С миру по черепице

Зарина Хисамова
22 августа 2005, 00:00

Умелый плагиат принес производителю кровли невиданный успех. Переняв технологии производства у итальянцев, управление качеством - у японцев, а структуру бизнеса - у канадцев, компания "Технониколь" теперь вознамерилась отнять долю рынка у своих бизнес-учителей

Сейчас мало кто помнит, что несколько лет назад мэр Москвы, отчаявшись латать протекающие крыши в столице, объявил программу перехода с плоской кровли на менее проблематичную скатную. Трудно представить, какая реконструкция грозила городу. К счастью, пронесло - отчасти и потому, наверное, что на российском рынке в тот момент появились и прочно обосновались современные кровельные материалы, а им что скатные крыши, что плоские - все нипочем.

В советское время плоские кровли покрывали рубероидом - материалом на основе картона, обработанного нефтяными битумами. Хотя для процесса такого "крышевания" требуется громоздкое оборудование: разогревающая битум машина, насос, подающий его на крышу. Впрочем, у нас рубероид и сейчас очень популярен - в силу его дешевизны. Между тем на Западе с 70-х годов используется другая технология - изобретенные в Италии наплавляемые мембранные покрытия, или попросту "мембраны". За основу берется не гниющий картон, а стеклохолст, стеклоткань или полиэстр, и на эту основу наносится полимерно-битумная смесь.

С момента появления первых "мембран" в России прошло 12-15 лет, за это время рынок нового вида кровли вырос до 500 млн долларов. Выросло на нем и несколько успешных российских производителей, самый крупный из них - "Технониколь". Его история началась в 1993 году, когда двое студентов Физтеха начали подрабатывать ремонтом крыш. Вскоре они организовали свою фирму, спустя два года разместили заказы на производство кровельных материалов на одном из простаивающих предприятий, а к концу обучения в вузе купили рубероидный завод. Сегодня в холдинг "Технониколь" входит 12 действующих и три строящихся завода, 80 торговых представительств. В прошлом году оборот компании достиг 300 млн долларов, что почти в полтора раза больше, чем было в 2003-м.

Став безоговорочным лидером рынка России и большинства стран СНГ, компания в 2003 году начала поставлять продукцию на экспорт - в Финляндию, Болгарию, Румынию и Чехию. Не позже 2014 года в "Технониколе" рассчитывают заработать миллиард и стать глобальным игроком.

На волне инновации

"С появлением 'мембран' в России любой человек мог взять в руки горелку, баллон с газом, рулон материала и сказать: я - кровельная фирма", - вспоминает Игорь Рыбаков, председатель правления и один из основателей компании "Технониколь". В середине 90-х ежегодно в разы увеличивалось количество бригад, оказывающих услуги по монтажу плоской кровли. Эти бригады стали "разносчиками" новой технологии. Ситуация для этого сложилась благоприятная: во время горбачевской перестройки стране было не до ремонта крыш, а эта процедура, как известно, должна периодически повторяться.

Рынок мог бы расти еще более быстрыми темпами, если бы не дефицит "мембран" по доступной цене. Разновидности продукции эконом-класса везти из Европы было невыгодно. Многие российские заводы имели экспериментальные линии по выпуску "мембран", но в промышленных масштабах эта продукция в России почти не производилась.

Игорь Рыбаков и его однокурсник Сергей Колесников, к тому моменту уже два года занимавшиеся укладкой кровли, решили разместить заказ на производство мембранных покрытий на одном из кровельных заводов. Иметь дело со студентами согласились только на Учалинском картонно-рубероидном заводе (КРЗ) в Башкирии. Половина мощностей предприятия простаивала, и Рыбакову со товарищи отдали в опытную эксплуатацию одну линию и даже позволили провести небольшую реконструкцию. Физтехи нашли нескольких кулибиных, которые смогли переналадить оборудование, предназначенное для изготовления рубероида, на производство "мембран". Рискнули и заняли деньги под 10% в месяц, закупили дефицитную по тем временам стеклоткань. Но к моменту прихода первого вагона с произведенными в Учалах "мембранами" студенты, частично собрав с заказчиков предоплату, рассчитались по кредитам и окупили все затраты.

Молодые предприниматели поняли: производство кровельных материалов - это "тема", которую нужно развивать. И тогда, в 1994 году, подключив к бизнесу еще троих однокурсников, за 100 тыс. долларов они купили Выборгский КРЗ, обремененный долгами и находившийся в полном упадке, и решили его восстанавливать. Причем восстанавливать именно как рубероидное предприятие. На это ушел год. Каково же было разочарование бизнесменов, когда завод наконец заработал, а рынок рубероида тем временем стал стремительно падать - спрос все больше уходил в сторону "мембраны". Через несколько месяцев работы Выборгского предприятия Рыбаков с товарищами приняли трудное решение: уволить 450 из 500 рабочих завода, а сам завод на год закрыть - на тотальную реконструкцию, чтобы перезаточить его под "мембрану".

Студенты заняли деньги под 10% в месяц и закупили дефицитную по тем временам стеклоткань. Зато, частично собрав предоплату, к моменту прихода первого вагона с продукцией они рассчитались по кредиту и окупили все затраты

О том, чтобы купить новое оборудование, специально предназначенное для производства современных наплавляемых материалов, речи не было - по деньгам это казалось все равно что на Луну слетать. Физики пошли по другому пути - оснастить экспериментальную мембранную линию, что была на Выборгском КРЗ, "современными концепциями", которые удалось подсмотреть на западных предприятиях, куда они попадали под видом торговых агентов. О том, насколько успешно продавались плоды промышленного шпионажа, можно судить уже по тому, что спустя пару лет компания смогла купить Рыбинский КРЗ - одно из самых крупных предприятий отрасли.

Дефолт, как и в других отраслях, сыграл на руку российским производителям кровельных материалов. Им удалось практически вытеснить импорт, у него и по сей день остается лишь 5% рынка. Еще одно следствие кризиса - подешевели производственные предприятия. И этим "Технониколь" тоже воспользовался. "Нам было понятно, что мы так или иначе будем расширяться и либо покупать заводы, либо их строить. После дефолта наступил очень удачный момент для покупки", - говорит Игорь Рыбаков. Так, в 2000 году "Технониколь" приобрел завод "Минводы-Кровля" и Новоульяновский завод (он был переименован в "ТехноКром"). В том же году был построен завод "ТехноФлекс" в Рязани. Так завершился "доморощенный" период развития компании, когда оборудование приходилось мастерить самим, а рецептуру продуктов подглядывать на Западе. На "ТехноФлексе" была установлена линия известной итальянской фирмы Boatо.

Не будите спящих конкурентов

Сейчас "Технониколь", по его собственным оценкам, контролирует более 40% российского рынка рулонной кровли. И тому есть объяснение. "В девяностых годах на рынке сложилась удивительная ситуация: многие предприятия отрасли спали. Если бы они даже не вели агрессивную политику, а просто спокойно занимались своим делом, мы бы за ними не успели, не те ресурсы у нас были, - рассказывает Игорь Рыбаков. - Например, директор Рыбинского завода - а у этого предприятия были колоссальные возможности для перестройки на 'мембраны' - стал торговать водкой".

Но росту компании способствовали не только вялые конкуренты, но и менеджмент качества. За последние три с половиной года "Технониколь" обновил весь парк оборудования, вложив в это 50 млн долларов. Уже у нескольких предприятий холдинга есть сертификат ISO-9002. "Мы по сути стали технологическим лидером России и Европы, - считает Игорь Рыбаков. - В нашей стране подавляющее большинство заводов работает на старых советских машинах. В Европе - на европейских, но износ их оборудования составляет 15-20 лет. А мы работаем на современном импортном оборудовании, которому не больше четырех лет. Кстати, благодаря этому у нас очень высокая производительность труда. Если в среднем по России она составляет 20-30 тысяч долларов на человека в год, то в 'Технониколе' этот показатель доходит до 240 тысяч".

Менеждмент качества в "Технониколе" применяли и в работе с человеческим фактором. Ознакомились с модными книгами по управлению и остановились на японских "кружках качества". "Допустим, у нас возникает проблема - нестабильность качества в каком-то технологическом звене. Можно просто наказывать людей. А можно их собирать и обсуждать, почему так получается и как это можно исправить. В 90 процентов случаев, когда сотрудники делают 'косяк', они знают, как можно его избежать. Мы вовлекаем людей в процесс улучшения технологии. Если это получается, они по-другому начинают относиться к производству, бережнее, что ли.

Таким образом мы решаем две задачи: во-первых, выявляем и удаляем объективную причину сбоя, во-вторых, сокращаем случаи, когда сотрудник предпочитает не замечать сбоя. Мы пришли к выводу, что многие проблемы можно эффективно решать не административным путем, а разбивая их на микровопросы, которые решаются внутри микроколлективов", - говорит г-н Рыбаков.

Даже если особых проблем вроде бы нет, сотрудников все равно стимулируют вносить предложения по улучшению процессов. За рацпредложение можно получить премию от 50 до 1000 рублей. А особо перспективные идеи масштабируются на весь холдинг. Так, химики Выборгского завода придумали надежную методику контроля качества полимерно-битумных материалов. Управляющая компания организовала тренинги для представителей всех предприятий, который сами же выборжцы и провели. "Фактически мы работаем по схеме советского отраслевого министерства: найти позитивный опыт и передать его всей отрасли. Думаю, в наличии нескольких точек поиска нововведений и возможности распространять придуманное на все производство состоит наше преимущество перед конкурентами, которые управляют одним заводом", - говорит Игорь Рыбаков.

Конкуренция внутри, а не вовне

Такое конкурентное преимущество "Технониколя", как собственная сеть распространения, появилось не от хорошей жизни: из-за неразвитости рынка было легче возить "мембраны" к потребителю самим, чем искать дистрибутора. Первое торговое представительство компании было образовано в 1995 году в Санкт-Петербурге, чуть позже - в Киеве и в Нижнем Новгороде. В 2002-2004 годах открылось 60 торговых "дочек" "Технониколя".

Другие производители позже начали продавать свою продукцию по стране, тогда дистрибуторы уже окрепли и не было смысла строить собственную систему сбыта. А для "Технониколя" те вынужденные шаги обернулись преимуществом: фактически у группы есть дистрибуторская фирма с десятками складов. Что, во-первых, дает возможность контролировать конечные продажи. А во-вторых, торговое подразделение наращивает обороты на 50-60% ежегодно - даже быстрее, чем группа в целом. Повышать рентабельность ему позволяет, в частности, то, что услуги по транспортировке и хранению товаров предоставляются сторонним клиентам.

"Наша торговая сеть подхлестнула рост рынка, - считает Игорь Рыбаков. - До этого большая часть мембранных материалов попадала в Россию путем неорганизованного импорта. Кто-то как-то узнавал про мембранные материалы, покупал их на свой страх и риск, использовал. Но не было системной информационной работы производителя с проектировщиками, не было активного продвижения товара, технической поддержки. У нас все это появилось".

Но от услуг других дилеров "Технониколь" не отказывается. Торговое подразделение холдинга не является его эксклюзивным представителем и работает в тех же условиях, что и крупнейшие дилеры. "Мы исповедуем принцип внутренней конкуренции. Да, это немного мешает на рынках, но приносит меньше вреда, чем ленивые расслабленные трейдеры. Лучше управляемый конфликт, нежели зажиревшие торговые структуры", - говорят в "Технониколе".

Когда денег больше, чем нужно

В 2001 году компания начала осваивать новые направления бизнеса. Тогда в состав группы вошло литовское предприятие Gargzdu MIDA, выпускающее битумно-полимерные материалы для коттеджного строительства. Почти сразу там было налажено производство гибкой черепицы. Два года спустя был приобретен Челябинский завод АКСИ (ОАО "Акционерная компания строительной индустрии") - самый крупный в России производитель негорючих теплоизоляционных материалов из минеральной ваты. Таким образом, "Технониколь" вышел на новые для себя рынки - битумной, или "гибкой", черепицы и каменной ваты, теплоизолятора для кровли.

Покупку АКСИ г-н Рыбаков объясняет так: "Кровля - это сложная инженерная система, которая преимущественно состоит из гидроизоляционного слоя - кровельного материала - и теплоизолятора. Кровельная отрасль в мире идет по пути не просто производства материала, а предоставления решений, системного подхода. Поэтому мы выбрали нишу теплоизоляции". Впрочем, для выхода в смежные отрасли есть и другие мотивы. Во-первых, сам холдинг генерирует ресурсов больше, чем нужно для развития основного направления бизнеса - выпуска кровли. А во-вторых, сам рынок мембранных кровельных материалов, по расчетам "Технониколя", приближается к насыщению.

На российском рынке гибкой черепицы уже есть сильные игроки. Лидирует финская продукция под брендом Katepal. Прочно обосновалась итальянская Tegola Kanadese - одна ведущих компаний Европы, в прошлом году она открыла собственное производство в Подмосковье. В "Технониколе" черепичное направление, несмотря на присутствие сильных брендов, считают очень перспективным, так как рынок находится еще в процессе формирования. Сейчас гибкая черепица занимает всего 7% рынка кровельных материалов (данные Symbol-Marketing) - по большому счету, это еще не известный российскому потребителю товар, культура его потребления не сформирована. Но рынок растет на 20-30% в год, и хотя сегодня он еще маленький, около 40 млн долларов, через несколько лет ожидается его увеличение до 100 млн.

Игорь Рыбаков, председатель правления "Технониколь": "У нас есть два-три года до решающей встречи с иностранцами"

Весьма многообещающим выглядит и рынок каменной ваты. Его нынешние объемы - 500 млн долларов - должны, по оценкам специалистов, вырасти до 1 млрд. И хотя здесь есть однозначный лидер - датский бренд Rockwool, занять место которого в обозримом будущем вряд ли возможно, в "Технониколе" вынашивают идею стать номером два, то есть занять выгодную позицию преследования лидера. Основание для подобного оптимизма, корпоративный центр Rockwool, находится в Дании, и его внимание к российскому рынку ослаблено. Как и в случае с гибкой черепицей, руководители российской компании очень надеются, что ей поможет имя, хорошо известное на рынке строительных материалов, и собственная торговая сеть. И конечно же, большие инвестиции - в течение ближайших четырех лет 100 млн долларов. Это должно заметно увеличить долю "Технониколя" на рынках битумной черепицы и каменной ваты (сейчас компания контролирует, соответственно, 25 и 10% этих рынков).

Как ни странно, в инвестиционных планах "Технониколя" значится и "хорошо забытый" рубероид. В последнее время руководители компании пересмотрели свое отношение к перспективам этого материала в России. Раньше казалось, что рубероид отжил свой век, что наша страна, как Европа, полностью перейдет на "мембраны". Однако в силу дешевизны рубероид остается популярным - в натуральном выражении он стабильно занимает половину рынка (данные компании "Строительная информация"). "Технониколь" уже возобновил производство рубероида на двух своих заводах и купил Урало-Сибирскую кровельную компанию, специализирующуюся на этом продукте.

Лучшая защита от импорта - экспорт

На российском рынке рулонных кровельных материалов пока почти безраздельно "хозяйничают" отечественные производители. Однако эта идиллия скоро кончится. Западные компании придут в Россию - в Европе рынок стагнирует, а в России он хоть и приблизился к насыщению, тем не менее продолжает расти на 5-10% в год. И не только придут, но и обзаведутся здесь собственными производствами. Датская Icopal - европейский лидер отрасли - уже строит завод в Подмосковье.

"Чтобы построить завод, нужно полтора-два года, еще год - чтобы набрать и обучить людей, - рассуждает Игорь Рыбаков. - То есть у нас есть два-три года до решающей встречи с иностранцами. Чтобы достойно ее провести, за это время нам нужно много успеть. В первую очередь будет атаковано дорогое направление. Поэтому мы должны довести до западного уровень работы с клиентом: технические центры, все сопровождение, консультации технических специалистов, распространение информации о новых системах. Почти за сорок лет работы с кровельными материалами европейцы великолепно освоили эту часть бизнеса, имеющую огромное значение в высоком ценовом сегменте".

В информационную работу на рынке "Технониколь" прилежно инвестирует 1-2% от оборота. Агенты влияния компании - активные продавцы - знакомят потенциальных клиентов с новыми материалами, технологиями, несут в проектировочные институты альбомы технических решений и буклеты. "Большая беда молодого рынка в том, что у нас много свежеиспеченных кровельщиков, которые берут, скажем, наш топовый материал - техноэласт, плохо монтируют кровлю, а потом заказчик считает, что техноэласт - это очень плохо", - поясняет Игорь Рыбаков. Проблему обучения кровельщиков компания решила так: в 2002 году создала для них два учебных центра.

В том же 2002 году российский холдинг нанес потенциальным гостям с Запада превентивный удар - начал активно экспортировать свою продукцию в Европу. Предлагая цены ниже европейских, "Технониколь" быстро занял там неплохие позиции. Ожидается, например, что по итогам текущего года "Технониколь" займет 10% финского рынка, 20% болгарского, по 5% румынского и чешского.

Пробовал "Технониколь" экспортировать свою продукцию и в США и по итогам продаж вышел "в ноль". "Учтите, это - при неотработанной логистике и невыверенном ассортименте", - замечают в компании. Именно американский опыт, показавший конкурентоспособность российской продукции даже на очень удаленном рынке, подсказал "Технониколю" идею глобального бизнеса.

До глобальности "Технониколь" вполне дорос - по объему производства в натуральном выражении он уже практически догнал Icopal. Понятно, что из-за сдвинутости российского рынка в более экономичный сегмент о лидерстве по деньгам говорить рано - в этом Icopal опережает "Технониколь" вдвое.

Важное конкурентное преимущество российских производителей перед западными - довольно низкая внутренняя цена на битум. Но в "Технониколе" хотя и рассчитывают, что цены и впредь будут низкими, усиленно ищут новые источники конкурентоспособности. По замыслу руководства компании, ими должны стать усиление вертикальной интеграции в холдинге и консолидация с поставщиками.

Между нами, лидерами

В мире существуют две модели кровельных компаний. По одной из них производитель занимается исключительно выпуском кровельных материалов. Так работает кровельная отрасль Европы, состоящая из небольших, зачастую семейных предприятий. Это позволяет компаниям быть гибкими и мобильными. Но преимущества сопровождаются и минусами неконсолидированного рынка, в частности, у таких компаний нет ресурсов для закупки нового оборудования, отсутствует экономия на объемах. Другая модель - вертикальная интеграция, так развиваются североамериканские компании. Наглядный пример - мировой лидер в производстве кровельных материалов канадская IKO, которая владеет большими эффективными заводами и контролирует все этапы передела и распространения продукции. Эту модель взяли как основу для развития в "Технониколе".

"Мы пристально наблюдаем за IKO. Если канадцы что-то делают, мы анализируем, зачем они так поступают, и часто берем с них пример. После того как IKO построила завод, производящий гранулы - верхнее покрытие для мембран и черепицы, мы сделали то же самое. Так появился завод 'СтройМинерал'. Тем более что в России не было ни одного поставщика гранул. У нас все должно быть свое, кроме нефти и битума", - говорит Игорь Рыбаков.

Рынок рулонной кровли - территория отечественных производителей, доля импорта не превышает 5%. Но такая идиллия скоро кончится. Западные компании придут в Россию и обзаведутся здесь своими заводами

Но иметь абсолютно все собственное невозможно, и "Технониколь" пытается сильнее привязать к себе партнеров. Так, холдинг на правах крупнейшего покупателя убеждает, стимулирует и даже шантажирует своих зарубежных поставщиков, чтобы те строили свои заводы в России. Главный аргумент российского производителя в том, что в будущем поставщики не смогут обеспечить потребностей бурно растущего холдинга из-за рубежа, и тогда "Технониколь" сам построит себе сырьевые заводы. Таким образом в Россию уже "заманили" немецко-итальянскую Freudenberg Politex, которая инвестирует 10 млн долларов в строительство завода по производству полотна из полиэстра в Нижегородской области. Ведутся переговоры с рядом крупных компаний о создании совместных предприятий на территории России. Кое-кто определился уже и с суммами инвестиций - 20-30 млн долларов.

С консолидацией в "Технониколь" связывают будущее европейского рынка. "На протяжении десяти лет за счет ценовых воронок лидеры, к числу которых мы относим и себя, будут консолидировать региональные рынки, поглощать мелкие компании, - говорит Игорь Рыбаков. - Мы постараемся существенно расширить позиции в Восточной Европе и занять 10-20 процентов рынка. Там очень низкая консолидация производства. Мелкие игроки, хотя машины у них не самые плохие, не могут загрузить их на полную выработку и получить серьезную отдачу. В Центральной Европе у нас будет около 5 процентов рынка. Западная Европа - уже чужая территория. Когда мы станем суперкрупными, конечно, мы и наши глобальные конкуренты - IKO, Icopal - будем друг друга чуть-чуть подтачивать, но вряд ли удастся как-то серьезно изменить ситуацию. Дальнейший шаг - они будут приходить к нам и говорить: давайте мы вас купим. Или мы будем приходить к ним. Большим компаниям бороться друг с другом - впустую тратить деньги. Можно договориться и картель какой-нибудь создать".

Хотя главная цель при построении вертикали - рост конкурентоспособности "Технониколя" на зарубежных рынках, она дает преимущества и в работе внутри России. "Что касается рынка России и СНГ, то мы считаем его родным и будем стараться никого сюда не пустить", - говорят в компании.

Сейчас холдинг сокращает до минимума маржу на всех этапах передела и распространения продукции, сознательно удерживая цены на рынке. Таким образом "Технониколь" пытается сделать работу в отрасли малорентабельной и предотвратить появление новых игроков. Похоже, ему это удается. Так, если в 2001-2003 годах появлялось достаточно много новых предприятий, то в 2004 году ни одна компания не выразила желания идти в кровельный бизнес. Критический для более мелких компаний уровень доходности для холдинга является нормальным - в силу его масштабов, производительности труда и эффективности.

Вертикаль бизнеса усиливает позиции "Технониколя" по отношению к существующим игрокам. Даже самые крупные - "Оргкровля" и "Изофлекс" - отличаются узким позиционированием на рынке. Рязанская "Оргкровля", завод с советской закалкой, сильна ценовом сегменте low-middle. Завод "Изофлекс", построенный в 1994 году "Сургутнефтегазом" за 30 млн долларов и первым в России начавший работать на современном итальянском оборудовании, специализируется на дорогих материалах. Кстати, какие-либо сведения о себе и своей стратегии на этих предприятиях "Эксперту" сообщить отказались. Не исключено, что они как раз находятся в процессе придумывания: что бы такое противопоставить всеядному лидеру рынка и профессиональному плагиатору - "Технониколю".