадеживает меня не меньше, чем беседы с моей мамой, которую я не видел уже несколько месяцев". Тем не менее через полтора года на этом заводе благодаря введению лишь некоторых элементов кайдзен на три четверти снизился объем незавершенного производства, а рабочих стали поощрять за подачу предложений по оптимизации компоновки оборудования.
Иногда Масааки Имаи делает эпатажные для своего времени заявления. Например: "Если рабочие не предлагают никаких идей, скорее всего, это не их проблема, а проблема менеджмента". Или: "Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента". Но сегодня эти идеи если и не реализуются на каждом шагу, то уже никого не смущают.
И еще одно замечание по поводу наблюдаемой в наши дни стремительной конвергенции мировых систем менеджмента. Принято считать, что к восприятию нового менеджеров толкают внешние условия: изменения на рынке, глобализация, кризисы. И кайдзен якобы стал распространяться исключительно из-за обострения мировой конкуренции. Это справедливо только отчасти и применительно скорее к прошлому, чем к будущему. Если можно говорить о некоем мировом менеджерском сознании, то в нем с наступлением XXI века стала явно преобладать воля - а не реакция, свобода - а не принуждение. Так что теперь даже в российской глубинке идеи кайдзен могут прорасти гораздо раньше, чем ее схватит за горло жесткая рука глобального рынка.
