Девять заповедей от невольного грешника

Дарья Денисова
19 сентября 2005, 00:00

Признанный мастер менеджмента Майкл Хаммер напоминает, что в клиенториентированной экономике преуспеет только тот, кто научится смотреть на свой бизнес глазами клиента

Однажды Эйнштейн поручил секретарю раздать студентам экзаменационные вопросы. "Секретарь просмотрел текст и возразил: 'Но профессор Эйнштейн, это те же вопросы, которые были в прошлом году. Не получится ли, что студенты будут заранее знать ответы?' - 'Все в порядке, - ответил Эйнштейн, - вопросы те же, но ответы другие'".

Майкл Хаммер, всемирно известный специалист в области бизнеса, снискавший себе славу концепциями реинжиниринга и процессуального предприятия, цитирует великого физика, возвещая об окончании эпохи благоденствия в бизнесе, когда для успеха "не нужно было знаний, технологий и опыта - только энергия, смекалка и правильное отношение к делу". Задача выживания для компании по-прежнему актуальна, но ответ изменился: еще недавно на рынке господствовали поставщики, теперь же "клиенты отказываются терпеть высокие цены, неудовлетворительный сервис и низкое качество только ради того, чтобы получить нужный им продукт", вместо этого сами диктуют условия и, не задумываясь, меняют поставщика на более выгодного. Одним словом, право процедить: "Вас много, я одна" - теперь принадлежит клиенту.

Однако для бизнеса "норма - это трудные времена. Редко когда стечение внешних обстоятельств дает среду бизнеса, в которой можно работать почти без усилий", замечает автор. В помощь бизнесмену, который неожиданно для себя стал из хозяина положения всего лишь частью альтернативы и по ходу дела обнаружил, что раздать сотрудникам ламинированные карточки с надписью "Клиенты - наш важнейший приоритет" недостаточно, Хаммер формулирует девять концепций бизнеса, которые позволят компаниям "доминировать" в следующем десятилетии. (Между делом он сообщает, что заменил красивым словом "доминировать" скромное слово "выжить".) Различные подходы к ведению бизнеса, создание дополнительной ценности, бизнес-процессы, контрольные показатели бизнеса, организация сбытовых сетей и установление связей между компаниями предстают в довольно неожиданном свете - и наполняются смыслом при условии, что во главе угла стоит клиент и его действительные потребности.

Оставляю читателю удовольствие познакомиться, скажем, с концепциями "виртуальной интеграции" или ДЭЦ. А вот первая, самая "простая", но вместе с тем основополагающая, концепция Хаммера гласит: "Ведите бизнес для клиентов", то есть "позаботьтесь о том, чтобы клиентам было легко вести дела с вашей компанией". Важность ее - не в новизне утверждения, а в том, что компании понимают под ним. Отношение клиента к вам "не имеет никакого отношения к закупаемым товарам, их характеристикам, качеству или ценам. Огромное недовольство клиентов вызывает тот факт, что вести дела с поставщиками было необыкновенно сложно, проблематично и утомительно": сотрудники выражают удивление, когда клиент чего-то хочет, вынуждают обращаться в разные подразделения компании, чтобы чего-то добиться, и главное - не знают (или не интересуются), что нужно клиенту на самом деле, искренне полагая, что ему нужно именно и только то, что ему продали. Наглядная иллюстрация: однажды глава фирмы, держащей 90% рынка дрелей, потрясенно сказал: "Никому не нужны наши дрели. Потребителю нужны дырки".

Исправить положение можно довольно простыми действиями. Например, выделить для каждого клиента представителя, несущего ответственность за все его дела. Или предвосхищать потребности клиента. Компания-производитель телекоммуникационного оборудования Lucent, получив по телефону просьбу помочь в связи с наводнением на одной из подстанций от компании-клиента Verison, отправила все необходимое буквально в ту же секунду. Дело в том, что к моменту, когда в Verison вновь заработал телефон, сотрудники Lucent уже "сидели на чемоданах". Услышав про наводнение в новостях, они заглянули в свою базу данных, выяснили, какого типа оборудование установлено на пострадавшей станции, подумали, какое скорее всего может быть повреждено, и подготовили к отправке все необходимые для ремонта материалы. Еще пример заботы о клиенте: в некоторых компаниях внедрили методики, предугадывающие, на каком языке удобнее общаться звонящему клиенту, по определителю номера. Скажем, если звонок поступает из определенного района Флориды, трубку поднимает специалист, который свободно говорит не только по-английски, но и по-испански. Можно помочь клиенту, переложив часть работы на него же ("Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам") - переложить именно ту часть, которую ему легче сделать самому. Так, IBM дает клиентам доступ к системе, позволяющей выбрать отвечающий их требованиям товар, узнать цену и наличие, оставить заказ и следить за его продвижением. (Разумеется, информация должна быть свежей, исчерпывающей, достоверной и доступной в любое время.) Наконец, повинуясь, без сомнения, прекрасному порыву совершенствовать вашу деятельность - ради блага клиента, разумеется, не забудьте вначале выяснить, в чем это благо состоит. Возможно, вы будете изумлены, узнав, что совершенствуете не то. Или что хорошо бы, уменьшив производственный цикл с двух часов десяти минут до двух часов пяти минут, еще и уменьшить время доставки с недели до двух дней. Поскольку для клиента "время обслуживания" - от заказа до получения товара в руки, а не от начала производства до отгрузки.

"Один из моих невольных грехов, за который мне, вероятно, однажды придется ответить, состоит в том, что с моих книг начался бурный поток литературы с 'великими идеями', который угрожает утопить не ожидавший такого нашествия мир", - говорит Хаммер, сетуя, что многие восприняли его идею реинжиниринга как панацею. Новая книга маэстро тоже подозрительно похожа на панацею. Может, девять его заповедей - не все, что нужно для успеха, но все они для успеха явно необходимы. Спросите у своих клиентов.