Под новый, 2006 год компания "Нижфарм" объявила об изменении своего логотипа, под которым она работала с 1996 года. Ребрендинг внешнего образа ознаменовал вхождение "Нижфарма" в состав немецкой компании STADA. Продажа российской компании стала на фармацевтическом рынке событием года. "Продать так дорого, в нужное время и нужным людям - это заслуга Младенцева", - выразил мнение всего фармрынка один из экспертов и добавил, что эта масштабная сделка впервые показала потенциал и инвестиционную привлекательность отрасли, а теперь уж и "Акрихин" продан, и "Верофарм"*, на грани продажи "Отечественные лекарства"...

Инициатор продажи, генеральный директор "Нижфарма" Андрей Младенцев, говорил, что продажа стратегическому инвестору нужна компании для дальнейшего роста, а не как средство выживания. Год спустя итоги сделки вызывают не меньший интерес: значит ли это, что она открыла больше возможностей для роста компании, чем фондовый рынок? Что реально дала компании ее продажа?

По данным Центра маркетинговых исследований "Фармэксперт", в целом "Нижфарм" сохраняет свои позиции на рынке - третье место в рейтинге ведущих российских производителей. Однако сегодня "Нижфарм" не показывает тех темпов роста и продаж, что два-три года назад. Если в 2004 году объем продаж составил 47,4 млн долларов, то за первое полугодие 2005 года - 20,6 млн без программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО), а это еще 5,2 млн. С учетом таких темпов рост за год ожидается на уровне 18%, тогда как рынок в целом вырос на 25%. В результате по доле рынка показатель компании даже немного снизился - с 1,2% в 2004 году до 1,07% за девять месяцев 2005 года.

Но вряд ли эти показатели говорят об ухудшении положения "Нижфарма", считает исполнительный директор ЦМИ "Фармэксперт" Николай Демидов: "В течение первого полугодия 2005 года компания находилась в переходном периоде, который, как правило, отражается на экономических результатах". По его словам, нужно учитывать и другой фактор - переход на систему ДЛО, что в 2005 году существенно изменило профиль рынка. Многие компании, ранее проигрывавшие на коммерческом рынке, сумели заметно улучшить свое положение и, в частности, увеличить долю рынка как раз благодаря успешным действиям в рамках госпрограммы. Активность "Нижфарма" в программе ДЛО позволила ему занять долю рынка, пропорциональную той, которую он имеет в коммерческом рыночном секторе. Между прочим, в розничном секторе, а это около 70% российского фармрынка, "Нижфарм" занимает второе место среди предприятий, расположенных на территории России.

То, что "Нижфарм" сохранил свои позиции на рынке, - уже достижение, уверен директор по исследованиям компании InterMatrix/CET Вениамин Мунблит. В последующий за слиянием-поглощением период реструктуризации не стоит ожидать мощных финансовых прорывов, роста рыночной доли. По мнению г-на Мунблита, говорить о приобретениях "Нижфарма" от сделки со STADA можно лишь с учетом перспектив долгосрочного развития: лет через пять Младенцеву и его команде потребуются ресурсы для разработки новых препаратов, для роста, а возможности выхода за пределы стран СНГ не просто ограничены, их не существует. Причину такой ситуации г-н Мунблит видит в том, что Минздрав, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями в виде гармонизации стандартов (уже девять месяцев российские производители должны жить по правилам GMP**), разрабатывает схемы оприходования средств госбюджета. Российские производители давно говорят, что без гармонизации стандартов на зарубежные рынки им не выйти. "Чем больше шансов получить доступ к современным препаратам, технологиям, тем больше шансов у компании на развитие", - говорит г-н Мунблит.

Сейчас в Европе красный свет для "Нижфарма" сменился на желтый: STADA поможет нижегородцам зарегистрировать свои препараты, и через год-полтора можно ожидать их появления на европейском рынке, считает руководитель отдела маркетинговых исследований ЦМИ "Фармэксперт" Давид Мелик-Гусейнов. А пока компания занимается интеграцией, модернизирует производство в соответствии со стандартами GMP. У сотрудников появился дополнительный мотив для эффективной работы: "Тепеpь мы европейская компания!". То есть, если говорить в терминах шахмат, "Нижфарм" пожертвовал темпом в обмен на качество.

- Одно время в качестве инструмента привлечения инвестиций "Нижфарм" рассматривал выход на IPO. Почему выбор был сделан в пользу стратегического инвестора?

- Ресурсы были нам нужны в 1998 году, тогда мы и привлекли финансового инвестора - ЕБРР, и за период с 1998-го по 2004 год нам удалось превратить "Нижфарм" в компанию cash rich. Поэтому к 2004 году у нас был не недостаток, а избыток собственных средств. А вот интеллектуальных ресурсов нам не хватало. Компании они были нужны в первую очередь в системе улучшения качества производства и в сфере разработки новой продукции.

- Разве система качества "Нижфарма" не соответствует требованиям международных стандартов? У вас все стены сертификатами завешаны.

- У нас внедрена система качества, базирующаяся на стандартах ISO, 6 Sigma и GMP, но все это внедрялось российскими менеджерами, у которых не было опыта работы в западных производственных компаниях. Мы делали это впервые в своей жизни и впервые на фармрынке, хотя и под руководством одной из самых авторитетных в мире компаний BVQI (Bureau Veritas Quality International). Соответственно, приход стратегического инвестора с западными стандартами качества означал бы распространение его стандартов на нашу компанию. Это позволило бы нам развить, улучшить существующие у нас подходы.

Кроме того, мы выпускали ограниченный ассортимент продуктов в силу исторической специализации производства "Нижфарма" на мягких лекарственных формах - мазях и свечах. У нас не было большого опыта в области других лекарственных форм, в первую очередь таблеток. Мы создавали продукты не новые, для рынка известные, и создавали их медленно. Поэтому нам был нужен инвестор со своим интеллектуальным ресурсом в области разработки новых продуктов, в том числе со своими досье, то есть описанием состава препарата и технологии его производства.

- То есть от стратегического инвестора вам нужно было его досье?

К 2004 году у нас был не недостаток, а избыток собственных средств. А вот интеллектуальных ресурсов нам не хватало

- Это во-первых. А во-вторых, нам были необходимы производственные мощности нашего стратегического инвестора, потому что мы хотели выпускать более широкий ассортимент продукции. На "Нижфарме" во главу угла поставлено не производство, а продажи и маркетинг: мы производим то, что нужно нашим клиентам, и в тех сферах, где у нас накоплены компетенция и опыт. И отсюда просто и логично следует, что мы не можем произвести все из того, что нужно нашим потребителям, даже если это входит в область наших компетенций. Например, мы разбираемся в гинекологии и выпускаем свечи, но мы не можем быстро запустить производство других лекарственных форм, которые нужны нашим клиентам, например инъекций для лечения гинекологических заболеваний. Эту пpоблему мы могли решить двумя способами: найти контрактное производство или стратегического инвестора, у которого уже есть это производство или опыт в создании такого препарата.

- Собственными силами обойтись пробовали?

- Мы пробовали заниматься контрактным производством, у нас есть опыт: с индийской компанией Nabros, с хорватской Jadran, с немецкой Solvay Pharma. За четыре года упорного труда - всего лишь три проекта! По российскому законодательству, контрактное производство осуществить достаточно трудно, практически невозможно, так как производитель и обладатель регистрации на лекарственное средство должен быть одним и тем же лицом.

- Поэтому вы предпочли второй путь?

- Была еще одна причина: мы также рассчитывали, что стратегический инвестор поможет нам выйти с нашей продукцией на зарубежные рынки. Но сейчас мы не занимаемся этим направлением, потому что, пока Россия не вошла в ВТО, это достаточно сложно сделать, слишком много барьеров между странами, в том числе и законодательных. Поэтому, поскольку финансового инвестора на тот момент мы имели, переходить к следующему этапу развития компании мы решили с привлечением уже стратегического инвестора. Почему мы его нашли путем частной подписки, а не IPO, это, наверное, очевидно?

- И почему?

- Потому что стратегических инвесторов, желающих инвестировать в российские предприятия, не так много, их можно сосчитать по пальцам двух рук. Мы составили список из пятнадцати компаний и выслали им свои предложения; из ответивших выбрали три компании (Polpharma, STADA, Actavis) и продолжили с ними переговоры. А, например, компания, которую мы рассматривали в качестве наиболее вероятного инвестора, нам даже не ответила. Причина в том, что она была занята покупкой активов в Европе. И другие компании - потенциальные инвесторы не покупают российские компании потому, что у них работы и без этого много: им просто не до нас, они покупают другие активы, сливаются и поглощают.

Барьер в сто миллионов долларов

- Нередко приход инвестора влечет за собой серьезные изменения в деятельности компании вплоть до ее перепрофилирования или закрытия. Этот фактор как-то учитывался?

- Конечно, мы знали, что STADA нас не перепрофилирует и не закроет, потому что задавали вопросы многим людям и в самой компании STADA, и вне ее еще до подписания соглашения. Кроме того, проанализировав ее стратегию, поняли, что мы очень похожи - в нашей деятельности, в подходах к решению задач. Между прочим, менеджмент STADA считает, что и с ее генеральным директором Хартмутом Ретцлаффом мы также очень похожи по стилю руководства. Мы анализировали, как STADA поступает с другими приобретаемыми предприятиями. Мы проследили и то, как они дошли до идеи купить "Нижфарм". Собрав всю эту информацию, мы поняли, что перепрофилировать нас они не будут, они заинтересованы в нашем развитии.

- Какой же у них был мотив?

- Им нужна была Россия! Несколько лет они пробовали развиваться здесь самостоятельно, но темпы роста их не удовлетворяли: продажи не превышали одного миллиона евро.

- "Нижфарм" им был нужен как инструмент для освоения России?

- Да, и вот что удивительно: западная компания нас купила не потому, что мы умеем хорошо производить, а потому, что мы научились хорошо продавать то, что мы производим! Кстати, этот момент был ключевым в моем понимании того, как нужно развивать компанию. Помню, как-то я сидел за чашкой чая с Джеффри Лаком, тогдашним директором Bristol Mayers Squibb, с ним как со старшим товарищем я часто советовался. Кажется, это было лето 2002 года. Я задал ему вопрос: "Как вы думаете, что в российской компании может привлечь мультинациональную фармкомпанию? Качественное производство?" На что он мне ответил: "Нет, умение продавать!" И уже через месяц после этого разговора мы подготовили план существенного развития нашей sales force, сети медицинских представителей и системы продаж.

- Разве вы не занимались этим раньше, до 2002 года?

- Занимались, но во вторую очередь. Мы не инвестировали в развитие этой системы столько же средств, сколько в развитие производства, на "железки" тратили больше, хотя и говорили, что главное - это продажи и маркетинг. С этого момента мы стали тратить сравнимые деньги, а сейчас даже большие. Если бы мы тогда этого не сделали, может быть, и не смогли бы стать интересными для западной мультинациональной компании.

- Так вы уже давно нацелились на продажу?

- Все очень просто. В 2003 году мы увидели, что планы развития, составленные в 1998-м вместе с ЕБРР, нашим финансовым инвестором, мы не выполняем в необходимом объеме. К примеру, на 2003 год мы запланировали капитализацию в двести пятьдесят миллионов долларов и объем продаж больше ста миллионов долларов. Мы считаем, что сто миллионов - это своеобразный порог для российских фармкомпаний, такой масштаб операций позволяет действительно развиваться; пока же компания его не преодолеет, можно сказать, что она маленькая и развитие ее имеет неустойчивый характер. Мы хотели еще в 2003 году преодолеть этот барьер, но у нас не получилось: мы росли, но медленно.

- В чем вы видите причину?

- Во-первых, это страновой риск. Мы рассчитывали, что рынок вырастет, но наши расчеты были слишком оптимистичны. Восемьдесят пять пpоцентов бизнеса "Нижфарма" зависело от продаж в России, для фармкомпаний это слишком большая зависимость от одного рынка, особенно для дженериковых компаний, которые в значительной мере зависят от норм государственного регулирования. Сейчас же, с вхождением в STADA, наш риск рассматривается как составляющая риска всей группы STADA: уже не так важно, что восемьдесят пять пpоцентов мы продаем в России, потому что продажи в России - это около восьми пpоцентов всех продаж компании STADA в целом.

Во-вторых, то, о чем я уже говорил: было практически невозможно реализовывать проекты по новым препаратам, они слишком долго разрабатывались и регистрировались: в среднем весь цикл разработки и регистрации "дженерика плюс", то есть с добавленной для потребителя стоимостью, модифицированного, занимает три с половиной года. Не проще и с контрактным производством.

В результате мы поняли, что самостоятельно не сможем преодолеть этот барьер в сто миллионов долларов. В 2005 году, к началу объединения со STADA, мы к нему подошли, и со STADA его преодоление нам представляется уже реальным.

И еще одна причина того, что мы продались: мы сами не смогли купить никого другого. Ведь когда есть деньги и финансовый рычаг, можно купить другую компанию и быстрее развиваться. Мы пытались купить самые разнообразные компании, но не смогли. А развиваться-то надо! Значит, должны были купить нас! Вот какой парадокс: компания может развиваться или путем покупки других компаний, или путем продажи, если, конечно, она не может обеспечить соответствующий темп развития самостоятельно.

Поэтому когда я понял, что компания должна перейти из одного состояния в другое, я стал одним из инициаторов и сторонников проекта продажи "Нижфарма". Я убеждал акционеров в том, что надо принять это решение.

О роли мавров в истории

- У вас было 7,4 пpоцента акций компании?

- Наверное. Честно говоря, я никогда не считал, сколько я имел процентов и сколько штук акций. Мои акции - это те акции, которыми мне платили за мою работу.

- Другими словами, основными резонами при принятии решения о продаже были темп развития и необходимость выхода компании на другой уровень?

- Именно так! Акционерам я буквально сказал: "Мавр сделал свое дело, мавр должен уйти". Они меня спрашивали, зачем нужно продавать акции. Мне пришлось их долго убеждать, практически полгода - с декабря 2003-го по апрель 2004-го. Ну и в процессе поиска инвесторов, между прочим, они не раз были готовы остановить процесс, прекратить переговоры. Акционеры задавали вопросы: может, если продать не сегодня, а завтра, мы больше денег заработаем? Я говорил, что компания должна развиваться, мы сделали все возможное для ее развития, а теперь нужен уже не портфельный инвестор, а стратегический. Мы должны думать о трех целевых для нас аудиториях - акционерах, персонале и потребителях. Так вот: потребителям и персоналу нужен был стратегический инвестор.

- А акционерам?

- Но ведь акционеры тоже за это получили деньги, причем больше, чем потратили на приобретение акций. В принципе все были удовлетворены, но в своем стремлении удовлетвориться еще "на чуть-чуть" акционеры не должны забывать о потребителях и персонале. Ведь и я не пришел на фармрынок, чтобы банально зарабатывать деньги. Как-то так получилось, что уже с 1992 года я был доволен своим материальным статусом - первая зарплата, которую мне назначили в коммерческой структуре, меня сразу удовлетворила. И с тех пор я ни разу не испытывал комплекса, что мне мало платят. Поэтому здесь, на "Нижфарме", я просто творю. Знаете, я рассуждаю другими понятиями: "страна", "компания", "персонал", "потребитель". Так лучше и проще.

- Однако почти во всех интервью вы говорите о целях компании исключительно в терминах ее стоимости.

- Да, я считаю, что в это надо просто уверовать. Вот как в Бога веруешь, так и в это нужно верить.

- Тогда об интересах страны... Однажды вы высказали сожаление, что если ситуация не изменится, то стратегический для страны рынок вскоре будет на девяносто-девяносто пять пpоцентов принадлежать зарубежным компаниям.

- Я говорил это без всяких эмоций, я не сожалею об этом и не радуюсь. Это просто мое мнение. Это прогноз, который сформировался на основе наблюдений за развитием других рынков, в частности балтийских, где имела место схожая ситуация, когда местная промышленность потеряла свои позиции. Я начал понимать это году в 1998-м, когда мы стали внедрять систему качества по стандартам GMP, но полное осознание пришло позже, в 1999-2000 годах.

- С чем это было связано?

- Тогда правительство установило срок - 2000 год, к которому все фармкомпании должны перейти на стандарты GMP. И мы, зная это требование, с 1997 года начали внедрять систему качества. Когда же правительство перенесло сроки, мы расценили это как стратегическую ошибку по отношению ко всей фармпромышленности.

- Почему?

- Потому что, если правительство не заставляет промышленность внедрять стандарты GMP, лишь пять процентов компаний способны сделать это самостоятельно, по собственной инициативе. А ведь потребитель - это мудрое социальное образование, его не обманешь: он видит, какие препараты лучше, потому что от стандартов GMP зависит не только внешний вид лекарства, но и его эффективность, безопасность, отсутствие побочных эффектов. Поэтому выбор в пользу иностранных производителей сделает потребитель, если, конечно, правительство не ужесточит требования к своим производителям. Естественно, это может привести к тому, что некоторые производители закроются, наверное, правительство боится именно этого. Можно говорить все что угодно, но при этом потребитель будет каждый день терять доверие к российской фармпромышленности. Поэтому, когда российские производители сокрушаются, что независимо от государственных программ в поддержку отечественного фармпроизводителя он год от года теряет свою долю, для меня ничего удивительного в этом нет.

- Это реально происходит?

- Конечно! Мы же изучаем мнение потребителей.

- Почему это происходит?

- Просто у нас слишком много административных барьеров в стране. И поэтому наша отрасль, для которой это существенно, проигрывает производителям тех стран, где таких барьеров нет. Таков у нас характер построения отношений государства и общества. В специфике этих взаимоотношений, на мой взгляд, главная проблема. Кстати, если продолжить эту идею, то один из возможных способов изменения статус-кво - объединение с международным сообществом, с Европой.

- Что вы имеете в виду?

- Если, к примеру, мы войдем в ЕС, то, по большому счету, мы будем вынуждены внедрить другие стандарты взаимоотношений общества и государства. Именно поэтому я поддерживаю президента в его стремлении войти в ВТО: я предполагаю, что это решение принималось с целью изменения модели отношений государства и общества. Изменить эту модель изнутри невозможно, тут нужен внешний фактор.

Дружба дружбой, а деньги врозь

- Как вы оцениваете первые результаты объединения?

- То, что мы ожидали получить от STADA, мы получаем. Может быть, не все сразу. Если говорить о первых результатах, то мы начали интегрировать нашу систему качества с системой качества STADA, то есть уравнивать стандарты, в том числе и в области разработки и регистрации новых препаратов. В свой портфель мы получили их препараты, уже зарегистрированные в России, и теперь занимается их продажей. Мы активизиpуем регистрацию в России препаратов STADA, зарегистрированных в Европе. По этим направлениям так много работы, такой благодатный потенциал, что пока мне этого хватает на стопроцентную загрузку.

- В чем смысл интеграции стандартов?

- Мы уравниваем конкретные организационные и инженерные решения по их внедрению. Так, решения "Нижфарма" могли быть слишком дорогими, поскольку у нас не было рычага в виде объема заказов. Сейчас, например, мы внедряем LIMS (Laboratory Information Management System) - это лабораторно-информационная система, предназначенная для автоматизации процессов сбора, обработки, накопления, хранения и отображения информации, полученной в ходе различных лабораторных анализов и испытаний. Она позволяет быстро остановить процесс, если качество продукта вышло из-под контроля или за пределы допустимых норм, а потом разобраться, почему и на каком этапе продукт перестал соответствовать качеству. У STADA эта система была, а у нас до объединения - не было, хотя мы думали об этом: внедрять - не внедрять. Это и дорого, и сложно. В сентябре начали процесс установки системы, сами, за свои деньги.

- А в чем тогда роль STADA?

- STADA помогла нам принять решение о необходимости ее установки. Таких систем существует несколько, и у нас был выбор. Кто знает, какая лучше работает? Как проверить, если в России ни у кого такой системы нет? У кого учиться, у кого смотреть? Да и на Западе кто покажет в своей компании систему качества, кому это нужно? Объединившись со STADA, мы LIMS посмотрели, изучили, получили необходимую поддержку, специалистов и в сентябре начали установку, этот процесс продлится еще минимум полгода.

Или, скажем, тема логистики. У нас есть система исполнения заказов региональных офисов, мы производили и поставляли продукцию в разные страны - в Балтию, Казахстан, на Украину. В STADA эта система немного другая, значит, мы начали приводить их в соответствие. Потому что наша система заказов была изобретена нами, а система STADA проверена многолетним опытом работы.

- Уже есть какой-то эффект?

- Пока трудно сказать. Из завершенных проектов можно назвать включение продуктов STADA в наш прайс-лист и перевод этих продуктов со склада в Берлине на склад в России. Это повысило доступность продуктов STADA на нашем рынке, соответственно вырос объем их продаж. О цифрах пока сказать не могу, но как пример: один из продуктов за два месяца мы продали в объеме, который был запланирован на год. Причем в большой степени за счет обеспечения доступности препарата в местах продаж! Одно дело, когда дистрибутору нужно готовить импортный контракт и получать продукт со склада в Берлине, другое дело - когда он получает это в Нижнем Новгороде.

Двигатели внутреннего роста

- Мне известно, что на "Нижфарме" сейчас работает консалтинговая компания. Зачем вам консультант, если STADA может всему научить?

Мы поняли, что не сможем самостоятельно преодолеть этот барьер - в сто миллионов долларов

- STADA не может за нас делать всю работу, вникать в наши проблемы до элементарного уровня, а вот консалтинговая компания может. В настоящий момент консультанты завершают проект увеличения эффективности производственно-технического департамента, то есть производительности труда рабочих и мастеров на нашем производстве. Никакой акционер и инвестор этого делать не будет, специалисты STADA работают только с руководителями или с представителями административно-управленческого персонала, ответственными за проект интеграции.

- Вы консультантов с какой целью пригласили?

- Первоначальная цель - повышение производительности труда на пpоизводстве. Нам понравилось, как они это сделали, и мы подписали с ними дополнительное соглашение по повышению эффективности в департаменте персонала и планируем подписать соглашение для нашего Центра научных исследований и разработок. Кpоме того, мы планируем привлечь консультантов к работе над повышением производительности труда наших медпредставителей.

- Вы это рассматриваете как внутренний источник роста компании?

- Во-первых, я глубоко убежден, что у компании есть только один источник роста, внутренний. Внешние источники - это шанс, который можно использовать или не использовать, это зависит от самой компании, ее внутренних характеристик, от персонала. Другое мое глубокое убеждение, что только производительность труда является основанием для роста заработной платы. Конечно, производительность может вырасти из-за того, что рынок растет, - ты просто будешь продавать больше. Или если ты будешь развиваться быстрее, чем рынок и инфляция, естественно. При этом можно делать больший объем работы, увеличив число сотрудников, а можно - тем же составом или даже меньшим - это и есть повышение производительности труда.

- Вы установили какую-то планку, например производительность труда по группе компаний STADA?

- Пока планки нет. Мы не сравниваем производительность труда STADA и "Нижфарма", для начала вещи должны быть сравнимыми. Если сравнивать работу медпредставителей, то, конечно, их специалисты продают больше продукции, в разы. Но этот показатель зависит и от рынка. А что касается производительности на производстве, то у STADA нет свечных и мазевых производств, поэтому нам не с чем сравнивать. Кстати, когда мы с консультантами подписывали договор, то ставили ориентиры, допустим, что эта работа приведет к увеличению производительности труда на определенный процент. Если в оговоренные сроки эта цель не достигнута, то консультанты будут продолжать работать бесплатно, пока не добьются поставленных целей. Мне процесс работы по повышению производительности труда понравился, и я сразу стал думать над тем, как и на каких направлениях можно ее повысить. Таких направлений я увидел очень много, а без поддержки консультантов эта работа заняла бы больше времени.

- Говорят, во многом своей успешностью "Нижфарм" обязан вашему личному драйву и амбициозности. Как, по-вашему мнению, с продажей компании это не уйдет?

- Бог его знает, пока не ушло. Может, наоборот? Накануне подписания договора о намерениях у меня был разговор с одним из топ-менеджеров STADA. Мы обсуждали, сколько человек может проработать в одной компании. Я сказал, что могу работать максимум четыре года, не больше, потом будет скучно. Однако у меня есть уникальная возможность менять компанию, не уходя из нее. Ведь если посмотреть, то каждые четыре-пять лет компания "Нижфарм" менялась кардинально. Я и сейчас тоже меняю компанию, интегрируя ее в европейскую мультинациональную структуру. Тогда он меня спросил: "А когда STADA купит 'Нижфарм', что ты будешь делать через четыре года, уйдешь?" - "Нет, - ответил я, - постараюсь изменить STADA!"

*80,36% акций ОАО "Акрихин" были проданы в начале 2005 года компанией "Альфа Групп" российской компании Health Tech Corporation за 40 млн долларов; 19,99% акций ЗАО "Верофарм" были проданы 1 декабря 2005 года "Аптечной сетью 36,6" группе "Тройка Диалог" из расчета стоимости компании 60 млн долларов.

**Good Manufacturing Practice - международные унифицированные правила производства лекарственных препаратов.