Akaiянный шаг

Анастасия Матвеева
14 марта 2005, 00:00

Отечественный производитель телевизоров "Сокол" намерен резко увеличить лицензионное производство техники под маркой Akai, сохранив при этом за собственной маркой уже завоеванную долю рынка

В магазинах бытовой электроники часто можно услышать такой диалог: "Смотри, вон наш отечественный телевизор, изображение неплохое и цена подходящая". - "Вроде да... Но все же возьмем иностранный, их техника понадежней". И тем не менее ТПК "Бытовая электроника 'Сокол'", возникшая в 1999 году, всерьез поставила своей стратегической целью "доказать, что российская компания может производить высококачественную электронику, способную составить конкуренцию иностранным маркам". Компания не стала мимикрировать под импорт, подобно многим российским производителям, выбирающим для своих марок иностранные слова, написанные латиницей.

Однако летом прошлого года ТПК "Сокол" приобрела лицензию на производство техники под известной, с давней историей, японской маркой Akai. В 2004 году выпущено 70 тыс. единиц такой техники. В 2005 году планируется произвести уже 230 тыс. единиц (рост более чем в три раза). При этом под маркой "Сокол" будет произведено 320 тыс. единиц техники - лишь на 10% больше, чем в прошлом году. Таким образом, доля Akai на рынке увеличится с 1 до 2,5-3%, а доля "Сокола" сохранится на прежнем уровне - 4,1% всего рынка телевизоров и 13,2% рынка телевизоров, произведенных в России.

Можно ли расценивать этот сдвиг как кардинальную смену стратегии позиционирования компании на рынке? Похоже, что да. "Соколу" стало просто тесно в низкоценовой нише.

Антикризисный телевизор

Новый российский производитель телевизоров появился на рынке в благоприятный для этого момент. После августа 1998 года доходы населения России резко снизились. По оценке экспертов, те потребители, что покупали Panasonic, Sony и Samsung, стали покупать телевизоры корейских марок "второго эшелона" и китайских компаний, а те, которые до кризиса покупали корейские телевизоры, стали покупать российские. На последних и сориентировалась созданная компания. Целевой аудиторией для телевизора под маркой "Сокол" стали россияне со средним и ниже среднего уровнем дохода. Как правило, эта категория населения не стремится к приобретению раскрученных зарубежных брендов, а ориентирована на покупку функциональной надежной бытовой техники по оптимальной цене.

Благодаря размещению производства в России (что сокращало таможенные расходы и минимизировало транспортные издержки) отечественный производитель сумел предложить рынку телевизоры по цене на 10-15% ниже импортных аналогов. Сыграло свою роль и то, что отечественные модели не имели некоторых функций, представлявшихся экономным россиянам излишеством.

Впрочем, и технологический уровень продукта оказался достойным. Производственная линия в выкупленном корпусе завода, выпускавшего в советские времена радиотехническую продукцию, практически была создана заново. В ее реконструкцию и запуск вложили 2 млн долларов, что позволило закупить самое современное оборудование. Более того, "Сокол" претендует и на роль разработчика технологий, правда, в узких границах: специалисты компании, закупающей комплектующие за границей, самостоятельно интегрируют в продукцию наработанные на мировом рынке технологии. О фундаментальных собственных инновациях речь, понятное дело, не идет. Здесь лидерство принадлежит крупнейшим транснациональным корпорациям, направляющим на исследования миллиарды долларов.

Аппараты "Сокол" хорошо приспособлены к российским реалиям. Они, к примеру, включаются при морозе ниже 20 градусов, хотя по техническим условиям вовсе не обязаны этого делать. Дело в том, что львиная доля телевизоров этой марки продавалась в условиях открытых рынков. Продавцам необходимо было при любой температуре демонстрировать "картинку" покупателям. Под давлением дистрибуторов "Сокол" был вынужден внести изменения в конструкцию. Правда, конструкторы поначалу сопротивлялись, ссылаясь на инструкцию по применению телевизоров, где даны точные указания: если телевизор побывал на морозе, то нужно подождать несколько минут прежде, чем включить его. Но маркетинговые соображения победили инженерное мышление.

Кроме того, разработки ведущих зарубежных компаний воспринимаются "Соколом" сразу же после их появления на рынке. Так, он первым из российских производителей использовал в 2002 году монокристальный цифровой видеопроцессор вместо системы микросхем для обработки сигнала. Доходит до того, что конструкторское бюро компании исправляет недоработки зарубежных производителей. Однажды оно задержало вывод на рынок DVD-плейеров, обнаружив ошибки в программном обеспечении поставленных западным производителем комплектующих.

Ниша сужается

В первые годы существования "Сокол" рос быстро. В 2000 году была выпущена всего тысяча телевизоров, а в 2002-м продажи поднялись до 231 тыс., что составило 15,4% рынка, приходящегося на долю отечественных производителей. По мере развития компания прилагала значительные усилия к расширению ниши. Модельный ряд телевизоров диверсифицировался. К 2003 году компания сочла возможным перейти из сегмента техники в ценовом диапазоне 150-200 долларов в более дорогой сегмент - началось производство плоскоэкранных телевизоров с большой диагональю ценовой категории 450-1000 долларов и DVD-плейеров. Однако основной принцип позиционирования соблюдается: цена новой продукции была установлена, соответственно, на 30 и 20% ниже аналогичной зарубежной.

Дальше больше - в 2003 году "Сокол" заказывает в арт-студии Артемия Лебедева оригинальный дизайн корпусов для своих телевизоров. Суть новации в том, что российские производители, как правило, использовали для штамповки корпусов пресс-формы, списанные ведущими производителями как морально устаревшие. "Сокол" же в ответ на усиливающуюся конкуренцию решил не отставать от мировой моды. Для многих покупателей внешний вид и сочетаемость с интерьером становятся существенными критериями при выборе покупки.

И все же рост производства, который компания принципиально определяет исходя из возможностей роста продаж, замедлился. Темпы прироста в 2004 году составили, как сказано выше, лишь 10%, при том что рынок в целом подрос на 20%, низкоценовой сегмент - на 35%, а продажи по некоторым самым дорогим позициям (таким как ЖКТ) вообще подскочили в три раза. Соответственно, доля компании даже на рынке отечественной техники снизилась почти на 2%.

Основная причина случившегося в том, что, несмотря на предпринимаемые компанией шаги, сегмент взыскательных потребителей завоевывается ею медленно. И стало быть, "Сокол" находится в большой зависимости от конъюнктуры в низкоценовом сегменте рынка. Между тем в 2004 году к уже присутствующим в этой нише производителям прибавились турецкая Vestel с собственным производством в Александрове и китайская TLC. Их доля выросла за год, соответственно, на 12,4 и 5,5%, а доля "Сокола" снизилась на 2% (впрочем, доля "Рубина" упала почти на 10%, доля "Полар" - на 1,5%).

Таким образом, заключение лицензионного соглашения с Akai играет на руку "Соколу" тем, что дает шанс на резкий рост бизнеса. Начав производство Akai, "Сокол" в один момент выходит к новому потребителю, предложив рынку ЖКТ, DVD-плейеры и другие позиции под брендом одного из лидеров мирового рынка, причем со значительной добавленной стоимостью. Как говорит Дмитрий Тиманов, генеральный директор ТПК, в России существует слой покупателей, признающих, что отечественные производители способны выпускать качественную традиционную технику. Что же касается техники более поздних поколений, то тут оптимизма у покупателя относительно наших производителей значительно меньше. Кроме того, потребитель, ориентированный на "Сокол", пока не нуждается, по оценкам маркетологов, в жидких кристаллах, а тот, кто готов купить ЖКТ, не входит в целевую аудиторию "Сокола".

С другой стороны, авторитет японской марки может поддержать марку "Сокол", наложив на нее некий знак качества. Хотя Эдуард Поляков, генеральный директор отечественного холдинга "Полар", убежден, что "в принципе вариант, когда российская и иностранная марка будут поддерживать друг друга, невозможен, так как бренды строятся и развиваются самостоятельно и независимо. Это бывает выгодно для бизнеса в том случае, когда одна марка является нерентабельной, - тогда продвижение более рентабельного бренда, в том числе иностранного, позволяет компании обеспечивать финансовую стабильность".

Так что определенно существует риск того, что в конечном счете Akai из марки-поддержки станет ведущим брендом компании "Сокол". В последней, похоже, этого риска предпочитают не замечать. Наоборот, Дмитрий Тиманов уверен, что ежегодные маркетинговые исследования, проводимые по заказу "Сокола", вовремя уловят желание приверженцев марки приобрести ЖКТ, а к тому времени в арсенале компании будет уже ноу-хау его производства. Но не стоит переоценивать лояльность отечественных потребителей к российским маркам. Очень вероятно, что "соколиный" потребитель, перейдя в более высокую доходную категорию, переориентируется на иностранные марки. Хотя, как утверждает Эдуард Поляков, бюджетная техника будет актуальна всегда: люди и с высоким доходом покупают технику низшего и среднего сегмента, если приобретают, скажем, технику для дачи, где престиж не так важен.

Впрочем, "Сокол" ведет работу по укреплению собственной марки. Сети гипермаркетов заменяют в качестве каналов сбыта пресловутые рынки. Проведена рекламная кампания, оптимальная, по отзывам специалистов, по соотношению затрат и результатов. И все же по масштабам рекламных акций "Сокол" отстает от многих игроков рынка. И похоже, ему потребуется многократно увеличить вложения в усиление позиций марки, причем с изменением ее имиджа. На фоне авторитетного Akai, имеющего имидж технологического лидера международного масштаба, потребуется нечто более яркое, чем все еще поддерживаемый "Соколом" образ надежности и доступности.