Сборочный цех основного производства Scania в местечке Седертелье под Стокгольмом живет в режиме закрытого "ящика". Даже если вам повезло и вас, под присмотром, пустили на эту сверхсекретную территорию, ни о какой фотосъемке и прочих материальных свидетельствах вашего здесь пребывания не может быть и речи: тут явлены конкурентные преимущества компании, методично преумножаемые много лет. Благодаря им Scania из хвоста мирового рейтинга производителей грузовиков и автобусов переместилась в самое начало.

Но удивляет даже не рост бизнеса, а его качество. Если по объему выпуска Scania заметно уступает трем нынешним призерам рынка - Volvo, Mercedes и Frightliner, то денег в итоге зарабатывает больше, чем они. "У нас прибыль на один автомобиль вдвое выше, чем у конкурентов, - говорят в отделе маркетинга и PR. - Столь же высокий уровень прибыли лишь у американской компании Paccar, известной в Европе по марке DAF".

"...Вот мы прошли шестьсот метров", - менеджер по производству делает очередную остановку. Это он намекает, что мы совершаем довольно редкую по протяженности экскурсию. Цех занимает площадь в 40 га! Мы короткими перебежками продвигаемся по одной из сторон этого гигантского прямоугольника, вдоль главного конвейера. Глаза у нашего экскурсовода горят: это финальный акт, можно сказать, торжество производственного менеджмента Scania - сборка шасси и установка на него двигателя, кабины и колес. Каждый экземпляр делается на заказ, включая модификацию двигателя и марку шин. И действительно, метрах в ста впереди, в конце конвейера, стоят в ряд четыре готовых грузовика - кабины у них разных моделей и цветов.

Если не считать оживленных экскурсантов, атмосфера на линии предельно будничная, даже вяловатая. Народу мало: вдоль километрового конвейера растянулись несколько групп рабочих по три-пять человек. Они не спеша подгоняют готовые узлы к висящему на конвейерной ленте шасси и с помощью огромного инструмента, тоже свешивающегося с потолка, без видимых усилий ввинчивают что-то в тело будущей машины. Некоторые просто стоят, разговаривают. Лишь однажды менеджер замечает: "Этот момент очень ответственный". Речь идет о том, чтобы с помощью механизма, похожего на подъемный кран, перенести по воздуху собранный двигатель весом около тонны и установить его на шасси (которое перед этим, конечно, опустили на пол). Тут нужна хорошая сноровка. "Рабочие по очереди выполняют эту операцию, меняются между собой", - добавляет он.

В словах менеджера заключен важный смысл. Рабочие в цехе объединены в самоуправляющиеся группы для решения производственных вопросов (например, кто сегодня что делает) - и это конек менеджмента в Scania. Между собой группы действуют как контрагенты, в частности подписывают договор сдачи-приемки изделия - чтобы после не было претензий к качеству. О том, что это не менеджерская игрушка, а исправно работающий механизм, говорит беспрецедентный акт на последнем этапе сборки: последняя группа на линии, устанавливающая колеса, подписывает... накладную! То есть в принципе машина сию минуту может ехать в гараж к заказчику. Но для порядка она еще пройдет два двадцатиминутных испытания - на треке и на стендах.

У каждой группы на участке висит плакат, напоминающий о приоритетах компании, - это качество, поставки и затраты, а также, конечно, безопасность. На самых важных операциях рабочий ставит личное клеймо, и эти сведения хранятся десять лет. Есть в Scania и так называемые кружки качества - вернее, кружки совершенствования (improvement teams) - члены этих кружков собираются раз в неделю на час, обсуждают производственные процессы. Лучшие идеи потом закрепляются корпоративным стандартом.

Скажем, как добиться ритмичности поставок на конвейере? Надо сделать его прозрачным. То есть всем должно быть все хорошо видно. "Смотрите, - говорит наш экскурсовод, - вот площадка с готовыми узлами. Сейчас отсюда возьмут один узел, и тогда вон тот рабочий увидит, что он может поставить на освободившееся место следующий такой же. Не раньше". Лишние детали в цехе сродни мусору (видимо, это одна из причин, по которой здесь поддерживается умопомрачительная чистота), они нарушают производственную картину. Кроме того, это лишние затраты, которых здесь тоже боятся как огня.

Единственное, чего рабочие не могут решать самостоятельно, - они не могут выпускать продукции больше, чем нужно. А нужно столько, сколько будет продано. Руководствуясь ритмом продаж (а не производственным нормативом), строят график смены. Вот на электронном табло на участке, где мы остановились, загорелись четыре цифры: 33 - столько уже выпущено; 37 - столько положено выпустить по графику; 44 - сменный план; и 2,37 - время на одну операцию. То есть участок выбился из графика - не успевают вовремя. Но, возможно, дело и не в этой операции. С помощью данной системы, кстати, легко отыскать причину сбоя, узкое место, которое держит всю цепочку: у предшествующего участка показатели плана и факта должны совпасть.

...Штаб-квартира Scania отличается от цеха - тишиной, мебелью. Но при этом чем-то они сильно похожи. Та же будничность и прозрачность. Лейф Остлинг, президент и CEO компании, сидит на третьем этаже. В буквальном смысле без кабинета. Ему и группе топ-менеджеров, чьи столы в продуманном беспорядке расставлены в глубине огромного холла с окнами на желтеющую лужайку, очевидно, как и рабочим на конвейере, необходимо постоянно лицезреть трудовой процесс.

- Господин Остлинг, в России живо интересуются опытом крупнейших компаний мира, их стратегиями. Это объясняется тем, что у российского бизнеса тоже большие амбиции, несмотря на его скромные - пока - размеры. Поэтому первый вопрос к вам - самый общий: какие цели ставит перед собой компания, занимающая четвертое место в мировой отраслевой табели о рангах? Нынешний уровень - это ваш потолок или вы надеетесь подняться еще выше, обойдя кого-то из своих суперименитых конкурентов?

- Я думаю, что ваш вопрос отражает ту разницу во взглядах на стратегию предприятия, которая имеется в России и на Западе. У нас очень старое предприятие, ему более ста десяти лет. Причем его история началась с очень небольших объемов производства. Наша компания росла и росла: в последние сорок лет темпы нашего роста составляли пять-шесть процентов в год. Это означает, что через каждые десять-двенадцать лет мы чуть не вдвое увеличивались в размерах. При этом нужно подчеркнуть, что примерно с 1970 года количество работающих у нас не растет. Объясняется это, естественно, ростом эффективности, который тоже составляет примерно пять-шесть процентов в год.

Если тридцать лет назад мы находились примерно на двадцать пятом месте в мировом рейтинге, то сейчас мы уже на четвертом. И это произошло прежде всего за счет освоения новых рынков, включая такие большие, как российский. Лет тридцать назад около шестидесяти процентов наших продаж было здесь, на шведском рынке, а сейчас это только четыре процента.

Так что наша компания отличаемся от такого огромного предприятия, допустим, как КамАЗ, тем, что она из маленькой постепенно стала большой. Ну а в отличие от европейских компаний-конкурентов наше предприятие фокусирует свое внимание на одной нише - производство тяжелых грузовых автомобилей и автобусов.

- Что вам дает такая концентрация?

- Прежде всего мы достигаем эффективности использования технической системы, которая необходима для разработки наших продуктов. Кроме того, это позволяет нам оптимизировать процесс производства. Таким образом, мы можем поставлять на рынок очень высокого качества продукцию, сделанную на заказ, по специальным требованиям. И, естественно, это позволяет нам устанавливать высокие цены на нашу продукцию, а это очень важно для нас. За эксклюзив приходится платить.

- В отличие от других европейских производителей вы не продаете свою продукцию в Северной Америке. Почему?

- Причина очень простая. Тот ассортимент, который мы предлагаем, в частности дизельные двигатели, не подходит для американских условий. Выстраивание логистики, принятие логистических решений там тоже не сочетается с нашей системой. А кроме того, там другая коммерческая система, очень сильно отличающаяся от европейской.

- То есть соображения эффективности и в данном случае вышли на первый план?

- Можно сказать, что так.

Менеджмент по-крестьянски, или Контролируемая анархия

- Тогда расскажите, пожалуйста, о технологиях эффективности, о рецептах вашего успеха. Что вы считаете своим главным достижением в этой области?

- Самое главное - это качество продукции, потому что если идет речь о запросах очень взыскательных потребителей, то тут главное, чтобы продукт отвечал их требованиям. А для того чтобы продукция была высокого качества, нужно, чтобы персонал, в частности инженеры, занимающиеся разработками, был высококвалифицированный. Кроме того, конечно, сама система производства должна быть качественной. И там тоже нужны люди высокой квалификации. Необходима эффективная система техобслуживания, сервиса. И там опять-таки нужны знающие люди. И поскольку проблема кадров, подготовленного персонала очень актуальна, нам важно решить проблему руководства этими людьми - чтобы ценные кадры оставались у нас и были в этом заинтересованы.

- Самоуправление рабочих в цехе, которое мы наблюдали, - это хороший способ заинтересовать людей? И когда вы решили именно так организовать конвейер?

- Как раз в Швеции эта традиция уже довольно давняя. У большинства тех, кто сейчас занят на производстве, на фабриках, корни - крестьянские. А шведские фермеры всегда оставались свободными и независимыми, тут же никогда не было, скажем, крепостного права. И вот мудрость, привычка действовать самостоятельно укоренилась, что обернулось двумя главными преимуществами. Прежде всего это способность и желание проявлять инициативу. И затем - практичность в технических вопросах. Очень многие из этих людей или их предки имели свое хозяйство и сами чинили сельхозтехнику. И очень у многих технические познания довольно-таки глубокие.

Так что мы поддерживаем это. Да и на многих других шведских предприятиях поддерживается эта демократическая традиция. Таких авторитарных взаимоотношений руководства и рабочих, как во многих других странах, здесь не сложилось, даже конфликтов серьезных между руководством и рабочими практически не было. Кроме того, на нашем предприятии мы за все это время пришли к выводу, что такая активность и свобода действий наших работников приводит к повышению - и поддержанию высоким - уровня трудовых процессов и качества конечной продукции. Производительность труда на нашем предприятии резко выросла: если в 1985 году мы выпускали примерно два грузовика в год на одного работника, то сейчас - около пяти.

- Творческие наклонности инженеров, менеджеров, рабочих поощряются у вас одинаковыми методами?

- В принципе мы пользуемся одними и теми же методами мотивации. Вообще, такой подход, когда всячески приветствуется творческая инициатива, исходящая от самих работников, становится все более популярным в мире. Сегодня он присущ практически всем западным предприятиям, в том числе американским. И постепенно этот подход перенимают японские предприятия. Даже в Индию уже проникли эти идеи. Поддержка творческих импульсов, исходящих от работника, способствует креативному росту работника и желанию дальше развивать предприятие. Можно это назвать контролируемой анархией.

Экономия на комплектующих и сервис

- Вы сказали, что на многих шведских предприятиях похожая система менеджмента. Значит, у вас есть и какие-то другие секреты эффективности по сравнению, скажем, с вашим конкурентом Volvo?

- Я думаю, что если говорить о рецепте успеха, то основное, что отличает более успешное предприятие от менее успешного, - это такая двойственная способность руководства. С одной стороны - заботиться о своем персонале, поддерживать творческие наклонности и импульсы рабочих. А с другой стороны - смотреть в будущее, улавливать тенденции будущего, для того чтобы вовремя среагировать на изменения конъюнктуры. Нужно иметь в запасе хотя бы прототипы продукции, которую рынок захочет получить через некоторое время, чтобы вас не застали врасплох новые требования.

- Например?

- Можно вспомнить такой эпизод. В семидесятые годы мы разработали специальный пакет услуг по техобслуживанию. Но тогда рынок к этому готов не был. Никто этим не интересовался, я сам занимался разработкой пакета. А осуществлять все это на практике мы начали в середине восьмидесятых, когда услуги оказались востребованными. Но к тому времени, когда возник спрос, у нас были готовы конкретные предложения.

- Правильно ли я понимаю, что примером удачного предчувствия будущего было появление в Scania модульной программы производства?

- Да, сегодня это одно из конкурентных преимуществ нашего предприятия.

- В чем смысл модульного производства?

- Смысл в том, чтобы лучше удовлетворить потребности покупателей и при этом повысить эффективность производства. Ведь для того чтобы изготовить грузовик, максимально отвечающий вашим индивидуальным потребностям, обычному предприятию нужно затратить больше средств. Модульная программа решает эту проблему с помощью стандартизации комплектующих, из которых изготавливаются грузовики разных моделей. В результате ассортимент комплектующих сокращается, и это снижает себестоимость разработки, производства, технического обслуживания. Но благодаря совместимости комплектующих друг с другом из них можно сделать много разных моделей машин. Это очень выгодно, особенно когда выходишь на новые рынки. Например, если у вас склад в Новосибирске, и вы можете с помощью одного лобового стекла укомплектовать пятьсот пятьдесят базовых моделей автомобилей. Или когда у двигателей все цилиндры одинаковые, вы можете варьировать их количество и, таким образом, на базе четырех главных типов двигателя создать десятки разных моторов. То есть у нас каждая машина делается практически на заказ, хотя мы выпускаем в два раза меньше комплектующих, чем наши конкуренты.

- А конкуренты разве не могут перенять этот опыт?

- Они пытаются копировать, но это не так просто. Разрабатывать идею модулей мы начали еще в шестидесятые годы, с двигателя и трансмиссии, потом, в семидесятые, перешли к шасси и кабине. В восьмидесятые мы уже начали ощущать все преимущества модульной программы, одновременно совершенствуя ее. Мы стандартизировали интерфейсы между отдельными частями грузовика: двигателем, трансмиссией и кабиной, - благодаря чему стало возможным заниматься модернизацией этих частей независимо друг от друга. Затем, в девяностые годы, возникла проблема избыточного количества выпускаемых моделей. То есть нам становилось все труднее извлекать выгоду из модульного производства. И тогда, разрабатывая стандарты "грузовика двадцать первого века", мы оптимизировали и количество моделей, и число комплектующих - в соответствии с требованиями производства и рынка.

Ну а в конце девяностых годов мы сформулировали принципы модульной программы и включили их в концепцию нашей общей производственной системы - Scania Production System (SPS).

- Что же будет востребовано на рынке в будущем и на что вы теперь направляете свои усилия?

- Если говорить о развитии компании, то мы заняты тем, чтобы распространить Scania Production System, созданную нашими работниками непосредственно в цехах, на другие подразделения. В ближайшем будущем эта система будет внедрена в области разработок и НИОКР. А следующая на очереди - наша сеть техобслуживания, раскинутая по всему миру.

- Речь идет о внедрении по всей компании определенных стандартов работы?

- Скорее - принципов, философии. В основу SPS положены принципы так называемого менеджмента процесса, то есть непрерывного совершенствования и стандартизации методов работы. Мы считаем, что если процесс организован правильно, то и результат будет хороший.

Что касается тенденций на рынке, то одна них - это трансформация нашего бизнеса из производства и продажи машин в оказание интегрированной - туда входят и все виды технического обслуживания, и финансовая поддержка - транспортной услуги потребителю. Мы уже сейчас зарабатываем на сервисе пятую часть выручки, но потенциал этого бизнеса в расчете на каждую проданную машину - стоимость самой машины.

Кроме того, большую роль в развитии мирового рынка в ближайшие годы будет играть экономический рост в развивающихся странах: Центральной и Восточной Европе, Северной и Южной Африке, на Ближнем Востоке, в Латинской Америке, - и, соответственно, рост там грузовых перевозок. Поэтому мы в последнее время делаем акцент на продвижении в эти регионы.

Если субподрядчик не идет к Магомету

- Судя по России, ваши дела на развивающихся рынках идут хорошо. У нас вы занимаете первое место среди импортеров грузовиков.

- Да, у нас хорошие позиции на российском рынке: сорок процентов продаж международных поставщиков и ежегодный рост на тридцать-сорок процентов. Но приходится констатировать, что Volvo находится почти на той же позиции, что и мы. Можно сказать, что Volvo и Scania вместе доминируют на этом рынке.

- Кому в России вы продаете свои дорогие машины? У нас пока экономика все-таки относительно бедная.

- Россия не такая бедная страна, какой хочет казаться. По крайней мере там достаточно денег, чтобы нас этот рынок очень интересовал. Прежде всего это предприятия строительной сферы, занимающиеся строительством дорог, например, и зданий, которым нужны хорошие надежные транспортные средства. Кроме того, нас интересуют предприятия, занимающиеся международными перевозками. Наконец, нас интересует нефтяная и газовая промышленность, которые тоже закупают у нас довольно много машин. "Сургутнефтегаз", например, купил сто грузовиков.

Кроме того, западноевропейские продукты пока в принципе не имеют конкурентов на внутреннем рынке. То есть КамАЗ, скажем, с нами не может конкурировать. Я беседовал с представителями транспортных компаний, которые на протяжении многих лет приобретают нашу продукцию. И они говорят, что если посмотреть на стоимость перевозок на один километр и тонну груза, то эти затраты в три раза ниже затрат на КамАЗ. Или половина затрат при использовании МАЗа.

- Значит, прогнозы для местных игроков на этом рынке неутешительны?

- Нет, я считаю, что у них есть вполне позитивные варианты развития. Рынок в России очень сильно сегментирован в зависимости от покупательной способности и других факторов. И думаю, что в ближайшие пять-десять лет они найдут своих покупателей. Если они будут с умом строить свою стратегию, ориентируясь на эти выбранные клиентские группы, то смогут поставлять продукты, соответствующие и по качеству, и по цене, - и зарабатывать на этом деньги.

- Вы много работаете по системе субконтрактов. В этой связи перед российским бизнесом открываются какие-то возможности?

- Да, конечно. Безусловно, есть перспектива в этой области для российского бизнеса. Например, у нас работает автобусная фабрика в Санкт-Петербурге. И мы за четыре года достигли того, что тридцать пять-сорок процентов всех материалов или компонентов, которые мы используем, поставляются местными производителями. Мы, конечно, не знаем, когда у нас это получится, но стремимся к тому, чтобы этот показатель достиг уровня семидесяти-восьмидесяти процентов.

На основе своего опыта сотрудничества с субподрядчиками в Санкт-Петербурге мы начинаем рассматривать возможность закупать именно в России какие-то компоненты для своих производств в других странах. Потому что в России, конечно, очень выгодные для нас закупочные цены на многие материалы и компоненты.

- Если российское предприятие заинтересовано выступить в роли вашего поставщика, то что оно должно предъявить: какие-то сертификаты, скажем, ИСО-9000?

- Сертификат это всегда, конечно, хорошо. Но мы сами приходим и анализируем процесс производства у поставщика, потому что речь идет об очень тесном сотрудничестве. Причем сотрудничество это не только на уровне самого производства, но и на уровне разработок дизайна и конструкции.

Надо сказать, что русским очень трудно раскачаться, чтобы выйти на международную арену. Они как-то довольны собой и, в общем, самодостаточны. Может быть, это еще такая российская великодержавная самодостаточность. Например, если взять небольшие нации - венгров, поляков, то они стремятся к контактам с западными производителями и вообще к тому, чтобы оказаться на западном рынке, а вот русские как-то не торопятся. Между тем, я думаю, у российских производителей и вне сырьевой сферы есть очень хорошие возможности, и они могли бы занять очень важные стратегические позиции на мировом рынке, предлагая свои услуги, если бы проявили большую агрессивность.

В качестве примера могу привести короткую историю, которая, правда, к России не имеет прямого отношения. Так вот. Франсуа Миттеран, будучи президентом Франции, приехал в Голландию с официальным визитом в середине восьмидесятых. Тогда голландцы очень много чего поставляли во Францию, и Миттеран был недоволен тем, что они завалили страну своими продуктами. Он заявил голландцам во время того визита, что они должны покупать больше французской продукции. А голландский премьер-министр сказал: "Ну мы вообще-то старинная торговая нация, поэтому нам это легко удается. Что вам можно посоветовать? Приезжайте к нам и продавайте свою продукцию". То же самое можно сказать и россиянам: займитесь продажами.

- То есть инициатива взаимовыгодного партнерства пока исходит от Scania, но не от русских?

- Да, пока это так.

- У вас ведь и в дистрибуции, и в сервисе существует субподряд?

- Да. Мы с самого начала еще десять лет назад организовали в Петербурге "Петроскан", дилерское представительство. Нам пришлось пойти на такой шаг, потому что мы поняли: понятие "сервис" в России отсутствует как таковое. Даже в сознании людей отсутствует. Потом в 1998-1999 годах мы открыли такой же центр в Москве. Мы это рассматривали как долгосрочную инвестицию, потому что в принципе мы хотели иметь партнеров, но таковых не оказалось.

Со временем, после кризиса 1998-1999 годов, возникла все-таки дилерская сеть российских предприятий. Прежде всего для легковых автомобилей. Постепенно они накопили опыт обслуживания, поднялись до западного уровня, и мы стали действовать через них. Теперь очень многие фирмы на местах, в регионах, обслуживающие легковой транспорт, заодно оказывают сервисные услуги и нашим машинам.

И в последние пять-шесть лет просто поразительно даже, какими темпами идет это развитие. Я думаю, что Россия сейчас семимильными шагами движется к капитализму. Потому что наконец-то российский потребитель начинает понимать, что такое сервис. И начинает требовать такого сервиса. А это один из важнейших компонентов рыночной экономики - высокий уровень сервиса.

- Вам еще нужны партнеры, или дилерская сеть уже создана?

- Да нет, конечно, нет. Россия - огромная страна, и у нас как минимум еще лет десять уйдет на создание обширной дилерской сети. Но сейчас мы представлены на самых важных для нас рынках в российских регионах.

- От ваших потенциальных партнеров требуются какие-то самостоятельные инвестиции?

- Да, они должны вкладывать в оборудование, помещения - чтобы у них была личная заинтересованность в том, чтобы наладить работу такого предприятия.

- И вы их тоже аттестуете?

- Да, потому что это поставщик, можно сказать, наших продуктов. У нас глобальная система сертификации, и за этим стоит очень долгий опыт нашей компании. Причем опыт практический, так что мы уже легко отделяем зерна от плевел. То есть мы очень хорошо знаем, что необходимо от такой частной дилерской компании.

Лидерство: следовать за динамикой поколений

- Вы давно руководите компанией?

- Пятнадцать лет уже.

- Понятно, что за такой - достаточно долгий - срок много чего произошло. Я думаю, что изменения, которые появлялись в стиле руководства, были естественными, поскольку происходил естественный приток новых менеджеров, которые были воспитаны на других принципах. Каждое десятилетие привносит какие-то особенности в стиль отношений - современные дети, например, воспитаны на американских фильмах экшн, и этим многое сказано. И это видно по стилю руководства, по тому, насколько активно молодые включаются в процесс руководства.

У нас сейчас представлено в менеджменте много поколений. Поэтому необходимо, вырабатывая стиль руководства, найти какой-то баланс между взглядами на жизнь и представлениями о руководстве представителей этих разных поколений.

- Как это сделать? Ведь в той же американской культуре управления существует традиция подавления подчиненных, а это неприемлемо, наверное, для вашей компании.

- Нет, не думаю, американская культура не такова. Но это очень индивидуализированная культура, она вращается вокруг индивидуума. А поколение, к которому я принадлежу, мыслит коллективистски. То есть представители моего поколения скорее задают вопрос типа "что я могу сделать для предприятия, какой вклад я могу внести в общее дело". А двадцатилетние задают вопрос: что предприятие может сделать для меня? И невозможно те же требования, которые предъявлялись к представителям моего поколения, предъявлять сейчас к новичкам.

Но это, кстати, порождает конфликты, способствующие развитию. В этом есть динамика, да. И отвечая на вторую часть вашего вопроса, что я именно делаю, - я скажу: в принципе ничего особенного. Я просто следую за этой динамикой, улавливаю ее и понимаю: развитие идет именно благодаря вот этим динамическим контактам между разными участниками процесса. А моя задача, может быть, стоять и дирижировать этим процессом: одного немного подтолкнуть, другого - удержать от чего-то.

- Не знаю, как в других странах, но в России проблем с менеджментом у вас не должно быть - наши люди как раз любят, чтобы ими не слишком активно руководили.

- Я не думаю, что происходящее в России сильно отличается от происходящего в других странах. В конце концов, все мы сделаны из одного ребра.