Сегодня все говорят о конкурентоспособности - продукта, компаний, технологий, бизнеса. На фоне роста импорта, который отмечается практически во всех потребительских отраслях, тема конкурентоспособности наших компаний становится все острее и актуальнее. Что означает конкурентоспособность для российских компаний? Что они должны делать для того, чтобы стать конкурентоспособными?

В начале этого года в статье "Быстро скачем" (N1 от 12 января) мы писали о том, что путь, пройденный западными компаниями, российские производители преодолевают гораздо быстрее. У них нет времени на то, чтобы постепенно осваивать все этапы - от производства примитивного продукта до создания товаров, призванных удовлетворить эмоциональные потребности покупателей. Умение конкурировать с западным продуктом с самого начала стало главным условием выживания на рынке, нужно было сразу создавать гибкие технологии, позволяющие выживать в любых рыночных условиях. Пока отечественные компании значительно отстают от западных в управлении бизнес-процессами, в логистике, в сервисе, в дизайне и во многом другом. Однако за прошедшие годы наиболее успешные из них научились главному - гибко реагировать на изменения рынка и за счет этого достигать высокой конкурентоспособности.

Сегодня мы наблюдаем это, например, на рынке офисной мебели. Начиная с послекризисного времени на нем очень сильны отечественные брэнды - "Феликс", "Юнитекс", "Соло", "Крафт", "Фронда" и другие. Компании-лидеры за последние годы смогли создать эффективные технологии, позволяющие не бояться импорта, оперативно реагировать на его "наплывы" и быстро замещать своим продуктом.

Как же создается гибкое производство? Об этом мы решили рассказать на примере одного из лидеров российской мебельной отрасли - компании "Юнитекс", занимающейся производством и продажей офисной мебели. Коммерческий директор компании Алексей Вышкварко говорит, что свой бизнес они строят исходя из "образа будущего": через несколько лет компания должна стать частью мировой мебельной индустрии.

Конкурентоспособная компания, считают в "Юнитексе", - это компания, которая может очень быстро меняться. На Западе риски, сопровождающие любые изменения, не столь велики: там огромные рынки, компании, на них работающие, располагают большими ресурсами. У нас же масштаб компаний и рынков, того же рынка офисной мебели, намного меньше: например, немецкий или американский рынок больше раз в пятьдесят, соответственно, обороты и доходы лидеров там намного больше, чем у нас. Поэтому отечественным компаниям меняться гораздо труднее - цена ошибки на маленьком рынке намного выше, может не хватить ресурсов для последующего восстановления. По мнению Алексея Вышкварко, для российской компании важно не просто меняться, а меняться эффективно, контролируя каждое звено и каждый бизнес-процесс.

Два в одном

Именно поэтому большинство российских компаний столкнулось с необходимостью контролировать многие звенья технологической цепочки. Так, на мебельном рынке стали лидерами те компании, которые держат в своих руках как минимум два звена - производство и сбыт. "В мебельном бизнесе выжили те производственники, которые смогли создать свою торговую сеть, и те торговцы, которые смогли наладить производство, как это произошло с нашей компанией", - рассказывает г-н Вышкварко.

Почему эта интеграция стала необходимой? "Если производство и сбыт существуют по отдельности, должна быть четкая система взаимодействия между двумя этими звеньями, высокая культура управления этим взаимодействием. А у нас в стране ее как не было, так и нет", - говорит Алексей Вышкварко.

Перед тем как начать создание собственного производства, компания "Юнитекс" импортировала офисную мебель и продавала ее в создаваемых параллельно розничных магазинах. Работа в рознице дала важный результат: в "Юнитексе" научились понимать клиента. Оказалось, что предпочтения покупателей часто меняются и за счет одной лишь импортной продукции невозможно гибко реагировать на его запросы. Чтобы меняться вместе с рынком, нужно было создавать свое производство. Тогда можно было бы контролировать ключевые характеристики продукта, важные на том или ином этапе развития. "Плоскость конкуренции все время сдвигается: сегодня нам нужно дешевое производство, завтра нам нужно качественное производство, потом разнообразное производство, послезавтра нам нужно его перенести в другой район, где дешевая рабочая сила. Это можно делать только со своим производством, с чужим, тем более отдаленным, - сложно". Аналогичным образом и производителям мебели собственная торговая сеть нужна не для того, чтобы деньги заработать, а для того, чтобы почувствовать покупателя, понять, куда движется рынок: получаемая от магазинов прибыль сразу же тратится на открытие новых магазинов, на рекламу и т. д.

В итоге в 1995 году "Юнитекс" начал активно инвестировать в мебельное производство, размещая заказы на комбинате "Сторосс". К 2003 году компания полностью выкупила этот комбинат, а вскоре появилось и второе производство - фабрика стульев и кресел "Юнитекс".

Сегодня "Сторосс" является крупнейшим в стране производителем корпусной офисной мебели - производственные мощности позволяют выпускать до 70 тыс. изделий в месяц. Это было достигнуто благодаря масштабной реновации и переоснащению производства. "Несмотря на всю простоту мебельного производства, его тривиальность, оно очень громоздкое, его трудно перенастроить под другую продукцию. Скажем, почему у нас пищевая промышленность быстро реагирует на изменения рынка? Взял порошок, смешал с водой, упаковочный агрегат выдал нужный продукт. Перестала покупаться минеральная вода, покупатель хочет лимонаду - пожалуйста: взял другой порошок, сменил этикетку, а все остальное - то же самое. А в мебели такие штуки не проходят. Потому что, грубо говоря, для прямого стола нужно одно оборудование, для овального - другое. А что будет продаваться завтра - неизвестно. Мы должны были поставить такой станок, чтобы нам его не пришлось менять", - говорит г-н Вышкварко. В результате производство оснащалось "с запасом": по производительности, по мощности, по настройкам. Конкурентное преимущество такого производства - в перспективах роста. "Возможно, создаваемая нами производственная площадка будет востребована лишь через пять-семь лет, и на каком-то этапе это может быть нерационально. Но если исходить из нашего видения будущего, то, я думаю, этот подход оправдан", - считает Алексей Вышкварко.

Вместе, но отдельно

Впрочем, одного лишь контроля за основными технологическими процессами - производством и сбытом - недостаточно для того, чтобы создавать адекватный рынку продукт. В условиях маленького и быстро меняющегося рынка быть эффективной, конкурентоспособной компания может только в том случае, если каждое ее подразделение выступает как самостоятельная бизнес-единица. То есть и фабрики, и розничная сеть, и обеспечивающие компании холдинга - все должны работать на открытом рынке. "Возьмем мебельный комбинат, - рассуждает г-н Вышкварко, - он эффективен, если его мощности постоянно загружены и он имеет большой оборот. Крупный комбинат не может обслуживать только одну торговую компанию. Он лишь тогда конкурентоспособен, когда у него есть несколько покупателей, которые воспринимают его как самостоятельного производителя, а не как дистрибутора или оптовика".

То же самое с розничной сетью. Доля реализуемой мебели других производителей у "Юнитекса" сегодня самая высокая среди компаний, которые и производят, и продают офисную мебель. "Это нам нужно для того, чтобы чувствовать потребителя и управлять ассортиментом. Если компания продает в сети только свою продукцию, то она зависит от своих производственных рисков и возможной производственной некомпетентности. А так, имея большой ассортимент, она повышает конкурентоспособность своей розничной сети и создает конкуренцию в ней своему же продукту", - комментирует Алексей Вышкварко.

Помимо мебельного комбината и розничной сети на рынок работает и подразделение "Юнитекса", занимающееся поставкой фурнитуры и комплектующих. Как известно, наши производители большую часть комплектующих импортируют, и это не лучшим образом сказывается на себестоимости продукта. Чтобы иметь фурнитуру нужного качества по нужной цене, "Юнитекс" создал специальную фирму, которая не только снабжает фурнитурой комбинат, но и продает ее на рынке другим крупным производителям, в том числе конкурентам. "Если мы будем закупать комплектующие для одного завода, европейский производитель будет нас игнорировать - мы для него маленький клиент. Соответственно, мы не можем проконтролировать качество, произвести то, что нам нужно. А когда мы приходим к нему как крупнейший оператор российского рынка фурнитуры, он уже по-другому с нами разговаривает. Пока у тебя нет покупательской мощи, ты не можешь диктовать свои условия. А ты должен это делать, чтобы на выходе у тебя, грубо говоря, кресло не развалилось".

В "Юнитексе" считают, что рыночная диверсификация подразделений необходима для того, чтобы противостоять центростремительным силам, неизбежно возникающим при вертикальной интеграции: возникает соблазн производить и продавать только свое. "Ведь это проще, чем с кем-то провести переговоры, в чем-то кого-то убедить, согласовать условия поставки и так далее. Но это и рискованнее: появляется риск создания вертикальной компании с монопродуктом, которой в конечном итоге не хватит ассортимента, чтобы удовлетворить клиента".

Кузница кадров

Принцип диверсификации используется и в системе управления компанией. Суть ее заключается в диверсификации ответственности, разделении крупных бизнес-единиц на более мелкие и делегировании менеджерам, возглавляющим эти мелкие бизнес-единицы, персональной ответственности за результат. Так, в компании есть менеджеры, отвечающие за определенный класс кабинетов, за их продажу и получаемую прибыль. Между этими менеджерами существует конкуренция внутри компании за продвижение того или иного продукта. "У нас руководитель маленькой бизнес-единицы эквивалентен руководителю небольшой независимой компании, - рассказывает Алексей Вышкварко. - С одной стороны, это кажется неэффективным, поскольку мы имеем больше первых лиц в расчете на единицу продукции. С другой стороны, такой менеджер ближе к жизни и при принятии конкретных решений - например, производить тот кабинет или этот - он оказывается более эффективным. Ответственность такого менеджера за конечный финансовый результат создает более глубокую мотивацию. А мы, в свою очередь, имеем возможность лучше использовать человеческий потенциал, проверить менеджерские способности сотрудника на самом раннем этапе". Кроме того, диверсификация в управлении дает возможность сформировать в компании кадровый резерв, подготовить руководителей следующего уровня. "Наличие кадрового резерва позволяет расти быстрее. За два-три года у нас полностью меняется система управления - мотивации, организационная структура, кадровая структура, - и мы получаем новую компанию с теми же людьми. Система настроена так, что есть перспектива роста, и она обеспечена ресурсами".

Поле экспериментов

Созданная таким образом сетевая структура бизнеса дает компании главное преимущество на рынке - высокую конкурентоспособность ассортимента. Сегодня "Юнитекс" - один из лидеров мебельного рынка по широте ассортимента продаваемой офисной мебели. Широта ассортимента у успешного производителя мебели - это специфика российского рынка: неразвитого, с плохо изученным, неустоявшимся спросом. На Западе каждый производитель имеет дело с более узким ассортиментом. Там погоду делают профессиональные, компетентные поставщики офисной мебели, которые в некотором смысле и управляют рынком, продавая "правильное решение", так что выдавать большой ассортимент производителям нет нужды.

У нас же офисную мебель в большинстве случаев выбирает сам клиент, предпочтения которого постоянно меняются. Широта ассортимента для него является ключевым преимуществом торговой сети. "Однако сам по себе широкий ассортимент ничего не означает, - считает г-н Вышкварко, - на повышение конкурентоспособности работает только правильный ассортимент, тот, который дает быструю отдачу с инвестиций".

Свое первое решение в области ассортимента, принятое в 1991 году, в компании помнят хорошо - это был обычный прямоугольный стол для персонала. "Если посмотреть рекламу начала девяностых, то в семидесяти процентах случаев покупателям предлагались кресла: считалось, что современный офис отличается от бывшей советской конторы именно креслами". Современных столов же на рынке никто из российских производителей не предлагал. Решение начать производство со стола при всей своей простоте оказалось точным: покупатель сразу реагировал повышенным спросом. Дальше оказалось, что стол лучше продается, когда к нему есть шкаф. "Мы угадали с тем, что от стола перешли к шкафу, а не в обратном порядке, - именно так происходила эволюция спроса клиентов. Сегодня, когда мы все понимаем, это кажется очень банальным. А тогда все эти решения были важны", - рассказывает г-н Вышкварко.

Со временем клиент изменился: если раньше он бегал по рынку в поисках отдельных предметов офисной мебели, то сегодня уже бегают за ним, и он не просто стул выбирает, а просит решить интерьерную задачу. Появилась линейка спроса: мебель для руководителей, для замов, для персонала и т. д.

По мере развития ассортимента выяснилось, что в нем всегда присутствует некое ядро. "В ассортименте на каждом уровне всегда есть якорный элемент: на начальном этапе развития рынка это стол, стул или шкаф, а потом - рабочее место. Как правило, это то, что наиболее востребовано покупателем, лучше всего продается, некий стандартный продукт, который обрастает другими продуктами и элементами. Кроме того, это еще и лицо ассортимента, предмет сравнения разных магазинов и производителей. Важно понять, что является ядром ассортимента", - продолжает г-н Вышкварко. Тот самый прямоугольный стол для персонала на металлокаркасе, со столешницей, отделанной шпоном ясеня, как раз и оказался таким ядром, вокруг которого потом выстраивался остальной ассортимент.

По словам Алексея Вышкварко, совокупность базовых элементов и составляет основу правильного ассортимента. Задача компании - этот правильный ассортимент собрать. "У нас в компании создана технология поиска правильного ассортимента", - говорит г-н Вышкварко. Суть ее заключается в технике расширения-сжатия ассортимента.

- Например, наш исходный ассортимент можно представить в виде матрицы два на два, характеризующей определенный набор мебельных серий или товарных групп. В этой матрице мы получаем четыре квадратика, два из которых, например, черные, то есть данная мебель очень хорошо продается, с высокой отдачей на инвестиции, один - серый, то есть ни то ни се, и один белый, то есть мебель не продается, потери инвестиций. Дальше мы расширяем ассортимент, увеличиваем матрицу, делаем ее, например, четыре на четыре и смотрим, сколько каких квадратиков мы там имеем. Мы считаем по каждому квадратику оборот, эффективность, устраиваем соревнования между этими квадратиками по отдаче инвестиций. Это наше поле экспериментов. Потом мы отдельно выделяем черные квадратики и частично оставляем серые, потому что зачастую без какого-то серого квадратика черные квадратики не будут черными. Например, к популярному столу (черный квадратик) покупатель иногда выбирает определенную тумбочку (серый квадратик), и если ее не будет в ассортименте, стол будут покупать хуже. Некоторые белые квадратики - непродаваемые позиции - мы иногда из ассортиментных соображений тоже оставляем. Дальше идет некая организационная перестройка: мы отсекаем ненужное, пытаемся увязать между собой выделенный ассортимент, сформировать окончательное предложение. В итоге из матрицы четыре на четыре мы получаем окончательную матрицу три на три, которая будет наиболее эффективной. Это и есть правильный ассортимент. То есть сам по себе широкий ассортимент ничего не решает: если мы посчитаем прибыль на единицу ассортимента, то на этапе его расширения эта прибыль минимальна, нужно пройти следующий этап - отбора и организационной перестройки, - чтобы получить конечное состояние, где прибыль будет больше.

- А нельзя как-то сразу перескочить из матрицы два на два в матрицу три на три?

- Может, и можно, но мы не умеем. Это должно быть какое-то провидение. Не исключено, что на нашем этапе развития без эксперимента не обойтись. Кстати, эту модель можно перенести и на другие области деятельности, например на формы продажи, устраивая конкуренцию между розничными, оптовыми и корпоративными каналами сбыта.

- Как я поняла, в формировании ассортимента возникает некая цикличность? То есть компания неустойчива, динамика роста скачет?

- Нет, темпы роста у нас ровные. Стабильность достигается за счет того, что циклы обновления ассортимента мы начинаем в разное время. Обновление происходит в среднем раз в два-три года, и я должен выделить как минимум четыре таких процесса. По одному ассортименту, например по корпусной мебели, цикл только завершился и пошло обновление, а по другому, скажем по креслам, только начинается. И здесь нам очень сильно помогает наша диверсификация: подобное наложение циклов возможно только в компании с диверсифицированным ассортиментом.

- А как вы решаете, что в этом ассортименте вы будете производить сами, а что будете докупать?

- Собственное производство у нас закрывает наиболее массовый, наиболее продаваемый сегмент. Остальное мы докупаем у других производителей.

- То есть прежде всего вы сами стараетесь производить все базовые элементы?

- Почти так. Например, оперативная мебель - это ключевое звено в офисной мебели, она больше востребована. Внутри оперативной мебели есть ключевое звено - это стол. В стульях и креслах тоже должен быть ключевой продукт. Этот базовый кластер наиболее востребованного ассортимента мы в большинстве случаев производим сами. Хотя многое зависит от рынка: сможем мы сами нужный рынку продукт произвести или легче его купить.

Кроме того, мы смотрим на структуру импорта. У любого рынка свое разделение по ценовым сегментам. У нас диапазон от дешевого до дорогого - это от ста до трех тысяч долларов за рабочее место. В Европе тысяча евро за рабочее место - это дешево, а дорого - это от десяти тысяч евро. С учетом нашего таможенного законодательства средняя по цене европейская мебель здесь становится дорогой. В результате у нас на рынке нет целого ассортиментного пласта, и, чтобы предложить здесь что-то аналогичное, надо производить самим.

- Какова доля собственного ассортимента в вашей рознице?

- Для сегодняшнего рынка оптимальная доля собственного продукта в рознице может колебаться от пятидесяти до девяноста процентов. Это как контрольный пакет, только в ассортименте. При развитом, стабильном рынке, как на Западе, и двадцати процентов собственной продукции в рознице может оказаться много.

- А по какому критерию вы отбираете партнеров, чью мебель вы закупаете?

- Соответствие ассортимента потребностям рынка и тем стандартам качества, которые приняты в "Юнитексе". Мы рисуем свою ассортиментную линейку. Видим, что это такой-то модельный ряд, по такой-то цене. Мы смотрим, кто какую мебель на рынке может предложить. Например, определенную модель мы можем и сами произвести, а можем почти точно такую же привезти из Белоруссии. Мы смотрим на соответствие выбранной модели техническому заданию, какая цена, логистика, качество товара. На каком-то этапе в какой-то модели важна цена, на каком-то - качество. Для оперативной мебели важна логистика, особенно на этапе ввода модели на рынок. Каким бы хорошим ни был товар, если он не удовлетворяет критерию "быстрая доставка, есть на складе", то м, скорее всего от этого товара откажемся и, возможно, будем производить его сами. Если этот товар уникален, суперважен для нас, то мы недостаток фабрики в логистике возьмем на себя. И такой анализ у нас идет по каждой группе. На первый взгляд это некая избыточность. А результат - высокая конкурентоспособность ассортимента.

Что касается наших стандартов качества, то мы должны с поставщиком договориться так, чтоб он был как свой. Вся система мотивации, которая применяется в отношении конкретных людей, применяется и в отношении поставщиков. Например, известно, что некачественный товар возвращается производителю, но у нас он возвращается со штрафными санкциями. И наоборот: высокое качество, исполнение сроков премируется.

Недостаток масштаба

- Вот вы говорили о том, что главная цель развития вашей компании - это выход на международный рынок. Будет ли адекватна ему создаваемая вами бизнес-система?

- Развивать бизнес на два шага назад относительно мирового уровня неинтересно, инвестиции в такой бизнес - это выброшенные деньги. Надо заниматься только тем, где ты имеешь шансы быть конкурентоспособным в долгосрочной перспективе. Раз надолго строишь бизнес, то через пять-десять лет ты однозначно в Европе.

На иностранные рынки мы будем заходить с массового сегмента - другого способа нет. В этом сегменте низкодоходная часть бизнеса, ошибки здесь обходятся очень дорого. У российской компании просто нет ресурса на дополнительное восстановление. Но я думаю, нам там легче будет реагировать на покупательский спрос - там поле экспериментов очень небольшое.

- А насколько вообще наши компании сегодня могут быть конкурентоспособными за пределами страны?

- Что касается офисной мебели, то потребности внутреннего рынка позволяют обойтись без экспорта еще лет пять. Если говорить о европейских рынках, то конкурентоспособность нашей страны там под большим вопросом. Наши товары в Европе воспринимаются как дешевые, примитивные, и, к сожалению, многие, кто работает на экспорт, этот имидж поддерживают. Кроме того, европейские страны сейчас в кризисе, и они очень жестко контролируют вход на свои рынки. Идти туда сегодня было бы против рынка. У нас больше шансов преуспеть на азиатских рынках, где наши товары считаются продвинутыми.

- В чем больше всего проявляется наша неконкурентоспособность?

- Страна по-прежнему изолирована, мы транспортно далеки от основных ресурсов и рынков сбыта. То есть у нас большие транспортные риски, связанные с удаленностью, криминалом. Мы не в одинаковых условиях с европейцами с точки зрения доступа к материалам, технологиям, оборудованию, рабочей силе. Например, итальянской фабрике нанять голландца-консультанта стоит триста евро в день. Нам же такой специалист обойдется от тысячи и выше. Или, скажем, привезти и установить станок в России тоже очень дорого и долго. Или, например, купить по нормальной цене сырье можно, только имея большой оборот. Вот, например, наша легкая промышленность может сама делать кожаную фурнитуру, но в силу того, что рынок у нас довольно мал, выгоднее привезти ее из Китая, где большой рынок и потому приемлемые цены. В конечном итоге одна и та же технология нам обходится намного дороже. И пока мы не можем сделать так, как китайцы. Ведь они как вышли на европейский рынок? Они вышли туда через европейских дистрибуторов, то есть имели каналы сбыта с конкурентоспособным, взрывным предложением по цене. Условно на этапе выхода их уровень цен по сравнению с европейским был десять против ста. Сейчас это уже восемьдесят-девяносто против ста, но мы по этой шкале имеем сто двадцать - из-за того, что производство у нас дорогое, рабочая сила дорогая, неадекватная таможенная, налоговая политика и так далее.

Кроме того, российские производители в целом отстают в области управления бизнес-процессами: даже внедрение информационных технологий в российскую промышленность у нас находится на уровне Европы семидесятых годов. Качество управления промышленностью - это беда страны, так же как и некачественность, нестандарт.

- То есть российские мебельщики все-таки не могут производить конкурентоспособный продукт?

- Могут. Но, чтобы быть совсем как европейцы, нам не хватает объема, масштаба рынка. Внутри страны, безусловно, мы конкурентоспособны: сегодня, например, по оперативной мебели импорт практически выдавлен - все, что есть в Европе, есть у и нас. Конечно, у нас нет того разнообразия и сверхвысокотехнологичных разработок. На Западе или в Китае за счет большого рынка быстрее меняют модельные ряды, больше разнообразия, им дизайн дешевле обходится. Вот говорят, что русские мебельные дизайнеры очень слабы, а это ведь как раз последствия маленького рынка. Для мебельной фабрики нет никаких проблем нанять даже итальянского дизайнера - но под это нужен рынок.

- И вы считаете, что через пять-десять лет можно быть в Европе?

- Обязательно там будем. Пока мы анализируем, смотрим. Мы не играем на поражение, не хотим просто тешить самолюбие. Мы хотим быть в Европе равноправным игроком.