"В наши дни очень трудно обратить необразованного человека, потому что ему все нипочем. Популярная наука, правила ее узкого круга, политические штампы и т. п. заключили его в темницу искусственного мира, который он считает единственно возможным. Для него нет тайн. Он все знает. Человеку же культурному приходится видеть, что мир очень сложен и что окончательная истина, какой бы она ни была, обязана быть странной".
К. С. Льюис
"В действительности все совсем не так, как на самом деле".
Е. Лец
Саксофонист Олег Киреев выступал в клубе со своим "Фэншуй-джаз-театром". "А ты думаешь, легко бизнесом заниматься? У меня за десять лет восемь товарищей убиты..." - вдруг в перерыве обратился к нему слушатель. Олег удивился. Впрочем, не сильно. Несколько человек из публики, предприниматели (ему было это известно), пришли сюда не только чтобы развлечься. "Да и вообще, - рассуждает Олег, - сейчас многие, в том числе те, кто занимается бизнесом, ищут новые источники идей, смыслов, читают книжки, изучают цигун и тому подобное..."
Люди редко планируют смерть. И все же, когда она приходит, у людей принято делать вид, будто они понимают, что произошло. Дескать, все у нас под контролем. А в душе знают: ничто не под контролем. Так же и с компаниями. Если кто всерьез думает, что в час икс его фирму спасет "крыша", пуды аналитических отчетов или знания, почерпнутые из увлекательных книг, "как в такой-то ситуации выжила компания N", то он наверняка принадлежит к меньшинству. Впрочем, и большинство ушло недалеко вперед. В лучшем случае мы смутно ощущаем: субстанция, в которой действительно заключена жизнь компании, в принципе вечна. И она невидима, хотя находится всегда рядом. Но что это? И разве можно "этим" управлять, чтобы, например, избежать преждевременной кончины корпорации?
А с Олегом Киреевым мы познакомились в школе менеджеров "Арсенал", где артисты - музыканты, художники, писатели, режиссеры - свои люди. Они помогают "учить". Там происходит нечто новое, хотя сами арсенальцы и склонны считать это компиляторством. Ссылаются на источники. Например, когда тренинг для предпринимателей проходит не в аудитории, а "в поле": на концерте, в мастерской, в пивном ресторане или торговом центре (в списке адресов, кажется, есть и реальное поле, картофельное). Это, оказывается, мировой тренд последних лет - искать свежие идеи для бизнеса в местах "скопления" жизни или искусства (см. книги Ч. Хэнди, К. Нордстрема и Й. Риддерстролле). Или когда, наоборот, люди сидя в комнате на протяжении ряда дней, занимаются непонятно чем: беседуют ни о чем, молчат, выступают с заявлениями, ссорятся, возмущенные покидают собрание, возвращаются, мирятся, благодарят всех, - это тоже придумано не в "Арсенале", а одним известным в узком кругу человеком по имени Эрхард Вернер лет тридцать назад. И так далее.
Тем не менее речь идет о новом. Можно назвать это поиском способа, как сделать для человека и бизнесмена очевидным то, что невидимо. Возьмем актуальный факт. По опросам глав крупнейших американских корпораций, 90% управленческих решений принимается ими на основе интуиции. Прекрасно. Кто знает, что такое интуиция? И нет ли тут прямой связи: люди с развитой интуицией возглавляют большие корпорации, а корпорации, возглавляемые такими людьми, вырастают большими? А что бы на это возразили те, кого однажды "интуиция подвела"? И еще - почему об этом молчит управленческая наука? Хотя понятно почему.
Научная мысль пока умеет "мыслить" только при помощи рациональных инструментов. Встретившись же с другими методами познания (а в менеджменте это неизбежно, он давно признан сплавом науки и искусства), научная мысль с готовностью делает вид, что ничего не было, и проходит мимо. Практически вся исследовательская и образовательная инфраструктура в бизнесе заточена рассматривать умственную деятельность руководителя так, будто одно полушарие мозга, правое*, у него отсутствует. Вроде как половина ума начальнику не нужна. А если и нужна, то от случая к случаю, на десерт.
* Межполушарная функциональная асимметрия мозга как научная метафора функционирует с начала 70-х годов. В рамках этой гипотезы принято считать, что левое полушарие ориентировано на аналитическое восприятие мира, здесь локализуется способность к логическому познанию. Правое же полушарие ориентировано на целостное восприятие предметов и явлений действительности, при этом улавливает множество деталей и связывает их в единое целое. - Прим. ред.
В "Арсенале" же полагают с точностью до наоборот. Вот этому своему взгляду "с того берега" они, наверное, и обязаны новизной того, что задумали сделать. В отличие от многих, кто сегодня размышляет на тему лидерства и, по сути, трактует развитие "эмоциональной сферы" как новомодную косметическую присыпку для стареющего тела управленческого процесса, арсенальцы хотят научить это тело двигаться по-другому. С большим изяществом и точностью, а значит, с меньшими затратами энергии.
"Легче сказать, чем сделать", - заметил бы по этому поводу всякий разумный человек. И был бы не прав. В мире под названием "правое полушарие" все буквально перевернуто с ног на голову. То есть труднее как раз сказать. "Когда ты начинаешь задавать вопросы, я чувствую себя немым", - говорит гендиректор "Арсенала" Виталий Булавин после трех или четырех сеансов интервью. Это не только трудно, но и отчасти странно - с помощью жесткой, сугубо словесной и логической конструкции выявлять нечто, принципиально существующее как до-словное (то есть прежде, чем стать словом - термин одного современного русского философа), в форме непрерывного движения и хаоса.
Что касается существа дела, то сомневающимся я, по собственному опыту, порекомендовала бы не дожидаться, пока проснутся академики, а взбодриться при помощи современных информационных технологий, то есть интернета. Вы увидите, что идея носится в воздухе. Да еще как. На E-xecutive.ru опубликован реферат статьи "Правополушарная месть" из февральского номера Wired. Известный американский журналист Дэниел Пинк увидел проблему с точки зрения глобализации, указывая Западу на единственную возможность конкурировать с дешевым азиатским трудом, легко копирующим "левополушарный" бизнес благодаря средствам автоматизации - через развитие творческой половинки мозга. То есть "они" дозрели до того, от чего "Арсенал" оттолкнулся еще в середине 90-х, - поставили вопрос ребром.
Руководители интуитивно чувствуют, когда компании требуется перейти на новый уровень, когда ей нужно суметь себя осознать. В противном случае она закончит свое развитие, а затем и существование
Но это цветочки, ягодки - впереди. В интернет-журнале "Информационные технологии сегодня" заметка М. Г. Куликова, где автор сетует: беда современных корпоративных IT-систем в том, что все они построены по "левополушарному" принципу. Поэтому для руководителя, мыслящего большей частью "правополушарно", эти системы не являются по-настоящему информационными. По его мнению, создать "правополушарную" IT-систему вполне могли бы российские разработчики, опираясь, в частности, на опыт советских АСУ для сложных объектов - метрополитена, предприятий ВПК, армии и т. д.
Автоматизировать интуицию! На фоне такой бредовой идеи (хотя что-то внутри подсказывает мне, что это не бред) рассказ Виталия Булавина выглядит просто эталоном основательности и реализма.
- Виталий, откуда "есть пошла" твоя идея заняться правым полушарием мозга руководителей? И что в изысканиях, с этим связанных, принадлежит собственно "Арсеналу"?
- Я с самого начала был и до сих пор являюсь приверженцем подхода, который найден эмпирически - в исследовании самых лучших компаний - Питерсом и Уотерменом, которое они опубликовали в книге "В поисках совершенства". Там они впервые заговорили об эволюции подхода к управлению, что до 50-х годов был принят технократический подход: во главу угла ставились так называемые жесткие составляющие - стратегия, оргструктура, финансы. Но сами эти авторы (а их книга до сих пор самая продаваемая в области менеджмента) бархатную революцию в менеджменте сотворили именно тем, что привлекли внимание к важности мягких составляющих, таких как корпоративная культура, стиль корпорации.
- Это более или менее всем известно.
- Другая часть - это то, что я получил от Эрхарда Вернера, великого американского поп-психолога. Это идея расчистки пространства перед человеком для его развития. Это так обосновывается. Человек рождается и входит в мир открытым, потому что ничего не знает и даже не знает, чем знать, у него нет инструментов познания, созданных человеком. Ну природа позаботилась, какую-то базу первичную ему дала. И вот с помощью этих первичных инструментов ребенок начинает познавать мир, и скорость сначала маленькая, в первые недели и месяцы, а потом нарастает очень сильно. Год-два-три - чуть ли не вертикальный рост знаний. Существует много на этот счет теорий. Мне нравится такое объяснение того, что происходит. Ребенок до пяти лет гармоничен в любой среде. От пяти лет и до взрослого возраста, может быть, до тридцати-тридцати пяти лет, он пытается угнаться за происходящими изменениями во внешней среде. А после этого нормальный человек, как правило, пытается противостоять изменениям. Это похоже на правду. Ведь дети, в какой бы среде ни находились, если там, допустим, принято изучать сто языков, они эти сто языков без всяких проблем выучат. А если будет принято ездить на велосипеде с зеркальным устройством, то они очень легко этому научатся.
Прифронтальная зона коры головного мозга - я где-то вычитал недавно - последней заканчивает свое формирование примерно к двадцати четырем-двадцати пяти годам. То есть мозг заканчивает свое развитие.
- Что это значит?
- Формирование структуры головного мозга, наполнение нейронов и групп нейронов определенными функциями заканчивается. То есть дальше человек просто пользуется тем, что есть.
- Расчистка пространства - это значит опять нас сделать детьми?
- В каком-то смысле да. Только на новом уровне, что ли. Кстати, это клиенты нам сами подсказали, что существует потребность в переходе на новый уровень. Это и к людям, и к компаниям относится. Чаще всего это интуитивно чувствуют руководители. Нужна ревизия прошлого и выработка нового видения будущего, пересмотр целей и планов, самоопределение, которое у нормального человека уже закончилось к двенадцати годам, потом немножко переделалось из-за полового созревания в семнадцать-двадцать лет и закончилось с определением профессии, амбиций, среды к какому-то времени. То же самое относится к компании, здесь это происходит в первый год и закрепляется еще в течение года-двух.
- А в чем проблема?
- Нужно суметь себя осознать. Как Мюнхгаузен. Образ "самого себя вытащить за волосы" - это про то, что система сама себя понять не может. Но в то же время человек-то венец творения почему? Потому что он может. И это, в общем-то, похоже на чудо. Да, "нормальный", обычный человек сам себя понять не может, а умный человек, или "настоящий", "продвинутый", - может. Если компания не может сама себя осознавать и переосознавать, то она заканчивает свое развитие, а затем - существование.
- Предприниматели - это чаще "нормальные" или "продвинутые" люди? Они могут себя осознать?
- По моему опыту, если ты ни в чем не продвинут, тебе и не удастся стать успешным предпринимателем. И кстати, если "продвинутости" не случилось лет до тридцати, то шансов почти нет. Продвинутость - это владение каким-то умением на уровне мастера. И опыт ее получения можно использовать для освоения еще какой-то области на таком же уровне мастерства. Вот почему повымерли уже те "новые русские", которые были десять лет назад, а многие бизнесмены заинтересовались духовными практиками и т. д. Но это - часть ответа, можно сказать, необходимая, но недостаточная. Чтобы научиться осознавать себя как систему, способную к развитию, надо уметь видеть на своем пути точки бифуркации**. Когда предприниматели видят их, они развиваются, когда не видят - стагнируют, то есть по инерции движутся, как бильярдный шар. У бильярдного шара мозгов нету, куда его покатили, туда и катится. А человек может понять, куда он движется, и изменить направление.
** Точка бифуркации - критическая пороговая точка неравновесной системы, в этой точке невозможно предсказать дальнейшее направление в развитии этой системы. Выбор среди альтернативных вариантов действия в точке бифуркации меняет качества системы - и обратной дороги нет. - Прим.ред.
Вот я прочитал Умберто Эко "Имя розы", и странная вещь: хотя там все про глухую старину, пятнадцатый-шестнадцатый век, у меня возникло ощущение, что я лучше понимаю будущее после этого. И я слышал, что после выхода этой книги на исторических факультетах европейских университетов резко вырос конкурс. То есть молодежь вдруг заинтересовалась историей. Почему? А потому что Эко показал, что с помощью ретроспективного взгляда, правильно устроенного, можно видеть не просто историю, а вектор с точками бифуркации. А когда понятен вектор, тогда появляется шанс изменить что-то.
- Аналитики примерно этим и занимаются.
- Нет. Если говорить о том, что такое анализ, аналитики, - смотри книгу Аккофа "Планирование будущего корпорации". Это несчастные люди, которые разбирают машинку на части, потом собирают, и она едет, а когда они делают то же самое с живой системой, они не могут понять, почему она не едет. Потому что здесь нужно не анализом заниматься, а синтезом.
Ваше дело правое
Аналитики - это несчастные люди, которые разбирают машинку на части, потом собирают, и она едет, а когда они делают то же самое с живой системой, они не могут понять, почему она не едет
- Чем же плох анализ?
- Это весьма ограниченный способ мышления. Вот есть очень "правильная", аналитическая книга Коллинза "От хорошего к великому". Но она мне упорно не нравится. Хотя он сделал то же самое, что Питерс и Уотермен, только на более "современном" уровне. И это мне не нравится. И Питерсу это не нравится, в своей последней книге "Представьте себе" он об этом говорит.
- Что Питерс говорит?
- Питерс терпеть его не может. Коллинз занимается "мертвой" водой, а Питерс - "живой". Питерс и Уотермен как пчелы, которые собрали пыльцу с самых лучших растений и передали этот аромат, дух предпринимательства. А здесь, несмотря на то что все препарировано и все здорово, тебя охватывает тоска.
- Почему?
- ...Вот человеку казалось, что не может быть скорости больше скорости света, то есть трехсот тысяч километров в секунду. С другой стороны, если бы это было так, то космическая жизнь была бы другой и она была бы какой-то кондовой и узкой. Значит, есть скорость и побольше. Но доказать это пока никто не может.
Одного нашего клиента (он такой: молодой, книжки читает и все, что в них прочел, помнит, то есть "левополушарный" подход для него был раньше абсолютно органичен) наша программа сначала сильно удивила, потом стала раздражать, в перерыве он пошел к менеджеру выяснять отношения - за что вы деньги берете. А почему? Потому что, когда вокруг столько людей (речь идет о тренинге, в котором участвует 40-50 человек. - "Эксперт"), левое полушарие всегда оказывается в проигрыше. И в соревновании, когда спортсмены выходят на финишную прямую, оно работает как сороконожка. Правое полушарие сразу берет верх.
Левое полушарие может на каких-то этапах выигрывать, в частности, оно всегда выигрывает на этапах объяснения. Или вот американцы на данном историческом перегоне обставляют всех, но многие чувствуют, что в другой исторический период все будет иначе. Страны "правополушарной" экономики - Япония, например, Китай - победят Америку.
- Японская экономика "правополушарная"?
- Да.
- Почему?
- Японцы подходят ко всему целостно, а не аналитически. У них и язык другого типа. Иероглифы - это не знаки абстрактные, а образы.
- А почему же они в кризисе оказались в девяностые годы?
- Потому что они прилежно учились у американцев. Из кризиса Япония выпрыгнет не благодаря повторению американских рецептов, а когда и если сумеет вернуться к своим истокам и найдет что-то там. Тогда у них и будет очередной прорыв. То же самое относится к компаниям.
- Да, года четыре назад ты рассказывал, что японские компании со страху начали создавать отделы маркетинга, хотя у каждого японца маркетинг просто в крови... А что нужно сделать, чтобы вернуться к истокам?
- Чтобы вернуться на свой путь, а тем более чтобы выбрать его осознанно, нужно допустить, что мир имеет такой высокий уровень сложности, что понять его все равно нельзя. Объяснить нельзя. Нужно признать, что он таков, и все тогда станет на свои места. В книжке про мозг написано, что сто миллиардов нейронов имеют количество связей между собой, соизмеримое с количеством атомов во Вселенной. Отсюда следует математическое обоснование тех мифических идей, которые известны из древности, что вселенная внутри человека примерно такая же, как и вовне. По крайней мере имеет такой же уровень сложности.
Говорят, что у Солнца через сколько-то миллионов лет водород закончится и оно погаснет. Так и в компании - ты приходишь и чувствуешь, сколько еще осталось, живая она еще или уже фактически нет
- Если нельзя понять, что в таком случае означает выражение "осознанно выбрать путь"?
- Сделать надежную систему своего будущего можно, выбрав одно из двух. Или идти по пути "левополушарному" и попытаться понять все, что нужно понять, определить все критически важные переменные и построить модель, точнее, варианты этих моделей. Это будет очень надежно и очень трудоемко. Это в армии делают и в разведке тоже. Вопрос цены не главный. Тебе надо либо все понимать и контролировать, а это означает неимоверный рост затрат и сложности с экспоненциальным ростом трудностей. Я работал на военном заводе, и я знаю, что цеховая себестоимость - плюс сто пятьдесят процентов к себестоимости на участке, а себестоимость на выходе с завода - плюс еще двести пятьдесят процентов. Вот цена такой инфраструктуры.
Второй вариант - наоборот, двигаться налегке. Это такой путь танца, "правополушарный" способ. Ты не думаешь о трудностях, просто играешь, как ребенок играет со змеей, потому что не знает, что это змея. И ему не нужно никакого заслона, контроля. Говорить, что второй путь более рискованный, - ну риски есть везде.
- А кто так говорит?
- Концепция управления проектом, например. Проект должен быть выполнен вовремя. То есть ты должен предусмотреть все, чтобы не было никаких критических сбоев. Но риски - я сейчас говорю не расчетно, а концептуально - все равно есть. Потому что, как ты ни старался сделать систему надежной, она никогда не будет стопроцентной. Даже по теории. Пример разведок и военных говорит то же самое. Вы должны создать трехкратный перевес в силе, желательно в каждой части силы. Но при этом у вас нет гарантии, потому что боевой дух важнее, чем все остальное. И у того, у кого в три раза меньше сил, может быть боевой дух выше. Как у японских самураев. И не только.
Найти свой путь, или Закон созидания энергии
- Вот ты говоришь - выбрать свой путь. Вроде бы это понятно. И все же, для чего именно это нужно? Разве, когда вырабатывается стратегия, это не поиск своего пути?
- Ну да, если пойти в бизнес-школу, то там словами "свой путь" будет называться совсем другая фигня: матрица, там, стратегия из таких-то блоков... Все это, в общем, правильно, но это не все.
- Но ведь весь мир так работает, вся экономика.
- Нет.
- А MBA? Это успешные менеджеры.
- Компании не могут жить без предпринимательской основы, то есть без энергии. Вот говорят про Солнце, что у него одна половина - уже водород в гелий превратился, а половина еще осталась. Через сколько-то миллионов лет водород совсем закончится, и Солнце погаснет. Так и в компании - ты приходишь и чувствуешь, сколько в ней еще осталось, она еще живая или уже фактически нет. Одно из определений менеджмента, которое сам Питер Друкер дал, - это увеличение энергии среди людей. Причем этой энергией должны обладать прежде всего, конечно же, лидеры. Но бывает и так, что не руководитель, а простые сотрудники становятся источником энергии для компании.
- Это неправильно?
- С точки зрения канонов вроде бы неправильно. А с точки зрения энергии - какая разница, откуда она получена? Правда, если эта энергия здоровая, а не "дурная", не нагнанная. Потому что, допустим, можно почувствовать прилив энергии после тренинга. Это все тренеры знают - можно создать соответствующую эмоциональную атмосферу, и большая часть тренеров этим пользуется. Отчасти потому, что человеку легче принять изменения, когда у него тонус повышенный. А когда этого нет, то он может и все изменения отвергнуть. Это известный феномен. То же самое у провайдеров образовательных услуг: если что не так, народ скажет - я лучше пойду к тому, кто сделает мне приятно.
- В каком смысле не так?
- Я был на семинаре "Как управлять бизнес-школой", который устраивали РАБО и CEEMAN***. Они использовали принятые в европейском бизнес-образовании идеи, и там был вопрос: хотят ли менеджеры того, что им нужно, и нужно ли им то, чего они хотят? Так вот менеджеры хотят, чтобы им дали ответы. В каком-то смысле их можно понять, им некогда. Но на самом деле им нужно, чтобы их научили инициировать некие вопросы, размышляя над которыми они придут к новым идеям. Менеджеры хотят решения тех проблем, которые есть у них сегодня. Ну ладно, сегодня им сделают хорошо. А завтра-то у них будут новые проблемы. Поэтому нужно опережающее мышление, предугадывание того, что случится.
- Ну допустим, они чего-то не понимают. А почему им нельзя пользоваться нагнанной откуда-то энергией?
- В этом состоянии можно проскочить точку бифуркации. Потому что, если спросить умного человека, когда у него возникали вот эти судьбоносные моменты, то окажется, что по большей части они связаны не с однозначно приятными эмоциями, а наоборот, с какими-то вызовами, кризисами, это выбор такой тяжелый...
Я вчера беседовал с одной компанией, одиннадцать лет бизнесу. Четыре учредителя, раньше было пять. Я спрашиваю: кто у вас директор? Они говорят: номинально один из нас, а вообще мы все. А когда было пятеро, то номинально директором был пятый, но управляли тоже все. Почему расстались с пятым? Потому что у нее мания величия. Теперь ее нет, и мы чувствуем, что мы вышли на новый уровень, поэтому нам нужен наемный генеральный директор.
- Они хотели, чтобы ты им нашел директора?
- Они позвали меня, чтобы узнать, правильно ли они думают, что им нужен наемный директор, и какой именно.
- Что в этом не так?
- Всегда, когда компания хочет нанять нового человека, она живет иллюзиями, что вот мы наймем этого человека, и он нам все устроит. Я спрашиваю: а куда вы сами денетесь? Они же еще и менеджеры, а не только учредители. Они говорят: мы будем менеджерами...
- Ты хочешь сказать, что им директор не нужен?
- Дело не в директоре. Точка бифуркации - важно не проглядеть эту точку.
- А они?
- Они, возможно, уже ее прошли и не заметили.
- Почему ты так думаешь?
- Потому что они нелогично ведут себя: с одной стороны, они говорят, что им нужно то-то, с другой - что они готовы отойти от управления, с третьей - что у них прибыль падает, а с четвертой - они уверены, что все правильно делают. Но главное - энергия у них... Они чувствуют, что что-то не так.
"Пойди туда не знаю куда, принеси то не знаю что" - если ты не способен признать, что в этом есть ценность, все, ты труп, тот, кто не интересуется ничем новым и поэтому настоящим
Я предложил им независимо друг от друга ответить на вопросы. Зачем мне, то есть отвечающему, нужна была эта организация раньше, зачем она нужна сейчас, нужна будет через год, через три, через пять. Это первый вопрос. Второй - какую роль я (опять же отвечающий) играл или хочу играть, и тоже в разные периоды. Третий вопрос - я хочу, чтобы компания была какой. Четвертый - что должен делать генеральный директор. Пятый - какие у него должны быть качества. Так что вопрос, который они считали номером один, оказался последним. Я просил их ответить за сутки, и они еще не ответили.
- А нельзя было просто объяснить: ребята, мол, так и так...?
- Я мог бы и объяснить им, что случилось, но это объяснение не имеет отношения к тому, что они получат как результат. В ответах на вопросы анкеты, а возможно, просто в процессе размышления над ними они смогут что-то для себя понять. Это было воздействие такого же типа, как на тренинге, хотя и без него.
- То есть результат - это не выход из трудного положения, а что-то другое?
- Бывает два уровня воздействия. Первый - чтобы произошло что-то полезное, и второй - чтобы компания научилась это воспроизводить. Вторая задача, конечно, круче.
- Воспроизводить что?
- Надо научиться видеть или чувствовать точки бифуркации. В принципе, речь идет о формировании конкурентного преимущества, которое сейчас многие специалисты считают главным, - об умении компании учиться. Быть самообучающейся структурой.
Организационный беспредел
- Про самообучающиеся структуры вроде бы давно говорят и пишут. Но не заметно, чтобы таких структур было слишком много...
- Из авторов можно предложить двух - это Питер Сенге, "Пятая дисциплина", и Ари де Гиус, "Живая компания". И то, что они написали, - это правильно. С ними трудно спорить. Но правильно все описать - это еще не значит суметь передать способ работы системы, научить этим пользоваться. Хотя де Гиус нашел хороший образ: компания - это не способ зарабатывания прибыли для учредителей, а живой организм, живущий по своим, одному Богу известным законам. Вот у него есть болезнь, и он будет ею болеть, хоть ты что делай, пока не выздоровеет, если выздоровеет. У него есть свои черные дыры, куда все уходит...
- Любая компания может стать самообучающейся?
- Любая, потому что она из людей состоит. Каждый из нас жив, потому что в нем жив Мюнхгаузен. Если этого нет, то он просто ходячий труп: он передвигается, совершает какие-то продажи - это большинство людей, но они не понимают, что они делают, что в этом нет никакого смысла, они функционируют как заведенные. Но компанию можно научить быть учащейся, вернее, повысить конкурентоспособность за счет способности к обучению, к рефлексии и корректировке действий.
- Чем же отличается рефлексирующая компания от "заведенной"? Чему ее надо научить?
- Допустим, компания заработала за прошлый год столько-то денег. У нее вопрос: как сделать так, чтобы в следующем году заработать не меньше? Или больше? Если они будут делать то, что они уже умеют, они, скорее всего, больше не заработают. А заработают меньше. Просто потому, что конкуренция растет, и то, что ты умеешь делать, кто-то уже тоже научился делать. Поэтому им надо узнать что-то новое. Но не просто подняться на какую-то ступень, а выйти на уровень системного осознания. Почему ты заработал столько денег, почему ты не заработал больше? Что тебе нужно сделать, чтобы научиться тому, чего ты пока не умеешь.
То, как ты умеешь думать, что ты уже когда-то думал, - это все замусоривает, по большому счету, пространство настоящего. Поэтому требуется расчистка пространства. Некоторые говорят: я не хочу ходить ни на какие лекции и тренинги, потому что мне надоело, что очередной специалист будет меня учить чему-то, что он считает правильным. Действительно, что бы кто бы ни считал правильным, оно уже "не катит", потому что в этом нет ничего нового. Польза есть только в открытиях. Это можно как часть теории записать. Для каждого человека настоящий импульс или приобретение - это его собственное открытие. Если нет открытия, это бесполезно, это иллюзия, жмых, холостой ход, пустая порода.
- А до какого предела отрицание старого может доходить?
- Тогда привет от "Монти Пайтона и Священного Грааля". Это основной миф Западного полушария Земли. Если человек способен к изменениям, то он должен быть готов к встрече на Мосту смерти. То есть к тому, что он может лишиться всего, что имел: материального, морального, духовного, социального, интеллектуального. Если он не готов чего-то лишиться, значит, он не готов к изменениям. В русской мифологии - это, как я понимаю, "пойди туда не знаю куда, принеси то не знаю что". А зачем это нужно? Бред какой-то. А потому что, если ты не способен признать, что в этом есть ценность, все - ты труп. Тот, кто не интересуется ничем новым и поэтому настоящим. Тебе и так хорошо.
Поэтому, если говорить о каком-то пределе отрицания, то это беспредел. Слово очень точное. Человек жив или компания жива, если они допускают, что есть беспредел. Непознанности, нерешенности. Один парень у нас на тренинге говорит: "Я был на тусовке с маркетинговыми первыми лицами разных компаний (назвал несколько известных российских марок), и они очень странные, от них непонятно чего ждать в следующую минуту". Это и есть проявление беспредела.
У хоккеистов есть такой вид тренировки, он называется "бить канадцев". Они по очереди разгоняются вдоль поля, от одного короткого борта до другого. То есть со всей дури вмазываются в борт, со всей силой mV квадрат, деленное пополам. А тренер стоит и смотрит, хорошо ты бьешь канадцев или нет. Если нехорошо - еще раз. Если не готов, проваливай. Потому что в спорте без этого нельзя. Спорт - это беспредел.
У американцев очень популярен термин commitment, который на русский не переводится, в больших словарях имеет до двадцати толкований вплоть до добровольного заключения под стражу.
- Приверженность чему-то?
- "Одержимость" в ряде случаев даже более подходящее слово. Это самый мощный источник энергии. В каком-то смысле эта энергия мощнее, чем атомная, просто потому, что атомная энергия берется из чьего-то commitment: Оппенгеймера, Эйнштейна или американской и советской военщины. Так вот, если компания имеет commitment - готовность ненулевую к встрече на Мосту смерти, она обладает таким источником силы.
Существуют разные выражения этой идеи. У Владимира Тарасова, например, это цель за пределами жизни. Потому что только такая цель достойна. А если ты поставил цель и ее достиг, то дальше что делать? А великая цель, которую ты никогда не достигнешь, является источником энергии, и ты большего сможешь достичь. То же самое - миссия компании.
Важно не то, что Иванов, которого никто не знал, сгенерирует идею, а то, что Иванов может каким-нибудь своим междометием или своей позицией, допустим, несогласием, инициировать чью-то мысль
Для большинства людей понятный commitment - это до обеда борьба с голодом, а после обеда - со сном. То есть commitment многолик, все, что человек делает, он делает только из-за того, что у него есть к этому приверженность.
- Существуют разные уровни или степени commitment?
- Ну да. И у любого человек, у любой компании есть знаки, по которым можно почувствовать и определить, пациент скорее жив или скорее мертв. Сколько у него потенциала, это восходящая или нисходящая линия.
- А самообучающаяся организация сама должна чувствовать это?
- Если это самообучающаяся организация, то она может продлевать себе жизнь или реинкарнироваться... Может какие-то фазы смерти проходить...
- То есть?
- В свое время - это было в 1960 году - мой японский сэнсэй (наставник) после университета пришел на работу в молочную компании, которую он сам выбрал, у нее было девяносто процентов рынка. А через несколько месяцев их доля упала почти до нуля, потому что двести пятьдесят детей умерли от отравления. И, по его словам, компания должна была суметь заново возродиться. А как, если никто не хочет покупать их продукцию? Он рассказывал, как они продавали. Это уникальная история. Мне было непонятно, почему они не закрылись - ну обанкротилась фирма. А у него даже в голове этого нет, он не понимает. Он говорит: мы же должны были выплатить деньги тем, кто пострадал. То есть фирма должна была где-то взять денег, и они, менеджеры, должны были решать эту задачу.
- Они выжили?
- Они не могли иначе, у них не было такого выбора - закрыться. Но готовность ко всему, в принципе, была. И это - индикатор. Если предприятие не готово к этой ситуации, то оно пытается устроить себе какое-то тепличное, нереальное существование, играет в придуманную игру. А реальная игра в том, что ко всему надо быть готовым.
- Большинство людей играет в нереальную игру?
- Большинство компаний тоже.
- А какой смысл что-то менять, если все так живут?
- Все устроено по принципу Парето, и большинство компаний стагнирует, не берет своих взяток, которые могли бы быть. Но любая из них может изменить это. Самая последняя компания может из гадкого утенка превратиться в лебедя.
Вот сегодня мы беседовали с одной водочной компанией. Они в десятке крупнейших, а так как это не пивной рынок, где можно завоевать двадцать-сорок процентов, то пять-шесть процентов - это уже лидерские позиции. Они говорят: мы будет иметь пять процентов (сейчас у них меньше), и это не будет подвигом. Если мы будем иметь десять процентов, это будет подвиг. Вот на пять процентов энергия у них есть, а на десять процентов - нет. Они объясняют, что сейчас такой рынок, то есть маленькие доли у всех, потому что нет настоящих, транснациональных игроков. Если кто-либо из них решится прийти в Россию, он сможет занять двадцать пять-тридцать процентов рынка, и тогда всем придется потесниться.
Закон сохранения энергии, наверное, отменить невозможно. С другой стороны... Энергия пси - она же откуда-то берется, от Бога или от Космоса. Я вижу, и есть сколько угодно данных, подтверждающих, что любой может эту энергию вот так получить. (Щелкает пальцами.) Если умеет.
В чем здесь проблема, так это в том, чтобы сделать это инструментальным. Методика массажа и сам массаж - совершенно разные вещи. Массаж хорошо делает тот, кто умеет чувствовать, чувствовать энергии, причем на определенном уровне, на уровне мастера. Это не обычный, не простой способ чувствования.
Жизнь в осознанных ощущениях
- То есть мы вернулись к точкам бифуркации? Их же надо научиться видеть?
- Да. И это то, наверное, что может претендовать на новизну. Во всяком случае я об этом нигде не читал - то, что точки бифуркации, опять же исходя из мультисистемного представления о мире, не очень определимы с помощью каких-то стандартных критериев. Скорее, это построено на ощущениях.
- Как же разобраться в своих ощущениях?
- Вот еще один японский пример. Мне, хотя я был в Японии, это было незнакомо, а одна из клиенток рассказала. У японцев есть понятие "сиккари", трудно сказать, что это означает. Она привела в пример четыре совершенно разные ситуации, и надо было найти сходство между ними, что очень непросто. Но это непросто для "левополушарного" способа - объяснить словами, через некую понятную теорию. А правое полушарие улавливает это сходство неформально. Так же оно улавливает и различия.
Это называется дистинкцией - способностью улавливать, чувствовать отличие или сходство, чувствовать то, что не всегда можно выразить словами. Это "правополушарная" вещь, а определение, объяснение - "левополушарная". Объяснить, определить - значит словами описать дистинкцию. Слова всегда будут схематичны, грубоваты, скучноваты и не совсем передавать суть. В то же время дистинкция - это основа восприятия мира человеком. Чем больше у него дистинкций, тем больше он видит красок, слышит звуков, чувствует запахов. Богаче воспринимает мир. Глубже понимает людей. Так вот надо приобрести дистинкцию, или ощущение точки бифуркации.
- Это реально?
- Конечно.
- Как?
- Я к Вячеславу Пьецуху на днях ездил, за двести двадцать километров от Москвы, в деревню, специально чтобы договориться об очередном его участии в нашей программе "Открытость новому". Он сам скептически к этому относится, считая, что все предприниматели вообще-то воры и им ничто не поможет, но говорит, что из уважения ко мне... Я же пытаюсь ему объяснить, что все это не прихоть и не глупость моя. Что из десяти примерно позиций в разных рейтингах этой программы (а там есть путешествия по разным местам либо общение с людьми) он оказывается в первой тройке всегда.
- То есть он нравится предпринимателям?
- Его в числе самых полезных называют. Там разных людей, с которыми довелось встретиться, по критерию полезности встречи оценивают.
- Что он делает в этих программах?
Часто когда люди задают вопросы, они не вопросы задают. "Правильно ли я понял, что вы хотите сказать...?" Это не вопрос. Это на самом деле мнение, человек никакой информации не хочет получить
- Он читает свои вещи. И его упорное несогласие, что это имеет смысл, заставило меня самому себе это как-то четче объяснить. Почему я именно его позвал? Мне не все равно, кого позвать. Допустим, он сам считает Андрея Битова единственным писателем первого ряда. А себя и многих других относит ко второму. А я Битова не стал бы звать, хотя, мне кажется, я понимаю, что он имеет в виду под "первым рядом". Тем не менее. Что мне надо? Мне нужен язык. Между прочим, Питер Друкер еще в своей "Практике менеджмента" сказал, что для менеджера самым важным умением является владение родным языком, так как это его основной инструмент. А у Пьецуха язык очень сочный и точный. И еще - это короткие формы. Очень глубокие вещи в коротком тексте, полторы машинописные страницы. С его языком гораздо легче, чем с каким-либо другим, помочь достичь цели. А цель - развить способность улавливать нужную информацию. Улавливать. То есть как локатором поймать какой-то сигнал.
- А как понять, уловил или не уловил?
- Как сформулировал один из участников тренинга - "торкнуло": "Сейчас меня торкнуло". Он очень внимательный и умеющий учиться. Но из этого не следует, что каждый кусок времени он получает нужное количество информации. Он ее слышит, но то, что не торкает, это для него не принципиально. Принципиальная информация - торкает. И наша линия жизни является функцией улавливания информации. Когда и какую информацию ты уловил, таким образом ты и имеешь возможность принимать решения.
- То есть работа с языком направлена на повышение чувствительности?
- Этот метод направлен на изучение языка, которым и является компания. Не языка, который принят в компании или используется в компании, а языка, которым является компания. Потому что компания - это не больше чем язык, который есть внутри нее. Причем если люди, допустим, нелояльны к компании, то их язык делает эту компанию, возможно, более конфликтной или рыхлой.
- Как это - компания не больше, чем язык?
- А что еще?
- А продукт?
- Продукт - производная языка, он произведен в языке компании. Возьмем систему ISO 9000, какая у нее логика. На первом этапе стандартизируется продукт, но очевидно, если хоть что-то понимать про систему, что ты не можешь произвести продукт нужного качества на оборудовании абы каком, - его тоже надо сертифицировать. Дальше идут технологические процессы. Потому что в противном случае будет, как сказал один наш клиент, торговец мебелью, в 1998 году. Его спросили: "А ты тоже перейдешь на производство мебели?" - "Ни в коем случае". - "Почему?" - "Да потому что в России делают плохую мебель". - "А кто тебя заставляет делать плохую? Купи хорошее оборудование фирменное..." А он говорит: "Наши люди на хорошем оборудовании смогут делать плохие вещи". И он прав, потому что следующий уровень стандартизации - это сотрудники, в том числе их психология, и если она не соответствует технологическому процессу, они извратят его.
Вот йогурты одного из крупнейших наших производителей - ну ладно, у них вечно фольга рвется посередине. Но когда не можешь один от другого в пачке оторвать, и у тебя отрывается вдруг совсем в другом месте и куда-то все течет, ну... На каком они оборудовании это делают? Наверняка на фирменном. Но они могут это так сделать. То есть что думают люди, то и выражается в продукте.
- Что все-таки значит "изучение" языка компании? Что при этом происходит?
- Тут главная, ключевая субстанция - это дистинкция. Она - мостик между реальностью и языком. Если люди живут в языке, то благодаря дистинкциям, какие у них есть, они сохраняют контакт с реальностью. И наоборот, некоторые вещи не переходят в человеческую реальность, в языковую, если не сформированы нужные дистинкции. Почему люди становятся более одинокими под старость? Они уходят дальше в свой язык. В свою разновидность языка. И это отдаляет. Как дерево, каждая веточка, каждый листик - уже другой. Но когда ты все это улавливаешь, ты можешь к стволу вернуться.
Когда люди это осваивают, у них возникает инсайт - такой глобальный, принципиальный инсайт, что они переходят на следующий уровень осознания себя, окружающего мира. Свежая информация, которая не обусловлена конкретной, объяснимой причиной. И это сначала обескураживает, люди этого не понимают, но это срабатывает.
То есть в идеале у предпринимателя должен быть открытый язык - как открытый код при написании компьютерной программы. Я, к сожалению, не силен в программировании, но идею, мне кажется, я правильно уловил. Потому что вряд ли может быть иначе. Открытый код - когда можно входить и добавлять что-то от себя, в том числе то, что систему развивает.
- Любому человеку в компании - можно?
- Да. Этот метод, кстати, ведет к уплощению структуры организации. Потому что открытый код предполагает максимально свободный разговор, без чинов и регалий. Соответственно, увеличивается потенциал системы для поиска имманентно присущих ей выборов - ей, системе, где каждый человек, если он уже там, не пустое место. И тут важно не то, что Иванов, которого никто не знал, сгенерирует идею, а то, что Иванов может каким-нибудь своим междометием или своей позицией, допустим несогласием, инициировать чью-то мысль.
И вот здесь уместно вспомнить нелюбимую мной книжку Коллинза - ту, которая нагоняет тоску. Мне кажется, что в ней тот же самый принцип открытого кода проявляется - как "принцип окна и зеркала" для руководителя. Когда удача у компании, руководитель, глядя в свое окно внутри офиса, говорит: это они сделали. А если неудача, то он смотрит в зеркало и говорит: это я что-то не так сделал. Так бывает в великих компаниях.
- То есть Коллинз прав?
- Коллинз прав, но он не понимает механизма, он просто добросовестно зафиксировал тенденцию и нашел рациональное, поведенческое объяснение, которое на самом деле не многое объясняет.
- Какое?
- Такое, что если ты руководитель и хочешь сделать из своей хорошей компании великую компанию, ты должен освоить этот принцип. Вот и все. А наше "вскрытие" дает подсказку, как на самом деле все устроено. Потому что даже если ты, руководитель, придумал какую-то идею, то наверняка были толчки, импульсы, которые исходили от твоих сотрудников. И это совпадает с древними мифами, индийскими и прочими, например про сеть Индры, что весь мир - это сеть зеркальных бусин, и в каждой видно отражение другой. Поскольку видно отражение каждой, то видно и все отражения, которые есть в ней.
- Ну да, это фрактальный принцип, по которому, как пишут, устроена Вселенная и сознание.
- Это метафора мира. Если я про кого-то знаю и что-то думаю, то во мне это отражается, но и он это считывает, и все это отражается во всех остальных. Дальше. Трогая одну из бусин, касаясь ее, всю сеть приводишь в движение. Эта модель - гораздо более жизненная, чем какая-то ученая, американская, условно говоря. Но, к сожалению, это не делает ее более удобной к применению. На уровне принципа, если уловить, она кое-что дает. Появившаяся мысль, сказанное слово уже работает.
Кстати, я заставил Пьецуха, который ничего не читает, прочитать "Шок будущего" и "Третью волну" Тоффлера. Он прочитал и говорит: "Ничего нового". - "Как? Еще где-то читали?" - "Нет". - "А откуда узнали?" - "Головка-то работает". Конечно, если говорить строго, то каких-то фактов, описанных там, он наверняка не знал. Может, и концепцию не знал. Но, с другой стороны, он и не врал. Главные идеи он, скорее всего, чувствует. Как и положено творческому человеку.
И я сейчас подумал, что вторая причина, по которой бизнесмены ценят Пьецуха, вообще-то мало знающего про современную жизнь и позволяющего себе описывать ситуации начала девяностых годов, про каких-то охранников с палашами, то есть абсолютно закрытого человека, хотя мы вроде бы ведем речь об открытости... Дело в том, что творчество, энергия высекается в не меньшей степени из закрытости, чем из открытости. Потому что, когда человек ставит бетонные заслоны и отсекает массу информации, пускай в нее не попадет куча как бы интересного и важного, но он таким образом предохраняет себя, свое основание, свой код, жизненный стебель, откуда он растет, - он его оберегает. И вот эта закрытость дает ему такое - как на картине Магритта "Слушающая комната", когда яблоко размером с комнату, оно не стало только что квадратным, но по диаметру сравнялось с потолком и стенами, выросло максимально. То есть источник, которому, получается, оно максимально открыто, - это оно само. Судьба, миссия, главная цель - как хочешь это называй. И он работает на вечность. То есть открытость как источник энергии, инноваций должна расти из своего пути.
Самоочистка
- Что за метод расчистки пространства, о котором ты говорил в самом начале?
- Он использует вопросы. Это часть метода.
- Какие вопросы?
- Продвинутые. Такие, с помощью которых и расчищается мыслительное пространство.
Часто, когда люди задают вопросы, они не вопросы задают. "Правильно ли я понял, что вы хотите сказать?.." Это же не вопрос. Это на самом деле мнение, человек никакой информации не хочет получить. "В каком году было то-то?" Нужны абстрактные, дивергентные вопросы, а не конвергентные, то есть когда ты думаешь расширяющимся образом, а не сужающимся в точку. Этот метод придумал Гилфорд, американский психолог, когда президент Кеннеди поставил задачу Америке первой полететь на Луну, чтобы обставить СССР, и частью этой программы было формирование иного способа мышления у нации, начиная с детей. В Англии такой взрыв сознания исходит от "Монти Пайтонов" - и покрыл большую часть мира, к сожалению, кроме нашей страны.
То есть на один вопрос существует масса ответов, и все они правильные. Люди сначала удивляются: что вы тут мне... Я же знаю, как правильно. Специалист "заворожен" знанием и умением, он не может генерировать. Еще есть слово "замороченность", "морок" - это нехорошая вещь.
Мне часто говорят: так вы ратуете за то, чтобы мы опять превратились в детей? Я говорю: даже если бы это было возможно, то это не совсем то что нужно. Потому что кто сказал, что знания не нужны. Они нужны, но надо уметь не быть замороченным этим знанием. Надо тренировать взгляд с разных сторон.
- А музыка, живопись как работают?
- Здесь тоже вопросы лежат в основе. Если мы смотрим какие-то картинки, или слушаем музыку, или какие-то путешествия совершаем, это срабатывает не само по себе, а потому, что у нас возникают вопросы.
Интуиция - это те же самые вопросы, только как бы не в аудиоключе, а в видеоключе. Кстати, интуиция - это ведь не некое озарение, не догадка. А этимология этого слова такова, что это - пристальное разглядывание, то есть внимательное, дисциплинированное, если хотите. Настроенность на восприятие из всего комплекса пристальным взглядом.
- Как ты отбираешь музыку или картины для расчистки пространства?
- Я отбираю ту музыку, через которую можно открыть уши.
- Я прослушала диск Олега Киреева, который ты мне дал, и не поняла, чем он так хорош. Ну можно послушать один раз.
- Значит, ты просто не открыла уши для него. Здесь к методу нужно добавить одну необходимую вещь: эта идея чистого пространства отличается от других методик, в которых тоже наверняка могут использоваться вопросы, куда без них, тем, что позиция, или основание для подхода, должна быть действительно чистой, непредвзятой.
Вот смотри, есть такой тест. (Виталий делает несколько серий хлопков в ладоши, каждый раз примерно вдвое увеличивая интервал между тремя последними хлопками. Но мой ум почему-то говорит, что этого не может быть и, наверное, у Виталия хромает чувство ритма.) Ну что, уловила?
- Нет.
- Ну что же ты, это классический пример. В казино, когда играешь и тебе прет, начинаешь выигрывать, тебе меняют крупье. Потому что ты установил связь, ты понял его, переиграл. Он меняется, ты пока ищешь снова, теряешь деньги. Это то же самое. Мне один раз достаточно было сходить, и я сразу увидел. На пятистах долларах мне заменили крупье. Они все эти законы знают. И когда ты это уловишь (это все говорят), мир становится таким видимым, как будто пелена с глаз спала. Как в компьютере, когда резкость наведешь. Краски - ярче, звуки - слышнее. Восприятие становится более непосредственным, более детским.
- Значит, я могу не заметить свою точку бифуркации. А скажи, пожалуйста, если компания не увидит эту точку, то наступит кризис?
- Кризис будет в любом случае. Вопрос, управляемый ли. Если ты самообучающаяся система, ты этот кризис можешь даже организовать.
- Зачем?
- Боюсь, это такое естественное умение, что руководители его даже не осознают. Дело в том, что, когда кризисы возникают, компания собирается и здоровые силы побеждают, если они есть. А если они ниже критического уровня, то соответственно...
- Что?
- Надо просто держаться в допустимых пределах. И параметры тут могут быть разными. Есть такой "Путеводитель по царству мудрости в бизнесе" Бойеттов - дайджест идей, высказанных гуру менеджмента за последние двадцать пять лет. И вот в главе "Лидерство" один гуру называет одни параметры, другой - другие, третий - третьи. Потом смотришь - у всех они вообще разные. И завершает дело Питер Друкер, который говорит примерно так: "За свою длинную жизнь в бизнесе я общался со столькими руководителями, и они были такие разные люди. Пожалуй, ни одной черты нет общей. Может быть, одна есть общая черта: настоящие лидеры - это те, у кого нет харизмы". Странно, правда? Зато это совпадает с тем, что Коллинз определил как руководителя высшего - пятого - уровня.
- То есть это полное осознание себя и окружающих? Ведь харизма - это ощущения неосознанные.
- В общем да, харизма - это животное. А здесь - "принцип окна и зеркала". Так что, наверное, это дистинкция. То есть надо, чтобы щелкнуло.
Чистый парадокс
- Напоследок хочу спросить про реинкарнацию компании. Как это выглядит? Можно ли, допустим, историю фирмы твоего японского сэнсэя назвать реинкарнацией?
- Нет.
- Но ведь они готовы были умереть за свое дело.
- Они не были готовы умереть. Понимаешь, крайности сходятся. Если ты произносишь "чистый парадокс", значит, ты добрался до того момента, когда крайности сходятся. Это момент истины. Один из эпиграфов в книге "В поисках совершенства" - слова Фрэнсиса Скотта Фитцджеральда: "Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способностей должен уметь одновременно держать в уме две диаметрально противоположные идеи и не сойти при этом с ума".
- А что тут сошлось, я не понимаю.
- Значит, у тебя пока не сошлось. Является ли пример компании, которая потерпела сокрушительный удар и восстановилась из пепла, реинкарнацией? Скорее нет. Но это "нет" равно "да".
- А почему же это не реинкарнация?
- Потому что компания вообще не умерла. Они настолько камикадзе, что они готовы умереть сами, но при этом чтобы компания не умерла. Они были готовы в этой компании работать на любых условиях...
Реинкарнация - это умирание, при котором максимально сохраняется нечто стержневое, настоящие ценности, жизненная основа, а все остальное меняется. Ну вот читаешь Ричарда Брэнсона - он все время был таким, хотя все остальное менялось, бизнесы менялись.
- То есть это один человек все несет?
- Иногда так. А иногда это группа. "Роллинг стоунз" все годы вместе, за небольшими исключениями. За исключением того, что они выгнали того, кто это организовал. Его выгнали за наркотики, и он умер. То есть они сумели без него это сохранить. Ты смотрела "Мюнхгаузена" Терри Гиллиама? Посмотри, и каждому руководителю надо этот фильм посмотреть. Там, когда смерть изо рта у него вытащила что-то светящееся, вот это "оно" и есть. И "оно" может быть у одного человека, а остальные могут меняться. Но это может быть и у нескольких человек, что гораздо лучше. Выражается это все в таком не очень глубоком, не очень точном описании, что вот, дескать, должна быть команда, команда - это ... А что это?
- Единомышленники...
- Ну да, единомышленники, а до какой степени? Начинаешь копать, и чаще всего оказывается, что человек не понимает главного, сути.
- Дух.
- Дух - более важно. А как ты его узнаешь, дух? Ты его то чувствуешь, то нет. Вплоть до таких экзотических ситуаций, когда этот дух перешел от автора к другим людям и там сохранился. "Битлз" распались в какой момент? Ясно, что раньше, чем они распались. Вот Йоко Оно увела Джона Леннона. Да нет, не факт. Маккартни делал свои проекты. Другие тоже делали. Непонятно. А "Роллинг стоунз" сохранились.
Так что благодаря твоим настойчивым вопросам я тоже сумел кое-что уяснить для себя. Для меня новой стала мысль, что крайности - когда они сходятся, то это момент истины, и это то, что необъяснимо. И реальность необъяснима. То есть можно объяснять сколько угодно, но на самом деле это будет не объяснено. Когда ты утыкаешься в это, то это уже достаточно глубоко. И вот если это ухватить, ты тогда корнями цепляешься буквально за мир.
- И дальше что делать?
- А дальше надо расти.
