Внутренние мифы корпорации

Анастасия Матвеева
12 июня 2006, 00:00

Знания, необходимые для успешной работы предприятия, формируются в процессе неформального общения. Разговор сотрудников в курилке может повысить эффективность бизнеса

Информационная экономика породила новую отрасль в науке управления — управление знаниями организации. Конечно, на практике знаниями так или иначе управляли всегда. Но называлось это по-другому, да и разбросан был этот процесс по разным блокам менеджмента: от управления людскими ресурсами до управления НИОКР. Самостоятельной же эта ветвь менеджерской теории и практики стала лишь в 90-е годы, когда знания превратились в ключевой ресурс бизнеса.

Довольно долго усилия исследователей сосредоточивались на том, как мотивировать каждого отдельно взятого сотрудника ради процветания корпорации, как выжать из мозгов все, что в них накопилось за время учебы в Гарвардах и Кембриджах. Затем пришлось пойти дальше. Оказалось, что на уровне индивидуума максимальная эффективность управления знаниями организации не достигается. Это стало особенно заметно, когда информационные технологии и глобализация изменили традиционные формы взаимодействия работников: сотрудники стали «виртуальными», многие находятся преимущественно в разъездах и поэтому не имеют постоянных рабочих мест. Кроме того, все большее число людей предпочитает считать себя свободными агентами или продавцами своего человеческого капитала, состоящего из образования и умений. Отсюда стремление постоянно менять место работы ради получения наилучших условий. В итоге, доказывают авторы статей, собранных в книге «Как превратить знания в стоимость», интеллектуальный капитал организаций размывается. Новички не так быстро, как хотелось бы, входят в курс дела — потому что некому передать им опыт или рассказать о корпоративных ценностях. Сотрудники вынуждены вновь и вновь открывать одно и то же ноу-хау — потому что работник, уже открывший его, уволился.

Обнаружив явление размывания совместного капитала знаний, специалисты IBM Institute for Knowledge Management занялись изучением того, как, собственно, этот капитал формируется. Прежде всего ученые рекомендуют руководителям создавать в организации атмосферу, поощряющую сотрудников делиться знаниями. «На первый взгляд кажется, что обмен знаниями противоречит условиям обучения и трудоустройства. Многие из нас получили образование в академической среде, где использование чужих знаний считалось мошенничеством... Когда мы оказываемся в мире бизнеса, наши предрассудки в отношении обмена знаниями продолжают укрепляться, потому что работа оценивается и вознаграждается по индивидуальным результатам. Неудивительно, что в этой ситуации обмен знаниями воспринимается как нечто противоестественное», — пишут во вступлении к сборнику Эрик Лессер и Лоренс Прусак. Соответственно, менеджерам необходимо менять индивидуалистическую культуру «носителей знания», делать из них командных игроков. Более того, руководство само должно позаботиться о том, чтобы весь коллектив был в курсе, кто какими знаниями владеет.

Кроме того, ученые пришли к выводу: знания организации формируются и распространяются в неформальных сетях общения, или, в терминах социологии, в социальных сетях. Иными словами, как бы ни была прописана организационная структура, как бы ни прочерчивались менеджментом маршруты информационных потоков в компании, гораздо более важную роль в повышении эффективности использования накопленных в организации знаний может сыграть случайный разговор сотрудников разных отделов, оказавшихся за одним столиком в корпоративной столовой. Поэтому первым шагом к налаживанию правильного управления в этой области, по мнению исследователей, должно стать составление диаграмм неформальных сетей общения в организации. Описание социальных сетей в компаниях помогает найти тех, кто является «держателем знаний» в коллективе, — людей, к которым сотрудники чаще всего обращаются за советом в трудных случаях. Это необязательно лица, облеченные властью. Зачастую формальное положение таких людей в компании не соответствует их роли в распространении знаний. Исследователи предлагают менеджерам внимательнее относиться к таким ключевым фигурам, учитывать в системе поощрений не только их работу «согласно штатному расписанию», но и работу внутренним консультантом.

Ученые не ограничиваются анализом схем и методов распространения знаний внутри организации. Они делятся своими наблюдениями относительно того, как теми же методами неформального общения извлекать знания из внешней среды: получать их от клиентов и партнеров.

Но самое интересное составители сборника приберегли для завершения книги. Это глава, которая называется «Сторителлинг» (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй»). Она повествует о том, как с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Например, поучительной должна выглядеть история о том, как некий молодой инженер добился покупки очень дорогого оборудования, но по причинам, которые заранее нельзя было просчитать, оно оказалось бесполезным. Тем не менее инженеру не было отказано в повышении, потому что в организации не наказывают за способность к разумному риску, без которого не случается ни одна инновация. Самый тонкий момент в сторителлинге — не переборщить с позитивом. Коллектив, как правило, воспринимает это очень остро и назло творцам слащавых историй начинает в курилках творить свои мифы, с прямо противоположным содержанием.

Так что неофициальные сети не всегда бывают полезными. Они могут представлять и скрытую угрозу для компании. Чтобы избежать такого поворота, начальству следует руководствоваться здравым смыслом.