Объем выручки 150 крупнейших российских консалтинговых компаний по итогам 2005 года увеличился на 54% и достиг 37 млрд рублей (см. график 1). Мы уже давно привыкли к тому, что рынок консалтинга плавно дрейфует в сторону услуг в области информационных технологий (ИТ). На протяжении последних четырех лет доходы ИТ-консультантов увеличились почти вшестеро: с 3,5 до 20 млрд рублей. В 2004 году доля сектора ИТ составляла 45,7%, в 2003-м -- 41%, в 2002-м -- 36,3%.
Однако, как показало исследование, в 2005 году плавный дрейф сменился просто взрывным ростом. Доля сектора ИТ за год выросла на 8 процентных пунктов и составила 54%, то есть уже более половины объема всего консалтингового рынка (см. график 2).
За год доходы от ИТ увеличились более чем на 67%, в то время как выручка всех остальных, традиционных, видов консалтинга выросла всего лишь на 19%. И это при том, что из 58 компаний, продемонстрировавших темпы роста выше рыночных, 42 -- не из сферы ИТ (но, к сожалению, их обороты пока недостаточны, чтобы повлиять на расстановку сил на рынке).
На фоне феерического роста доходов айтишников особенно заметен спад в секторе стратегического и финансового консалтинга. Доходы стратегических консультантов за год выросли всего на 9,9% (против 48% в 2004 году). Прирост же сектора услуг в области финансового управления за год составил 12,5% (см. график 3).
Замедление темпов роста продемонстрировали и другие виды консалтинга -- юридический и налоговый. Объем выручки юридических консультантов за год увеличился всего на 25%. А это на 18 процентных пунктов ниже показателя предыдущего года. Выручка же налоговых консультантов выросла за год на 29%.
Быстрорастущий сектор ИТ и вялая динамика других консалтинговых направлений качественно изменили структуру рынка.
Стратегический урон
Сокращение доли стратегического и финансового секторов в общей структуре консалтингового рынка -- тенденция, вообще говоря, не новая. За шесть лет оба эти сектора уменьшились почти вдвое -- с 14 до 7% (см. график 4). За последний же год процесс ускорился. Если в 2004 году среди участников топ-150 услуги в области стратегического планирования и организационного развития оказывали 72 компании, то в 2005-м их было 65. Финансовых консультантов стало и того меньше -- 89 вместо 102.
Традиционное успокаивающее объяснение заключается в том, что беда не в консультантах, а в экспансии "бешеных айтишников", которые растут бешеными темпами, на их фоне все остальное просто теряется. Однако в 2005 году свои силы в стратегическом и финансовом консалтинге активно пробовали традиционные ИТ-компании, в частности такие крупные, как "Компьюлинк" и "Квазар Микро". А тенденция лишь усилилась.
Как показали многочисленные беседы с консультантами, одна из главных причин -- дефицит квалифицированных кадров. Рассказывает генеральный директор КГ "РОЭЛ Консалтинг" (постоянный лидер в области стратегического консалтинга) Василий Тренев: "За последний год мы осуществили реорганизацию своего бизнеса и, к сожалению, недостаточно активно сумели подготовить к этим изменениям персонал. Сегодня положение существенно улучшилось, хотя до сих пор мы ощущаем кадровый голод: нам и сейчас нужно больше людей, которые могут решать не задачи (когда понятно, как нужно действовать), а проблемы в той или иной сфере".
Дефицит специалистов усугубляется тем, что они постоянно "вымываются" из российских консалтинговых структур. Уходят прежде всего в западные компании, оказание услуг в традиционном управленческом консалтинге -- их конек. Кроме того, консультанты несут потери, работая с клиентом. Зачастую на крупный контракт помимо обычных издержек заранее закладывается потеря двух-трех специалистов, которые остаются у клиента реализовывать свои советы на практике.
Куда же направляется неудовлетворенный спрос на стратегический и финансовый консалтинг? Во-первых, в вышеупомянутые международные консалтинговые структуры. Они имеют наработанные технологии и огромный опыт. (Впрочем, и там проблема кадров стоит довольно остро, например, PWC в связи с возросшим спросом на свои услуги только за последний год набрал 225 сотрудников.) Российским консультантам остается либо отдавать часть своих заказов, либо сотрудничать с западными компаниями. Как отмечает первый заместитель генерального директора "БДО Юникон Консалтинг" Александр Слесаренко, "сегодня достаточно остра конкуренция с западными компаниями. Сильные стороны российского консалтинга в первую очередь в более 'живом' понимании российских реалий и нацеленности на внедрение рекомендаций. Сильная сторона западных компаний -- наличие в их активе лучшей мировой практики. Поэтому для клиентов интересен именно этот симбиоз. Сегодня нужен не просто результат 'на бумаге', а результат, превращенный в технологии".
Во-вторых, серьезную конкуренцию консалтинговым компаниям составляют финансовые институты -- даже несмотря на скепсис консультантов относительно их компетенции. По словам генерального директора аудиторско-консультационной группы "Развитие бизнес-систем" Игоря Пикана, "в финансовом консалтинге конкуренцию могли бы составить инвестиционные компании и банки, которые сегодня на подъеме. Однако их знание бизнеса существенно ограничивается их целями. С одной стороны, это, возможно, пойдет на пользу с точки зрения капитализации бизнеса. С другой стороны, управление бизнесом и управление курсом акций -- схожие задачи, но отнюдь не совпадающие по технологии решения". Впрочем, как бы то ни было, сегодня почти каждый крупный банк или инвестиционная компания уже имеют в своем составе соответствующие подразделения.
Размывание границ
В чем же причина взрывного роста популярности ИТ-услуг? Прежде всего в том, что сейчас внедрение едва ли не любых советов консультантов заканчивается автоматизацией. И ее стоимость, как правило, многократно превышает стоимость самого совета. Внешне это очень напоминает массовую закупку персональных компьютеров в начале 90-х. А затем -- повальную автоматизацию бухгалтерий. Сейчас дело дошло до более тонких управленческих технологий. И зачастую четкую грань между традиционным консалтингом и ИТ-услугами никто уже провести не в состоянии.
Ситуацию комментирует директор департамента управленческого консалтинга IBS Дмитрий Садков: "Можно с уверенностью утверждать, что на российском рынке растет уровень доверия к финансовым консультантам. Меняются и мотивы, которые заставляют заказчиков прибегать к услугам консалтинговых компаний. Если ранее компании обращались к консультантам за отдельными узкими услугами 'для наведения порядка в финансах' (например, постановка системы бюджетирования, управленческого учета и прочее), то сейчас более востребованными становятся комплексные проекты построения правильной финансовой функции компании, включая все области финансового управления. Целью таких проектов чаще всего служит последующая автоматизация компании, подготовка бизнеса к продаже, слияния и поглощения, выход на IPO и так далее". В итоге IBS удалось увеличить выручку от оказания услуг в области финансового управления более чем на 65% за год.
В немалой степени спрос на финансово-информационный консалтинг поддержали органы власти всех уровней. Рассказывает президент группы компаний "Компьюлинк" Михаил Лящ: "Среди консалтинговых проектов, реализованных компанией в 2005 году, можно отметить проекты разработки стандартов взаимодействия информационных систем государственных закупок и создания электронных административных регламентов для Минэкономразвития России. Другой интересный проект -- 'Создание автоматизированной информационной системы обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств (АИС ОСАГО)', выполняемый в рамках ФЦП 'Электронная Россия', который является примером эффективного взаимодействия государственных структур и частных страховых компаний. По заказу правительства Татарстана мы разработали систему управления жилищно-коммунальным хозяйством этой республики".
А одним из интересных проектов по финансовому консалтингу для компании "Квазар Микро", по мнению ее президента Максима Агеева, стало создание автоматизированной системы подготовки консолидированной финансовой отчетности в АФК "Система". "В результате проекта были проведены процедуры документирования и формализации процессов сбора информации от компаний холдинга (а это сотни предприятий). Консолидация отчетности была реализована как в разрезе отдельных компаний, так и по холдингу в целом. Автоматизированы также бизнес-процессы по управлению привлечением и размещением денежных средств, портфелями, лимитами; сопровождение операций; платежи и остатки на счетах; управленческая и операционная отчетность. Формализованы процессы автоматизированного перевода финансовой отчетности из РСБУ в МСФО", -- рассказывает он.
Законная потребность
А что же произошло с юридическим и налоговым консалтингом, ведь до сих пор эти сектора считались быстрорастущими в силу их постоянной востребованности? Из-за потери динамики доля секторов в структуре рынка за последний год сократилась почти на 2 процентных пункта и составила 5 и 9% соответственно.
Как это ни странно, но, невзирая на принципиально разную суть налогового и стратегического консалтинга, ситуация в этих секторах рынка довольно схожая.
Во-первых, давление со стороны международных структур. Управляющий партнер компании "Пепеляев, Гольцблат и партнеры" Андрей Гольцблат считает: "Конкуренты, безусловно, существуют. Прежде всего это крупные международные юридические фирмы. Мы ощущаем это в нашей повседневной работе, при участии в тендерах и так далее. Причем не только на рынке услуг, где по некоторым проектам, связанным с разными юрисдикциями, нам, к сожалению, пока конкурировать сложно. Для нас, юридических консультантов в соответствующей нише, еще один конкурентный вызов -- это кадры". Кроме того, по мнению самих консультантов, российские юридические фирмы пока не в состоянии составить конкуренцию международным консультантам в тех областях, где требуется применение иностранного законодательства. Например, в отношении отдельных трансграничных сделок по слияниям и поглощениям или при выходе российских предприятий на зарубежные биржи.
Во-вторых, консалтинговые компетенции потихоньку осваивают крупные корпорации. Например, исполнительный директор компании "МЦФЭР-консалтинг", член палаты налоговых консультантов Станислав Джаарбеков уверен: "Самый большой конкурент -- налоговые подразделения самих же предприятий. Многие компании, особенно крупные, содержат свой штат налоговых консультантов, юристов и обращаются на внешний рынок за консультацией крайне редко. Очень часто нам приходится конкурировать именно с внутренними службами предприятия".
Наконец, в-третьих, все те же ИТ-компании. Сегодня клиенту важно получить не только грамотные консультации в этих областях, но и информационную систему, позволяющую самостоятельно справляться с большинством как текущих, так и предстоящих задач. Вот, например, как консультанты из "МЦФЭР-консалтинг" описывают один из последних проектов, реализованных ими в области налогового консультирования. Рассказывает Станислав Джаарбеков: "Одним из наших проектов было внедрение налогового учета на крупном предприятии, работающем в сфере перевозки пассажиров. Компания, специализирующаяся в сфере информационных технологий, ставила там ERP-систему SAP R3. Нам предстояло описать бизнес-процесс и алгоритмы налогового учета на предприятии. Эти алгоритмы в текущем году будут реализованы в информационной системе, что позволит компании оперативно и достоверно вести налоговый учет, составлять налоговые отчеты".
Поэтому на сегодня, по мнению заместителя генерального директора компании "BKR Интерком-Аудит" Виталия Семенихина, основные конкуренты российских консультантов в предоставлении услуг в этой сфере -- ИТ-консультанты западных консалтинговых компаний. "Стремясь предложить клиентам новое, уникальное решение их проблем, ИТ-консультанты переполняют рынок технологиями и методиками, которые продвигаются как самостоятельные бренды, торговые марки. Таким образом, клиенту предлагается не действенная методика или рекомендация, а 'технология, которую можно потрогать руками'. Отсутствие у потребителя традиции покупки 'мозгов' -- основного товара консультантов -- приводит к тому, что спрос формируется за счет традиции покупки товаров, брендов", -- говорит Семенихин.
Что касается российских консультантов, специализирующихся в этих областях, то будущее прежде всего за теми компаниями, которые смогут совместить два типа технологий -- управленческие и информационные (более подробно об этом см. "Эксперт" № 14 за 2005 год). И усилия отдельных структур заметны уже сейчас. Например, такой симбиоз второй год подряд позволяет компании "Руна" занимать достойные позиции в первой десятке лидеров как по налоговому, так и по юридическому консалтингу. А компании "Аудит -- новые технологии" -- стать в этом году одним из лидеров в налоговом консалтинге.
Персональный взлет
В качестве примеров удачного совмещения двух типов технологий можно привести деятельность российских консультантов в области управления персоналом и его подбора. Казалось бы, здесь информационные технологии ни при чем, сплошной человеческий фактор. Однако это не так, семь компаний из десятки лидеров в HR-консалтинге предоставляют также услуги в области ИТ. В результате рост этого сектора за год составил почти 90%. При этом, как считают сами консультанты, спрос на их услуги будет только расти.
Рассказывает президент компании REDLAB Руслан Смелянский: "Крупные корпорации осознали потребность в собственных корпоративных системах подготовки персонала. Если раньше обучение или подготовка рассматривались как необходимый, но не очень нужный элемент работы с персоналом, то теперь у руководителей российских компаний есть понимание связи обученности персонала, производительности труда и эффективности бизнеса".
По мнению генерального директора "ЭКОПСИ Консалтинг" Марка Розина, "к услугам консультантов по управлению персоналом сегодня прибегает все больше российских компаний, а не только западных; и компаний среднего бизнеса, а не крупных предприятий и холдингов, как раньше. Все чаще запрос на консалтинговые услуги стал поступать непосредственно от топ-менеджеров и собственников бизнеса, а не только от HR-директоров и специалистов кадровых служб. Это существенно отличает нынешнюю ситуацию от того, что было пару лет назад, когда управление персоналом целиком находилось в зоне ответственности HR-менеджеров и не воспринималось менеджментом компаний как стратегическая бизнес-функция".
Среди интересных проектов "ЭКОПСИ Консалтинг" можно отметить построение системы управления эффективностью в компаниях "Уралкалий" и "Роснефть" (разработка и внедрение КПЭ -- ключевых показателей эффективности), системы премирования, завязанной на КПЭ, системы целеполагания и оценки/аттестации. Еще один пример -- проект формирования кадрового резерва для компании МТС, где в связи с активным освоением предприятием региональных рынков была проведена оценка свыше 400 кандидатов на управляющие должности и создана система единого сквозного кадрового резерва по всей стране.
Маркетинговый вал
Однако компьютер все же не всесилен. Существуют и такие направления в работе консультантов, где автоматизация не является определяющим фактором. Как, например, автоматизировать продвижение бренда на рынке или выстроить коммуникативную стратегию в компании?
Самым динамичным по итогам 2005 года стал сектор услуг в области маркетинга и отношений с общественностью. Выручка консультантов, предоставляющих услуги в этой сфере, за год выросла вдвое, в основном благодаря появлению в списке крупнейших двух новых сильных игроков -- компаний "ИМА-консалтинг" и "Маркетинговые и инвестиционные проекты". Но и другие консультанты смогли добиться успехов. Так, компании "PRADO Банкир и Консультант" только за последний год удалось увеличить обороты на этом направлении более чем в восемь раз.
Причины роста спроса на консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью налицо -- стабилизация многих клиентских рынков, рост конкуренции в отраслях, повышение требовательности покупателей, снижение темпов роста оборота и падение прибыльности предприятий. Причем, как и в других сегментах консалтингового рынка, наибольшую потребность в этих услугах испытывает средний бизнес.
Как отмечает управляющий директор департамента "PRADO Стратегический маркетинг" компании "PRADO Банкир и Консультант" Инна Карпенко, "в настоящее время все больший интерес к услугам консалтинга проявляют российские предприятия среднего бизнеса преимущественно из секторов В2В и сферы оказания услуг. Ранее потребителями услуг в области маркетинга и связей с общественностью в первую очередь были крупные и средние российские компании, в основном из сектора ТНП. Что касается изменения приоритетов в структуре самих услуг в области маркетинга, то основной спрос сосредоточен в направлении бренд-менеджмента, причем вне зависимости от отраслевой специализации клиента".
Кроме того, рассказывает заместитель генерального директора по стратегическому маркетингу "ИМА-консалтинг" Анна Лекич, "потребителями услуг в области маркетинга сегодня являются финансовый сектор, нефтянка, химики, пищевая промышленность. В области PR -- они же и плюс органы государственной власти. Причем за два года сами заказчики практически не поменялись, поменялись лишь задачи, которые мы для них решаем. Сейчас PR стал объективно 'белее': вырос спрос на сопровождение IPO, ушел спрос на 'замочить конкурента'".
Значительно расширился спектр предоставляемых компаниями услуг. Помимо маркетинговых исследований все чаще консультантам приходится реализовывать международные имиджевые проекты, осуществлять информационное сопровождение и PR-поддержку мероприятий, разрабатывать коммуникативные стратегии для предприятий и многое другое.
