Китайские ноу-хау по-краснодарски

Илья Ступин
26 июня 2006, 00:00

В конкурентной борьбе с московскими инвесторами краснодарский строительный холдинг делает ставку на китайские технологии проектирования, диверсифицирует бизнес и повышает эффективность менеджмента

Холдинг «Девелопмент-Юг» — один из самых заметных игроков рынка жилищного строительства в Краснодарском крае. В прошлом году он реализовал около 50 тыс. кв. м жилья. В этом году компания планирует построить и продать уже около 70 тыс. «квадратов», а через два года — 100 тыс. Доля холдинга на рынке монолитно-каркасного жилья оценивается примерно в 20%, он является лидером этого сегмента.

Примечательно, что речь идет не о каком-нибудь «осколке» советского строительного треста, а о частной фирме, созданной 11 лет назад «с нуля». Впрочем, время безмятежного роста для компании заканчивается. К краснодарскому рынку стали проявлять интерес крупные столичные застройщики, которых привлекает географическое положение региона и большой потенциал роста. Что может противопоставить московским «варягам» крупный местный игрок? О стратегии развития «Девелопмент-Юга» рассказывает владелец и президент компании Сергей Иванов.

— Как вам пришло в голову такое название? В середине девяностых, когда вы начинали, даже специалисты смутно представляли себе, что такое девелопмент.

— Так это из «Коммерсанта» словечко. Там этот термин мне попался. Меня тогда многие спрашивали: что это ты придумал? Я долго объяснял. И даже потом, когда зарегистрировали фирму, возникали дискуссии: мол, люди не поймут. Но ничего, поняли.

— В классическом понимании девелопмент — это «упаковка» строительного проекта и управление его дальнейшей реализацией. А вы и девелопер, и застройщик в одном лице. У вас собственные строительные мощности, техника, карьеры. Обзаводиться ими вынуждают обстоятельства?

— Увы, это так. В свое время в Краснодаре было пять управлений механизации, сегодня — одно. Прежние специализированные структуры развалились, техники и оборудования почти нет. Мы вынуждены покупать краны, бетонные заводы, бетононасосы, «миксеры», опалубку, средства малой и средней механизации. Вложения в производственную базу окупаются в течение двух-трех лет. Но это направление отвлекает большие ресурсы. К примеру, новый башенный кран «Либхер» стоит около 500 тысяч евро.

— И сейчас «Девелопмент-Юг» — компания замкнутого цикла?

— Да, в отличие от большинства местных компаний у нас замкнутая производственная цепочка, начиная с проектирования. Три года назад мы поняли, что с проектными организациями советского образца создавать продукт очень сложно, они остановились в развитии. Тогда мы создали собственную проектную мастерскую, пригласили лучших специалистов. Конечно, очень трудно было, сказывался дефицит квалифицированных кадров. Сегодня наша мастерская — это около 70 проектировщиков и 15 дизайнеров интерьеров. Такого нет ни у кого. И я рассматриваю мастерскую как полноценное бизнес-направление: она работает и на рынок. Правда, пока процентов на двадцать. Однако поставлена задача в течение трех лет добиться соотношения пятьдесят на пятьдесят. В перспективе она будет в основном работать на рынок и только на четверть — для себя.

— А не проще было сразу проектный институт купить?

— Смысла нет. В некоторых институтах 300 человек работают менее эффективно, чем наши семь десятков. Наши специалисты ездят по всему миру, учатся. Мы приглашаем иностранцев, совместно проектируем, экспериментируем и добиваемся нужного результата.

— То есть сотрудничаете с западными архитекторами?

— Мы приглашали западные архитектурные мастерские. Но поняли, что они плохо адаптируются к нашей действительности. На уровне эскизных проектов работа идет хорошо, но дальше — с трудом. Эскизный проект занимает примерно 15 процентов от общего объема работ, 85 процентов — все остальное. И вот с этим остальным возникают сложности, так как строительные нормы и правила индивидуальные в каждой стране. Поэтому мы пошли по другому пути. Провели анализ, изучили рынок и вышли на китайских проектировщиков. Они стали нашими партнерами.

— Почему именно китайцы?

— Взгляните, к примеру, на Шанхай. Десять лет назад там трущобы были, а сейчас — современный мегаполис. Можно сколько угодно рассуждать о том, хорошо ли строят китайские строители. Но они возводят то, что задумали проектировщики. Мы тоже хотим строить эффективнее, поэтому решили начать с проектирования. Провели переговоры с тремя китайскими проектными институтами. Выбрали два. Теперь совместно проектируем четыре здания: два офисных центра и два жилых дома. Я считаю, что китайцы достигли заметных успехов в строительстве только потому, что ездили по всему миру, вникали в каждую мелочь и лучшее перенимали. Нам надо идти по тому же пути. Вот посмотрите работы шанхайского проектного института. Какой проект комплексной застройки! И себестоимость в два раза ниже.

— За счет чего получается дешевле? Вам удалось выяснить?

— А это уже коммерческая тайна. Скажу только, что мы с китайцами процесс создания продукта от начала до конца пройдем и повысим эффективность проектов.

— Что такое эффективный проект в вашем понимании?

— Эффективный с точки зрения экономики, соотношения общих и полезных площадей, потребительских характеристик и комфорта. Он должен быть максимально технологичным. Возьмем, например, требования по сейсмике. В большинстве случаев под эти требования конструктор берет какую-то программу, делает расчет, закладывает 150 килограммов арматуры на квадратный метр. И все. Его никто не проверяет и не пересчитывает. А мы приглашаем экспертов, которые изучают проект и дают заключение: применяемые технологии позволяют уменьшить объем арматуры до 90 килограммов на кубометр бетона.

Во-первых, это огромная экономия. Во-вторых, повышается эффективность использования строительных материалов, толщина стен другая. Кстати, мы и технологиями монолитного строительства овладевали под присмотром иностранного специалиста. После дефолта 1998-го я ездил в Германию учиться. Там познакомился с бывшим топ-менеджером известного немецкого строительного концерна Hochtiеf Альфредом Дорном. С его помощью и освоили монолитные технологии. Этот специалист работал во всем мире, курировал работу подразделений, связанных с монолитными технологиями, и разбирается в них от начала и до конца. А я уже тогда понимал, что панельное домостроение — это вчерашний день. Мы одними из первых в Краснодаре стали строить монолитно-каркасные здания. Сейчас одновременно возводим 11–12 домов, и это не предел.

— А как устроена система управления такой большой и многопрофильной компанией? У вас есть миссия, стратегия?

— Сегодня миссии и стратегии, изложенной на бумаге, у нас нет. Но не потому, что мы об этом не задумывались, а потому, что очень ответственно подходим к этому делу. Думаю, что скоро все сформулируем. Пока же занимаемся корпоративным обучением и структурированием бизнес-процессов. На протяжении последних лет мы быстро росли. И когда вышли на нынешние объемы строительства, столкнулись с кризисом управления. Начала снижаться эффективность. Конечно, в условиях бурного роста цен все ляпы и недоделки можно переложить на себестоимость. Но надо понимать, что этот праздник быстро закончится, а потом, как говорится, не очень весело будет ехать с ярмарки.

Мы сразу понимали, что надо становиться компанией, которая профессионально и эффективно управляла бы проектами. Решили начать с малого. Пригласили консультантов, с их помощью нарисовали дерево целей, четко разграничили полномочия топ-менеджеров. Затем стали описывать бизнес-процессы. Сейчас эта работа заканчивается. Одновременно идет аттестация и оценка специалистов. После описания бизнес-процессов под каждый из них разработаем систему сбалансированных показателей. Она будет введена для всех подразделений и сотрудников и позволит объективно оценивать работу, оперативно реагировать на любые изменения в компании. Следующим шагом станет разработка системы мотивации — она должна стать эффективной для каждого отдела и менеджера. Когда все это сделаем, станем по-настоящему высокоэффективной проектноориентированной компанией.

— Какие внешние факторы вы учитываете при выработке стратегии? Что сдерживает ваш рост?

— Сегодня внешняя среда очень агрессивна, на строительном рынке нет правил. Причем никаких — ни плохих, ни хороших. Есть только локальные правила, а общих нет. Вот ввели закон об участии в долевом строительстве. Идея хорошая, но реализована бездарно. Зачем все делать с наскока? В итоге пострадали люди, объемы строительства уменьшились, цены растут. Но главное, что сегодня мешает нам развиваться, — это отсутствие рынка земли. Его нет, он не сформировался. Во всем мире, когда приезжаешь в какой-то город, ты знаешь, сколько стоит тот или иной участок земли. А у нас этого нет.

— У вас дефицит земельных участков?

— Проблема в другом. Создание конечного продукта, жилого дома, — длительный процесс. Он занимает два-три года. Из них год как минимум уходит на проектирование. Но ни один из застройщиков не приступит к нему до тех пор, пока не решен вопрос с землей, пока не получены все документы. Но этот вопрос может решаться годами. У нас огромное количество специалистов занимается отводом земельных участков, мы отвлекаем на это дополнительные ресурсы.

— А какой у вас сейчас запас участков?

— Мы сможем работать на тех площадках, которые у нас есть, еще года три. Но этого недостаточно, потому что, как я уже говорил, у нас длинный цикл создания продукта.

— В последнее время многие московские компании активно занимаются диверсификацией бизнеса, развивая проекты в различных сегментах рынка. Вы тоже осваиваете новые направления?

— Одно из перспективных направлений, которое сейчас находится в стадии проработки, — офисная недвижимость. К концу года планируем вывести на рынок несколько проектов. Всерьез изучаем и вопросы, связанные с возведением современных складских логистических комплексов. Часть квартир в построенных домах мы начали сдавать в аренду. Это хороший бизнес, который тоже позволяет наращивать капитализацию компании. Кроме того, недавно создали собственную риэлтерскую фирму. Через три года она должна войти в тройку крупнейших в нашем городе.

— Зачем вам это направление? Оно вроде бы не слишком прибыльное.

— Это как сказать. Старые квартиры берем в зачет при покупке новых. Огромное количество людей хотят улучшить жилищные условия по такой схеме. Мы этим не занимались, потому что не было правил сноса и отселения старого жилья. Сейчас такие правила разрабатываются, а раз так, то может понадобиться и вторичный фонд.

— Как далеки вы от своей главной цели — «фабрики квадратных метров»?

— Процентов на семьдесят мы уже стали такой фабрикой. Осталось отточить корпоративное управление. Ведь через какое-то время мне как собственнику оперативное управление может поднадоесть. И не факт, что мои дети захотят управлять бизнесом. Вот тогда я доверю его команде профессиональных и эффективных топ-менеджеров.