Игра на свои деньги

Андрей Безверхов
23 января 2006, 00:00

Крупнейший автомобильный дистрибутор России -- компания "Рольф" за три года смогла увеличить свои продажи в десять раз. В декабре холдинг получил самый большой в российском автомобильном секторе синдицированный кредит на расширение бизнеса. О том, на чем основаны эти успехи, и о стратегии на будущее рассказывает президент и главный исполнительный директор компании Мэтт Донелли

Четвертый год подряд группа компаний "Рольф" становится крупнейшим оператором отечественного рынка новых легковых автомобилей зарубежных марок. Но если в 2002 году холдингу для этого понадобилось реализовать 11317 машин, то уже в 2005-м объем его продаж вырос почти в десять раз -- до 108189 штук. Это значит, что каждая пятая новая иномарка в России имеет непосредственное отношение к "Рольфу".

Летом нынешнего года компания отметит свое пятнадцатилетие, хотя ее бизнес в области продаж начался чуть позже -- с января 1992-го. В тот год было реализовано 109 новых Mitsubishi. Теперь же "Рольф" не только эксклюзивный дистрибутор автомобилей и запчастей этой марки в России (минувшим летом был продан уже стотысячный автомобиль этого бренда), но и крупнейший дистрибутор Mitsubishi Motors в Европе. Кроме того, одна из компаний холдинга получила статус эксклюзивного импортера корейской марки Hyundai, а розничное подразделение занимается сбытом и обслуживанием автомобилей еще трех брендов -- Audi, Ford и Mazda.

В этом году холдинг начнет работу по двум новым для себя маркам, а в целом бизнес группы "Рольф" будет значительно расширен. Речь идет об инвестициях объемом полмиллиарда долларов, из которых 150 млн -- собственные средства компании, а еще 350 млн -- синдицированный кредит, основными организаторами которого стали такие банки, как Rothschild, ABN AMRO, Commerzbank, Альфа-банк, ММБ, группа Raiffeisen, West LB. По оценке экспертов банка Rothschild, клиентом которого является "Рольф", это не только крупнейший кредит в российском автомобильном секторе, но и один из самых крупных в розничном бизнесе вообще. Добавим, что подобными инвестициями не избалован даже отечественный автопром. К примеру, общий объем вложений в завод Ford во Всеволожске на сегодня достиг 230 млн долларов, а французская Renault инвестировала в московский завод "Автофрамос" 250 млн.

Основатель и владелец группы компаний "Рольф" российский гражданин Сергей Петров полтора года назад дистанцировался от оперативного управления бизнесом, а президентом и главным исполнительным директором холдинга с осени 2004 года стал соpокалетний британец Мэтт Донелли. Судя по динамике развития и масштабным планам компании, такой шаг оказался верным.

О менеджменте

-- Мэтт, иностранец во главе сугубо российской компании -- ситуация пока еще не типичная. Как вы попали в "Рольф"?

-- Работать в России я начал в 1996 году, в компании Pepsi. Тогда я очень хотел стать богатым и уехать в Южную Африку. Но за четыре года, пpоведенные в Нижнем Новгороде, я так и не разбогател, хотя успел жениться на русской. Поняв, что в Pepsi свою мечту осуществить мне не удастся, я решил использовать последний шанс и поговорил с господином Петровым. Мне показалось, что в автомобильном бизнесе гораздо больше возможностей.

-- То есть вы сами пришли к владельцу "Рольфа"?

-- Нет, это была случайная, но удачная для нас обоих встреча. Дело в том, что Сергей Петров всегда имел очень хорошее видение бизнеса, его перспектив. И хотя "Рольф" действительно абсолютно российская компания, сконцентрированная именно на российском рынке, он прекрасно знает, как работают западные фирмы. Более того, он знает, как из денег делать новые деньги. Но ему был нужен человек, который разбирается в финансах, а я по образованию как раз бухгалтер.

-- И как сейчас строится работа в холдинге: на каком языке ведется документация, совещания, чувствуете ли вы языковой барьер?

-- Знаете, я заметил: чем больше я выпью, тем лучше говорю по-русски. Ежегодно мы устраиваем большую корпоративную вечеринку, где я как следует напиваюсь и тогда формулирую все свои планы на будущее. А если серьезно, то глобально весь бизнес компании основан, конечно же, на российских сотрудниках и осуществляется на русском языке. К примеру, буквально на днях пост главного финансового управляющего группы компаний "Рольф" занял Андрей Гунин, сменивший Майкла Глисона, который возвращается в Австралию. До сих пор Андрей был у нас финансовым директором, и грамотная сделка по тpехсотпятидесятимиллионному кредиту -- во многом его заслуга. Теперь этот двадцатидевятилетний молодой человек стал третьим лицом в "Рольфе" и будет управлять колоссальными ресурсами -- в 2005 году оборот холдинга превысил два миллиаpда тpиста миллионов долларов. К примеру, я в тpидцать пять лет работал всего лишь с сотней миллионов.

Что же касается нашей оперативной работы, то вся команда топ-менеджеров хорошо говорит по-английски. Причем когда они начинали здесь трудиться, многие похвастаться этим не могли. Но и я делаю встречные шаги -- уже могу читать на русском.

-- Вы занимаете в холдинге два ключевых поста, но означает ли это действительно всеобъемлющие полномочия? Или председатель правления и владелец "Рольфа" господин Петров все же вмешивается в работу?

-- Он каждый день приходит в офис, часто общается с клиентами и, если нужно, решает их неотложные проблемы, потому что хорошо понимает: наша репутация на все сто процентов зависит от отношения к клиентам. Кроме того, Сергей тщательно следит за процессом найма новых сотрудников. Я знаю, что в Великобритании можно проработать в компании два года и лишь затем на какой-нибудь рождественской вечеринке впервые увидеть живьем ее президента. В "Рольфе" вам повезет, если в ближайшие три часа не придет Сергей Петров и лично не проведет беседу. Мне повезет, если он еще через пятнадцать минут не позвонит с вопросом: "А ты уверен, что нужно было нанимать этого человека и тратить деньги на его визитки и зарплату?".

Мы часто спорим, потому что в вопросах структуры я оказался более русским, чем он. Сергей ненавидит бюрократию и подчас считает неправильным создание некоторых новых должностей. А мне кажется, что если человек сконцентрирован на чем-то одном, например на работе только с одним брендом, то он будет знать, что именно от этого зависит его благосостояние. Для меня это схема от противного: в Pepsi все было организовано иначе. Там, как в любом бизнесе, есть продукты, которые продаются лучше других. В Pepsi это были чипсы: в России их покупают охотнее, чем напитки. Но и тем и другим в той компании занимались одни и те же люди. А если одно направление развивается хорошо, то можно не напрягаться при продвижении другого. Это приводит к лени и падению продаж. Кстати, то же самое я видел в дилерских автосалонах Mitsubishi в США. Там нарасхват идет одна модель, и продавцы даже не подходят к посетителям, которые могут приобрести что-то другое.

Поэтому в "Рольфе" мы выделили ряд совершенно независимых направлений. Это дистрибуторские компании по Mitsubishi и Hyundai; компания-дистрибутор запчастей и аксессуаров для всех марок; "Рольф-Розница", которая объединяет все собственные дилерские центры холдинга, а также несколько компаний в области логистики, кредитования, страхования, проектирования и строительства дилерских предприятий. Причем дилеры Hyundai, к примеру, абсолютно независимы в своем бизнесе от нашего же дистрибутора этой марки -- компании "Карнэт-2000". И расположенные под одной крышей в Химках дилеры Mitsubishi, Hyundai, Ford и Mazda совершенно не связаны друг с другом. В общем, из трех с половиной тысяч сотрудников холдинга всего около двадцати пяти человек в центральном офисе работают более чем на один бренд.

-- Такую схему вы придумали сами или у кого-то переняли?

-- Это наш собственный взгляд на современный рынок. Причем мы уверены, что такая схема жизнеспособна и за пределами России. Поэтому сейчас мы начинаем работать в Казахстане, куда уже заказаны машины для дилерских предприятий. Раньше бренд Mitsubishi там представлял один из крупных ближневосточных дистрибуторов, но у него дела не пошли, а мы смогли убедить производителя в том, что сможем добиться успеха. Так что у нас теперь рождается "Рольф Интернешнл".

О рынке

-- Судя по цифрам, ушедший год стал для "Рольфа" сверхуспешным: впервые реализовано более ста тысяч новых машин, открыто несколько дилерских центров, достигнуты отличные финансовые результаты. При этом и в целом автомобильный рынок страны развивался активно. А как вы оцениваете ситуацию, какие ключевые тенденции можете выделить в автомобильном секторе России?

-- На рынке иномарок, как импортированных машин, так и собранных в России, доля "Рольфа" составила девятнадцать процентов, в то время как по итогам 2004 года было семнадцать процентов. Это хорошо. Но у нас нет самоцели наращивать долю. Если стремиться к этому, можно получить то, что сейчас имеют в США General Motors и Ford: большие проблемы. Когда компания становится слишком большой, она уже не может как следует заботиться о клиентах. А мы убеждены, что долгосрочная прибыльность базируется именно на удовлетворенности клиентов. Поэтому я предполагаю, что нынешний результат -- это наш пик и в дальнейшем мы можем даже потерять эту самую долю, однако за счет более качественного сервиса наши прибыли будут расти. Хотя и нынешние результаты говорят сами за себя: консолидированный оборот холдинга за 2005 год составил два миллиаpда тpиста пятьдесят миллионов долларов, EBITDA -- сто семьдесят один миллион.

Говоря о других цифрах, замечу: в качестве дистрибутора двух брендов мы поставили на российский рынок более девяноста семи тысяч автомобилей Mitsubishi и Hyundai -- то есть продавали по двести шестьдесят шесть машин в день. Мне не хватило всего нескольких дней, чтобы выйти на стотысячный рубеж, и это для меня урок: теперь я стану более требовательным в вопросах своевременной доставки автомобилей с заводов. Тем более что сами производители выдали "Рольфу" очередные кредиты доверия -- в 2005 году мы пролонгировали свои дистрибуторские соглашения как с японской, так и с корейской компанией.

Что касается самых важных вещей на рынке в целом, то хорошо видно, как потребители активно переключаются с российских брендов на иномарки. Люди становятся все более требовательными, и, когда есть возможность купить хорошее современное авто, они ни за что не возьмут устаревшую модель. Мы видим это на примере продукции GM-AvtoVAZ: выпуск Chevrolet-Niva оказался на одиннадцать процентов ниже целевых показателей, а Viva вообще, я считаю, провалилась. Вместе с тем Ford представил свою новейшую разработку -- Focus второго поколения, -- и он стал бестселлером. Это лишь подтверждает, что россияне с удовольствием берут автомобили, выпущенные в России, но при условии, что им предлагается действительно новый и качественный продукт.

Причем должен сказать, что эта тенденция все более зримо просматривается и в регионах. Люди там все-таки еще менее состоятельные, нежели в столицах, но и они уже требуют больше качества и комфорта. Посмотрите, продажи моделей Mitsubishi в 2005 году за пределами Москвы и Санкт-Петербурга выросли на сто семь процентов, Hyundai -- на восемьдесят шесть процентов.

Наконец, в стране по-прежнему росли продажи в кредит. В ушедшем году по кредитным схемам дилеры "Рольфа" реализовали тpидцать семь процентов всех новых автомобилей, проданных физическим лицам, в то время как в 2004-м -- только двадцать два процента. Я думаю, что еще через год мы сможем говорить уже как минимум о соpокапроцентном показателе, и это будет неплохая цифра.

-- Какие еще прогнозы вы могли бы сделать на 2006 год?

-- С одной стороны, продолжится рост рынка в целом. Но при этом спрос на российские автомобили будет падать. Уже сейчас нет легковых ижевских моделей, постепенно сворачивается производство "Оки" и "Волги", будет прекращен выпуск старых карбюраторных моделей АвтоВАЗа и УАЗа. Видимо, немного сократится ввоз подержанных иномарок. Хотя главные изменения в этом сегменте случатся чуть позже -- в 2007 году. Именно тогда придет время массового обновления парка тех зарубежных машин, которые были проданы через официальных дилеров в предыдущие годы. А значит, в больших масштабах заработает вторичный рынок автомобилей, имеющих совершенно прозрачную таможенную и сервисную историю, и не нужно будет покупать машины, угнанные где-нибудь в Берлине или Гамбурге. Кстати, для официальных дилеров это станет хорошим временем: они смогут повторно продавать автомобили, за которые уже не нужно платить производителям.

О производителях

-- На фоне почти стотысячных продаж в качестве дистрибутора розничный сбыт одиннадцати тысяч машин трех других брендов выглядит не столь внушительно. Вы и впредь планируете делать акцент на двух марках, где "Рольф" является дистрибутором, или все-таки усилите розничное направление?

-- Мы знаем, что рано или поздно Mitsubishi и Hyundai сами придут на российский рынок и заберут у нас дистрибуцию и связанные с этим доходы. И понимаем, что сейчас мы развиваем этот рынок для них. Но сейчас мы делаем это лучше, чем могло бы получиться у самих японцев и корейцев, и мы будем это делать, поскольку рассчитываем, что обе компании в итоге заплатят нам за раскрученный дистрибуторский бизнес. Впрочем, не стану скрывать, что в таком случае мы избавимся и от многих издержек. Например, от расходов на сертификацию новых моделей, на доставку машин многочисленным дилерам. На самом деле основную прибыль приносит не дистрибуция, а розничные продажи, сервисное обслуживание, сбыт запчастей и подержанных машин. К примеру, во всем объеме нашей выручки за прошлый год на сбыт автомобилей пришлось почти девяносто процентов, в то время как в структуре чистой прибыли объем средств от этих операций составил менее шестидесяти процентов. Зато одиннадцатипроцентная выручка от продажи запчастей и сервиса обеспечила тридцать семь процентов чистой прибыли холдинга. Иначе говоря, автомобиль ценен тем, что становится средством получения дохода.

Так что одновременно "Рольф" продолжит расширять свое розничное направление. Причем это согласуется как с рыночной стратегией холдинга, так и с принципом максимального удовлетворения клиентов. Мы хотим, чтобы холдинг имел достойное предложение в каждом из прибыльных и популярных сегментов. Поэтому сейчас ставим перед собой задачу пополнить свой портфель брендов несколькими новыми для нас марками. Уже с этого года начнем продавать Mercedes-Benz и Peugeot, достаточно далеко продвинулись и в переговорах с тремя другими производителями. Пока не могу открыть, о ком идет речь, но уже в 2007 году мы рассчитываем выйти на рынок с их моделями. Зато могу сказать другое: мы никогда не будем продавать модели General Motors и никогда не станем предлагать дешевые российские машины.

-- Признаться, ваше решение заняться маркой Peugeot выглядит несколько странным. В России дела этого бренда сейчас идут не лучшим образом -- в пpошлом году компания-импортер даже снизила свои планы продаж, а недавно на отдельные модели стала предоставлять скидки до трех с половиной тысяч долларов.

-- Это не очень хорошая новость. Однако я уверен, что и с Peugeot у нас все сложится как надо. Бренды выстраивают вокруг продукта, а у Peugeot по-настоящему отличные продукты. Просто сегодня у них нет в России достаточно качественной сервисной сети.

-- То есть, по-вашему, их нынешние дилеры действуют неправильно?

-- Я не хочу комментировать их работу, но думаю, что по каким-то причинам они потеряли интерес к бизнесу. Возможно, потому, что российский клиент очень изменился: это в девяностые годы люди скупали все подряд. Теперь их требования стали намного выше. Если человек готов купить просто кусок металла на колесах, он приобретает "Ладу". А когда клиент хочет чего-то большего, он начинает сравнивать предложения. Но у дилеров Peugeot он, возможно, не всегда видит достаточную заботу о покупателе и тогда идет в другие фирмы.

-- И что же, "Рольф" рассчитывает привнести новые стандарты в продажи и обслуживание машин этого бренда?

-- Конечно, ведь мы вкладываем в это немалые деньги.

-- А как складываются ваши отношения с другими производителями? Прислушиваются ли они к пожеланиям и рекомендациям своего торгового партнера, например при формировании модельного ряда для России, при внесении каких-либо усовершенствований в машины?

-- И в Mitsubishi, и в Hyundai очень хорошо умеют слушать. Да и другие наши партнеры-производители ценят наши советы. В России они доверяют нам, потому что мы лучше знаем здешний рынок и потребителей, знаем их вкусы и предпочтения. А это совсем не то, что вкусы и предпочтения, скажем, европейцев или американцев. Если взять десять самых популярных моделей в России и такую же десятку на каком-нибудь рынке Западной Европы, то получится два совсем разных списка.

-- Когда вы говорите "другие партнеры", то кого имеете в виду?

-- Очень восприимчив к рынку Ford. Для них мы всего лишь один из крупных дилеров, однако они постоянно обращаются к нам за советом, спрашивают, чего хочет клиент. Достаточно гибкий подход к бизнесу демонстрирует и Mazda. А вот с Volvo таких отношений не сложилось: они считали, что мы должны были закупать у них одинаково много как самых доступных моделей S40, так и дорогих внедорожников XC90. И "Рольф" прекратил с ними работать: наш дилер в Санкт-Петербурге теперь занимается только ремонтом и обслуживанием машин этой марки. В принципе существует два подхода к автомобильному бизнесу. Первый состоит в изучении требований клиента, второй звучит примерно так: что мы производим, пусть то и покупают. В России этот второй подход не работает.

О конкурентах

-- "Рольф" -- единственный крупный российский дистрибутор среди импортеров, имеющих статус дочерних фирм автопроизводителей. Пока вам удается их переигрывать. Насколько тяжела подобная конкуренция, в чем вы видите свои преимущества?

-- Прежде всего у нас есть очень конкурентоспособный продукт, к примеру модели Hyundai. Я думаю, что если оценивать сегодняшнюю ситуацию в мировом автопроме, то есть два самых перспективных производителя -- Hyundai и Toyota. И в России для нашего дистрибутора самая большая проблема -- Toyota. Они очень гибкие и целиком сфокусированы на клиентах -- на каждом конкретном рынке люди, занимающиеся этим брендом, научились понимать желания клиентов, учитывать их особенности. Или другой пример: сильные козыри имеет Ford -- у него есть и хороший продукт, и ценовые преимущества. На этом фоне Mitsubishi выглядит немного слабее: часть их продуктов устаревает, существуют проблемы с финансированием, а из-за этого они не слишком гибки в вопросах ценообразования. Хотя уже в этом году мы представим сразу три новинки: Lancer Evolution IX, рестайлинговый Galant и новый Pajero. Кроме того, в японской компании доверяют нам, не пытаются диктовать условия и навязывать те машины, которые не будут востребованы на российском рынке.

Что же касается преимуществ "Рольфа" перед другими импортерами, то я бы назвал несколько факторов. Во-первых, у нас достаточно мощная розничная сеть и мы знаем, как она должна работать: мы понимаем рынок и можем объяснить дилерам, как следует себя вести. При этом мы говорим с ними на одном языке, а не пересылаем какие-то указания из Штатов, Японии или Западной Европы.

Во-вторых, у нас российская компания, и большинство менеджеров связывает всю свою карьеру именно с ней. В то время как у конкурентов многие присланные руководители просто "отбывают срок" в России, чтобы потом перебраться в более привлекательное для них место. А это сильно сказывается на отношении к делу. К примеру, прошлой весной некоторые импортеры в какой-то момент остались в России без машин. Это случилось потому, что их менеджеры не верили в рост здешнего рынка и побоялись заказать достаточное количество автомобилей.

В-третьих, "Рольф" оперирует своими деньгами, и это позволяет работать очень гибко. Нам не приходится преодолевать бюрократические препоны многомиллионной корпорации: Сергей Петров постоянно следит за ситуацией и проверяет, правильно ли работают его деньги. И, если нужно, мы с ним можем очень быстро принять то или иное решение.

Об автопроме

-- Мэтт, в конце прошлого года крупнейший российский производитель легковых машин -- АвтоВАЗ -- перешел под контроль государства. Очевидно, теперь завод рассчитывает и на серьезную господдержку. На ваш взгляд, как это может отразиться на рынке?

-- Никак. Я думаю, что на действительно свободном рынке АвтоВАЗ был бы уже мертв и его пришлось бы хоронить. У этой компании нет конкурентного продукта, нет средств для инвестиций, а имидж бренда весьма слаб. Хотя для российской экономики, да и для общества в целом гибель такого предприятия станет, конечно же, сильным потрясением. Такой исход не в интересах страны, и потому государство старается там хоть что-нибудь изменить. Так что приход в Тольятти новых людей я считаю все-таки хорошим знаком, хотя сам не хотел бы оказаться на их месте и решать накопленные проблемы.

Мне кажется, здесь не следует ставить вопрос о национальной гордости, о сохранении российской автомобильной промышленности и так далее. В семидесятых года англичане отдали свой автобизнес японцам, они им заплатили за то, чтобы те приехали в Европу и все сделали как надо. Теперь в Англии производятся отличные японские автомобили. И если Россия хочет выпускать автомобили, она должна начать делать конкурентоспособный продукт -- пример с Ford Focus я уже приводил. Живя в Москве, я много ездил на "Ладах" -- это когда мне нужно было поймать на улице машину. И каждый раз не мог понять, новая она или старая, разве что совсем новенькие еще пахнут заводом. Однако ездят они совершенно одинаково. Рассчитывать на патриотизм и лояльность потребителя невозможно и неправильно. АвтоВАЗу нужна современная технология и оборудование, нужны первоклассные менеджеры, которые понимают, как надо работать на этом рынке.

-- По-вашему, было бы разумно переключить вазовские мощности на сборку каких-то зарубежных моделей, как это сделали, например, в "Иж-Авто"?

-- Для начала было бы правильным хотя бы просто пустить на завод иностранцев. Когда Nissan появился в Англии, весь старый менеджмент предприятия японцы отправили играть в гольф, а сами взялись за дело с нуля. И когда BMW пришла на Rover, то даже заводские вывески были переделаны на немецкий лад. Это ведь не просто так: прийти в компанию, взять какой-то продукт и начать его делать. Должна быть собрана целая цепочка, которая в итоге позволит изменить все.

О планах

-- "Рольф" получил весьма крупный кредит. Понятно, что он был предоставлен под конкретные проекты. В чем они состоят?

-- Мы возьмем из этого займа сто пятьдесят миллионов долларов, добавим еще сто пятьдесят миллионов из своей прибыли и инвестируем эти средства в недвижимость: в строительство полутора десятков новых дилерских комплексов в Москве и Санкт-Петербурге. Четыре из них -- для Mitsubishi, Hyundai, Ford, Mercedes-Benz и Peugeot -- откроем уже в этом году. Еще четыре центра, в том числе для трех наших новых, очень интересных, брендов, сдадим в 2007-м. Остальное планируем возвести в 2008 году. Если учесть, что сейчас холдинг уже имеет пятнадцать собственных дилеров, то через три года наши мощности по продажам и сервису более чем удвоятся.

-- Вы рассказали о Москве и Питере, а как же другие регионы?

-- Инвестировать в недвижимость в российских регионах мы не будем вообще. Несмотря на мой ирландский акцент, "Рольф" -- это московская компания. В регионах у нас есть фантастические партнеры, и мы продолжим работать через них. Это очень грамотные независимые дилеры, которые сотрудничают с нашими компаниями-дистрибуторами.

Дело в том, что практически везде существует много специфических, сугубо региональных особенностей, и, как правило, заниматься там только автомобильным бизнесом невозможно. Пожалуй, исключение составляет лишь Екатеринбург. Поэтому у нас просто не хватит ресурсов, чтобы покрыть такую огромную страну с весьма гибкими правилами ведения бизнеса. К тому же есть определенные обязательства перед партнерами -- мы не можем сказать, например, в Омске: "Постройте здесь дилерский центр стоимостью четыре миллиона долларов, а года через три мы придем и откроем по соседству свой, еще более современный". Поэтому будем продолжать заниматься дистрибуторской деятельностью в регионах и розничной в столицах.

-- А что будет, когда Mitsubishi и Hyundai отберут дистрибуцию?

-- Надеемся продолжить сотрудничество по поставкам запчастей, проведению тренингов. Тем более что такой своеобразный союз дилеров укрепляет наши позиции в отношениях с производителями.

-- Вы сказали о "гибких" правилах ведения бизнеса в регионах. Имелись в виду какие-то криминальные аспекты?

-- Нет, здесь иное. Если вы работаете в России и декларируете себя в качестве прозрачной компании, вы должны открыто сообщать, сколько денег фирма зарабатывает. И тогда все хотят хоть чуть-чуть получить от этих денег: пожарная инспекция, санитарная, еще какие-то проверяющие могут прийти и сказать, что есть те или иные правила, которые ваша компания нарушает. И чтобы успешно работать в регионах, нужны люди, которые знают местную специфику, которые смогут грамотно решать вопросы с местными бюрократами. Вы ведь знаете, что почти все люди за пределами Московской кольцевой автодороги терпеть не могут москвичей, и все эти люди, плюс еще и жители Москвы, не терпят иностранцев. Так что мне было бы очень сложно находить общий язык с бюрократами где-нибудь в Сибири. А именно это на девяносто девять процентов составляет сложность ведения регионального бизнеса, в то время как о криминале говорить уже не приходится.

-- Зато вам было проще, видимо, договариваться о кредите с иностранными банками?

-- Возможно. Хотя мы все же потратили на это дело восемь месяцев и основная часть времени ушла на то, чтобы объяснить банкирам, что наш бизнес абсолютно честный и чистый, что Петрова ни за что не арестуют и что у него никто не отберет бизнес.

-- Тогда вернемся к кредиту. Я понял, куда пойдут сто пятьдесят миллионов долларов, а как планируете потратить еще двести?

-- Знаете, это не такие уж большие деньги. Двести миллионов долларов -- это всего девять тысяч машин, то есть примерно двухнедельные продажи. Однако и это должно дать нам дополнительные конкурентные преимущества. Прежде всего хотим ввести новые сервисные мощности и тем самым сократить очереди на станциях техобслуживания. Кроме того, нам нужно создать в России большой склад автомобилей и запчастей, чтобы наши покупатели не ждали заказанную модель по несколько месяцев. Это важно, ведь "Рольфу" приходится конкурировать с очень серьезными парнями, у которых большие ресурсы. Чего стоит одна лишь Toyota! А от своих планов мы отказываться не хотим: в 2006-м рассчитываем продать не менее ста двадцати тысяч машин по дистрибуции и еще двадцать тысяч автомобилей других брендов.

О разном

-- Мэтт, а вас не пугает, что, чем лучше вы работаете, тем больше создаете людям проблем: в Москве и так уже ездить невозможно, все забито машинами?

-- Знаете, как говорят: убивают не пистолеты, а пули. И пробки на дорогах вызывают не новые машины, а российские водители. На Рождество я три недели провел в Лондоне, где в восемь раз больше автомобилей и на четверть более узкие дороги. Но там такого ужаса нет. Очевидно, все дело в том, как люди водят машину и относятся друг к другу.

-- Ну что ж, "Рольф" уже сотрудничает со школой мастерства вождения в экстремальных ситуациях, может, теперь организуете курсы водительской вежливости?

-- Пока мы открываем другую школу: это Автомобильная бизнес-школа "Рольф". Уже с этого года она позволит решать проблемы, связанные с расширением нашего бизнеса. В ближайшие полтора года мы планируем создать порядка трех тысяч новых рабочих мест, и еще столько же за следующие восемнадцать месяцев. То есть через три года в штате холдинга будет около десяти тысяч человек. Но их нужно найти и обучить, причем потребуются самые разные специалисты -- механики, продавцы, бухгалтеры. И каждого из них следует не только научить грамотно работать, но и понимать корпоративные ценности, быть сконцентрированным на клиенте. Кроме того, такие же специалисты наверняка понадобятся и нашим партнерам -- независимым дилерам. Мы сможем готовить людей и, в хорошем смысле слова, продавать их на рынке. Мне кажется, это тоже станет неплохим бизнесом. Да и своим сотрудникам, включая менеджеров, сможем давать дополнительные знания, проводить тренинги.

-- Готовя новые кадры, рассчитываете на молодежь?

-- Скажу больше: особенно рассчитываем на женщин, причем именно в технической сфере. Например, женщин-механиков, сотрудниц кузовного цеха.

-- Почему?

-- Вы, может быть, заметили, что русские мужчины все-таки достаточно много пьют. Кроме того, налицо явный дефицит мужчин, которые согласились бы работать в техническом сервисе: все обязательно хотят быть продавцами или выполнять творческие задания. В то же время в наших сервис-центрах уже почти нет действительно тяжелых и грязных работ: они переложены на современное оборудование, всевозможные подъемники, приспособления. А на рынке есть много женщин, например матерей-одиночек, которые хотят работать, и при этом они не только не пьют, но и могут все делать более аккуратно и тщательно, нежели мужчины. Скажем, с электропроводкой, на других тонких операциях женщины гораздо продуктивнее. Не случайно ведь на западных автозаводах схожую кропотливую работу часто выполняют либо роботы, либо женщины.

-- А у вас нет тайной мысли сэкономить, выплачивая женщинам меньшую зарплату?

-- Мы абсолютно всем платим строго исходя из того, сколько прибыли человек приносит компании. Уверен, что благодаря "Рольфу" и в других автомобильных фирмах станут задумываться над тем, как лучше стимулировать сотрудниц.

-- Механики и маляры -- это понятно. А что подразумевает в названии вашей школы слово "бизнес"?

-- Это одна из важнейших составляющих. Мы рассчитываем, что наша школа поможет укрепить все автомобильное сообщество России. Похоже, что менеджерскому рынку страны грозит некоторый спад. В девяностые годы активно проявили себя многие русские предприниматели, которые не могли реализовать себя прежде, при советской власти. Они заработали много денег, и теперь их дети получают образование за границей -- в Америке, Австралии, Западной Европе. И никто из них не хочет возвращаться. У меня дом в небольшой деревушке под Лондоном, и я думал, что, будучи ирландцем по происхождению, окажусь там единственным национальным меньшинством. Ничего подобного! Наши соседи -- украинцы, а в деревне живет еще и одиннадцать русских семей.

Поэтому нам придется самим готовить людей, которые смогут правильно управлять бизнесом в России, развивать его. К примеру, "Рольф" теперь знает, как можно получить деньги на международном рынке, и мы готовы делиться в том числе и этим опытом. Кстати, тем самым мы будем делать более понятной и привлекательной всю российскую экономику. И это отнюдь не из каких-то благотворительных побуждений, мы не филантропы. Просто понимаем, что, развивая экономику страны, стимулируя приход сюда крупных зарубежных компаний и банков, мы развиваем и свою клиентскую базу.