Работа над ошибками чемпионов

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
26 июня 2006, 00:00

Войти в тройку лидеров сокового рынка — такую цель поставила компания из Волгоградской области «Сады Придонья». Расчет cделан на cобственное сырье, уникальное качество продукта и промахи конкурентов

«Рынок большой, поэтому мы в ближайшие годы не ставим задачу подняться выше третьего места. А третье место мы чувствуем и понимаем. Это когда не чувствуешь, тогда сложно чего-то добиться», — говорит Андрей Самохин, президент ОАО «Национальная продовольственная группа ‘Сады Придонья’». Эта небольшая компания из Волгоградской области решила к 2012 году стать одним из лидеров сверхконкурентной отрасли — производства соков.

Подобное заявление на первый взгляд кажется абсурдом. Рынок жестко структурирован. Более 80% продаж приходится на четырех федеральных игроков («Лебедянский», «Мултон», «Вимм-Билль-Данн», «Нидан»). Оставшиеся менее 20% рынка делят между собой несколько представителей региональной «мелкоты» и импортеры. Кажется, что даже приблизиться к рыночному олимпу для любого из них задача из разряда нерешаемых.

Кроме того, рынок перегружен. По разным оценкам, производственные мощности сегодня в полтора-два раза превышают спрос. И хотя европейская норма потребления соков в России еще не достигнута (15 л на человека, тогда как в Европе — 30 л), пик динамики рынка уже пройден, его рост в ближайшие годы, по прогнозам, не превысит 6–7%.

Однако отрасль не застыла в неподвижности. Кое-кто из локальных игроков показывает опережающие темпы роста по сравнению и с отраслью в целом, и с отдельными лидерами. К числу таких возмутителей спокойствия относятся и «Сады Придонья». Компания, бывший совхоз, у которой появился мало-мальски заметный 1% рынка лишь в 2004 году, когда рынок был практически поделен, развивается по нарастающей и в 2008 году обещает занять более 10%.

Эти, казалось бы, непомерные амбиции имеют свои основания. Во-первых, «Сады Придонья» завершили главный, самый большой этап строительства предприятия с полным производственным циклом — от переработки сырья до розлива соков и складирования готовой продукции. Во-вторых, что касается сырья, то это ключевое конкурентное преимущество компании, перерабатывающей собственные фрукты, в основном яблоки. После нескольких лет целенаправленных усилий «Сады Придонья» освоили передовые технологии в области промышленного садоводства и вышли на европейский уровень урожайности. То есть заложены основы адекватных темпов развития сырьевой базы их бизнеса. Наконец, по мысли руководства компании, рынок, несмотря на плотность, в ближайшем будущем может преподнести сюрпризы. Это связано, в частности, с усилением конкуренции и стратегическими просчетами некоторых лидеров, рыночная доля которых в последние годы уменьшается.

Завод в чистом поле

«Садов Придонья» раньше не было. Хотя корнями ОАО уходит в бывший совхоз, оно уже давно переросло его масштабы и включает в себя несколько подобных хозяйств в Волгоградской и Саратовской областях. Бренд «Сады Придонья» был придуман в конце 90-х, а под него зарегистрирована фирма, переименован поселок, рядом с которым — посреди ровной и бескрайней донской степи — построен ультрасовременный завод.

В оборудование завода вложено примерно 50 млн долларов, и инвестиции продолжаются. Когда-то десять лет назад два мировых поставщика сокового оборудования, «Бухер» и «Тетра Пак», сжалившись над бедным российским совхозом, искавшим возможность выйти на рынок переработки яблок, поставили ему линию за 10 млн немецких марок в рассрочку. Под честное слово, без гарантий банков и правительств. Правда, позже выяснилось, что это была завышенная цена. Сегодня ситуация кардинально изменилась. «Поставщики воюют за нашу площадку не на жизнь, а на смерть, — говорит Андрей Самохин. — Потому что по каждому из них счет идет уже на миллионы и десятки миллионов евро. И мы сегодня имеем те же условия, что и мировые производители, не хуже».

Андрей Самохин, президент ОАО «НПГ ‘Сады Придонья’»: «У нас на 2008 год план обойти ‘Вимм-Билль-Данн’ по сокам»

По двум огромным безлюдным цехам изредка снуют фигурки в «хирургическом» облачении. В первом цехе технолог подробно описывает нам непростой путь яблока от ветки, с которой его снимают вручную, до пресса. Затем — на линию розлива, если речь идет о соке прямого отжима, или в вакуум-выпарную установку, если вырабатывается концентрированный сок. В последнем случае из него извлекают так называемую ароматику — прозрачную слегка горьковатую жидкость с тончайшим запахом яблока, — ее потом будут добавлять в сок при разведении концентрата водой.

Собственно, этот цех и отличает производство «Садов Придонья» от других. Здесь сами получают сырье-полуфабрикат, которое обычно наши соковики покупают за границей. И цех этот оборудован с хорошим запасом — в расчете на объем производства плодов, который планируется достигнуть к 2012 году. Это 150 тыс. тонн, почти в десять раз больше, чем сейчас.

А вот второй цех, по розливу и фасовке, регулярно доукомплектовывается по мере расширения ассортимента. Здесь тоже есть знаки отличия. «Это единственный в России стерильный танкер от австрийского концерна ‘Комби Блок’, продукт простоит в нем до трех суток не теряя качества, — рассказывает технолог. — А вот это пилотный проект компании ‘Тетра Пак’, здесь осуществляется асептический розлив детского пюре: фасовка происходит внутри машины, а по конвейеру идут уже запаянные пачки. Это первая машина в России. Подобное оборудование есть сейчас у компаний «Нутриция» и «Хиро» — мировых лидеров рынка детского питания».

Выпуск детского питания — важное направление бизнеса «Садов Придонья», о котором речь еще зайдет. Оно настолько перспективно для компании, что она готова осуществить дополнительные инвестиции не только в оборудование, но и в строительство цеха. «Когда мы начали строить, все удивлялись: зачем вам два фундамента делать? А я сейчас говорю: глупый был, надо было три фундамента ставить, а я два поставил, — сокрушается Андрей Самохин. — Теперь третий нужно монтировать, а это сложный фундамент, семь метров вниз только бетонных и металлических конструкций».

Сад

 pic_text1

Впрочем, десять лет назад, когда начиналось строительство завода, «Садам Придонья» было не до третьего фундамента. «Мы были нищие», — говорят в компании.

От нищеты и гибели их спас сад. Как считает Андрей Самохин, именно сад, который увидели представители фирмы «Бухер» в середине 90-х — не заброшенный старый совхозный, а ухоженный и даже частично обновленный, — стал решающим аргументом в пользу того самого первого контракта.

Сад научил «Сады Придонья» стратегии. Потому что даже в сельском хозяйстве, где, как известно, что ни направление, то засада для бизнеса, садоводство вне конкуренции. Это отрасль с самым длительным инвестиционным циклом — десять лет от посадки семечка до первого урожая. Поэтому, чтобы выжить, Самохин еще до решения о выходе на рынок переработки сделал другой дальновидный шаг — стал корчевать старые и закладывать новые сады, в том числе суперинтенсивные, с циклом роста 7–8 лет и более высокой урожайностью.

Уничтожали в первую очередь летние, скороспелые сорта яблонь. Рынка сбыта у этой продукции не было. «Вот год за ним ходишь, а оно сегодня созрело, и если в течение трех дней ты его не реализовал, не съел — все остается на земле. Это каша. Смотреть на это страшно», — рассказывает Самохин. В советское время эта падаль шла на бормотуху, выпускавшуюся районным плодоовощным заводиком. В 90-е годы заводик почил в бозе, но дело даже не в этом. Было решено выйти на другой уровень бизнеса. «Мы посчитали, что нам надо сразу выпускать ни много ни мало свою брендированную продукцию, — объясняет Самохин. — То есть человек должен прийти в магазин и купить наше яблоко, как марокканский апельсин с наклейкой или американское яблоко брендированное».

«Вот эти посадки пошли с девяносто пятого года, сто девяносто три гектара, — с Владимиром Гаушкиным, исполнительным директором ОАО “Сады Придонья” (объединение садоводческих хозяйств компании), мы медленно объезжаем по асфальтированной дороге садовые угодья. — Сюда подведена вода, видите трубу, а уже в самом квартале под каждое дерево положен шланг, дозированно подается влага, система питания. Мы внедряем самое новое, что есть в мировой технологии капельного орошения. А вот слева — сад молодой, это суперинтенсивная технология, карликовое дерево. Его вывели в Мичуринском институте. Хороший подвой, зимостойкий. Если увидите яблоко размером с арбуз, значит, оно с карликового дерева».

«Сады Придонья», судя по всему, стали брендом на яблочном рынке. Сказать, что спрос на их яблоки превышает предложение, — ничего не сказать, хотя они продают в свежем виде почти половину урожая, 7 тыс. тонн. «У нас на разрыв идет продукция, — говорит Владимир Гаушкин. — Ну поехали бы они в Турцию и купили там яблоко. Или во Францию — цена одинаковая, что у них с поля брать, что у нас. Так французы их еще и вином напоят, и на Эйфелеву башню сводят. А нам куда вести? Но едут сюда. Дают мне сейчас предоплату: скажи, куда деньги кинуть на счет. А у меня и яблок-то еще нет».

Такой ажиотаж в «Садах Придонья» объясняют прежде всего качеством яблок. Эта часть Волгоградской области — зона полупустыни, летом жара, и нет дождей. «Яблоко вызревает нарядное, сладкое, с эталонным содержанием сухих веществ и кислотностью», — рассказывает Владимир Гаушкин. Кроме того, здесь залегает минеральное море — почва необычная, придающая плодам особый вкус. Да и экологически здешние яблоки чище, чем, скажем, заграничные. «Мы обрабатываем сады десять раз, японцы — двадцать, вся Европа делает восемнадцать обработок, в Краснодарском крае — пятнадцать», — объясняет он. Все дело, оказывается, в более коротком вегетационном периоде: на Дону лето начинается позже.

Другая причина, почему за яблоками выстраивается очередь, — их мало. Правда, программа, осуществляемая «Садами Придонья», очень масштабна с точки зрения отдельной фирмы и не имеет аналогов в России. Сейчас площадь садов компании достигла 2,5 тыс. га — это и молодые (650 га), и старые, и приобретенные сады, в которых надо наводить порядок. Цель 2012 года — 10 тыс. га. Чтобы ее достичь, по словам Андрея Самохина, помимо приобретения садоводческих хозяйств надо сажать около миллиона деревьев в год еще несколько лет.

10 тыс. га — это сопоставимо с площадью промышленного сада целого региона, Ставрополья например. Хотя в большинстве регионов эти цифры намного меньше. Больше, наверное, только в Краснодарском крае. Что касается урожайности, то при среднем показателе по России в 10–15 тонн в «Садах Придонья» собирают 30 тонн с гектара. Это неплохо по европейским меркам, хотя в Европе кое-где доходит и до 60 тонн. Андрей Самохин считает, что, если его компании удастся поднять планку до 40 тонн, будет в самый раз.

В «Садах Придонья» помимо яблок выращивают вишню, сливу, черешню и алычу. Одно из хозяйств специализируется на моркови, планируют к ней добавить тыкву. Но это все исключительно для внутреннего пользования, то есть для производства соков и пюре. А вот за помидоры компания не берется даже для себя: современный уровень агротехники не позволяет распыляться на столь разные культуры, нужна специализация. «В России сегодня нет ни томатного сока, ни индустриального производства томатов. Я не беру хозяйства, выращивающие десять или даже сто гектаров. Нужны тысячи гектаров», — говорит Самохин.

Бренд

Неизвестно, стали бы «Сады Придонья» тем, чем они являются — амбициозным игроком рынка в несколько миллиардов долларов, если бы не морозы. В 1999 году весь урожай яблок погиб из-за весенних заморозков. Вместе с пережитым только что дефолтом и обязательствами по платежам перед поставщиками оборудования это событие произвело на руководство компании незабываемое впечатление. По словам Самохина, «у нас стали открываться какие-то дополнительные резервы, и мы не от хорошей жизни начали думать, наверное, не одним процентом, а двумя процентами мозга». Выяснилось вдруг, что сок бывает не только яблочный, а еще и томатный, персиковый, вишневый... С этого момента в компании всерьез начали работать над линейкой продуктов, а потом и над линейкой брендов.

В 2002 году к базовому бренду «Сады Придонья», рассчитанному на среднеценовой сегмент, добавился бренд «Мой» — для массового сегмента, а в 2003 году — «Золотая Русь» для сегмента премиум. Таким образом, продукция компании была представлена максимально широкой аудитории.

Кроме того, марка «Сады Придонья» с самого начала позиционировалась в качестве продукта, пригодного для детского питания. Это была даже не столько маркетинговая, сколько миссионерская идея. «Мы взяли для себя планку — потом оказалось, что это миссией называется, — а мы просто посчитали, что в России надо выправлять демографическую ситуацию. Но мы не можем повлиять на это прямо, так давайте выпускать продукцию качественную, чтобы люди здоровые были», — говорит Андрей Самохин. То есть подразумевалось, что сок «Сады Придонья» можно давать грудным детям, такого он высокого качества. Позднее, когда «Сады Придонья» в «детской» упаковке (0,2 л) стали хитом продаж, компания решила всерьез заняться нишей детского питания. Тогда появилась марка сока «Спеленок» (сегмент премиум), а в мае 2006 года начался выпуск детского пюре.

По сравнению с другими игроками сокового рынка, которые почти все диверсифицировали свои портфели брендов по разным ценовым сегментам, а некоторые также начали осваивать нишу детского питания, у стратегии «Садов Придонья» есть одна отличительная черта. Это фокус на собственном сырье, а также на качестве покупного сырья.

Так, в марке «Сады Придонья» вся линейка, за исключением апельсинового и томатного соков, сделана на основе яблока: яблоко-груша, яблоко-виноград, яблоко-персик и т. д., а также свежеотжатый яблочный сок. Что касается премиумного и массового сегментов, то эти марки выдержаны в традиционной линейке: для соков премиум — моновкусы фруктов, в основном экзотических, а в экономсегменте — преобладание нектаров. Но при этом компания следует единому принципу: импортируемое сырье должно быть премиум-качества независимо от марки, для которой оно предназначено, дабы не опустить планку, высоту которой задают собственные фрукты. Ведь яблоко используется во всех брендах одинаковое.

«Если апельсин, то это сорт Pera. Причем в отличие от некоторых именитых производителей, которые декларируют, но на самом деле не льют Pera, мы льем, и только его», — говорит Андрей Самохин. Кроме сорта фруктов на качество концентрата влияет технология его изготовления. «Мы покупаем самое дорогое сырье, концентрат, который получается методом вымораживания влаги, он отвечает повышенным европейским и мировым стандартам по содержанию клетки. Вы, наверное, сейчас это почувствуете, — Инна Гусейнова, исполнительный директор ОАО ‘НПГ «Сады Придонья»’, достает из морозильного шкафа баночки с концентратами. Через несколько минут содержимое их начинает оттаивать и превращаться в густую тягучую пасту: апельсиновую, грейпфрутовую, банановую, ананасовую. — Если вы рассматривали когда-нибудь мякоть апельсиновую, то видели, что она состоит из маленьких капсул, наполненных соком. Это так называемый целз, его присутствие в концентрированном соке говорит о высоких технологиях, которые есть у немногих компаний в мире».

Здесь же в лаборатории нам предлагают попробовать новый продукт компании — детское пюре, 33 видов. Его главный отличительный признак — отсутствие чего-либо, кроме фруктов. «На рынке широко представлены импортные марки детского питания, которые, не стесняясь, декларируют в составе рисовый и кукурузный крахмал, загустители, молочные жиры, — рассказывает Инна Гусейнова. — Но мы считаем, что ни к чему грудному ребенку давать такую еду. Единственное, что мы позволили себе добавлять в некоторые виды, — это витамин C, сливки и творог». Молочные ингредиенты вырабатывают в 30 км от завода на ферме, где есть голландская линия, здоровое стадо коров. Специалисты «Садов Придонья» выезжают туда по графику, принимают молоко и уже сами делают из него сливки и творог с нужными параметрами.

Что сказал командир

«У нас командир хороший, Андрей Павлович, он подумает, как нам пожить-пережить», — так Владимир Гаушкин ответил на вопрос о рисках в садоводстве. О тех же, к примеру, морозах — они в этом году снова прихватили часть сада. Кстати, когда такое случается, в «Садах Придонья» не сидят горем убитые, а едут по чужим хозяйствам и арендуют сады у тех, кому они не нужны. Еще выручает разновозрастность сада и разнообразие сортов: то более молодые деревья легче перенесут заморозки, то какой-нибудь сорт окажется более стойким.

Однако морозы не единственный источник драматизма и приключений в жизни компании. Таким источником, судя по всему, является сама стратегия «Садов Придонья». Она в сущности строится на двух постулатах. Первое — благодаря уникальному качеству их продукта и сарафанному радио (компания не дает массированную рекламу на телевидении) потребительская аудитория бренда и доля рынка будут расти в геометрической прогрессии. Второе — идет встречный процесс у некоторых марок-конкурентов, то есть сокращение доли рынка, в результате которого малозаметный сегодня игрок «Сады Придонья» через два-три года станет одним из лидеров рынка.

По поводу перспектив роста волгоградского бренда рынок посылает противоречивые сигналы. С одной стороны, нынешнее присутствие «Садов Придонья» настолько мало (1,5%), что ведущие участники рынка просто ничего не знают об этой марке (или делают вид) и, таким образом, косвенно ставят под сомнение ее планы. С другой стороны, маркетинговые «телескопы» уже в состоянии улавливать ее динамику. Так, по данным КОМКОНа, в первом квартале 2006 года марку «Сады Придонья» знали 14% потребителей, а пили 4%, это в несколько раз больше, чем доля рынка компании. Другие марки при наличии массированной рекламы демонстрируют более скромный уровень узнаваемости по отношению к доле рынка.

По мнению Натальи Мильчаковой, начальника отдела фундаментального анализа брокерского дома «Открытие», несмотря на плотность сокового рынка, у него еще можно отвоевать приличную долю с помощью маркетинговых инноваций. У «Садов Придонья», как она считает, есть элементы инновационности, позиционирование марки отвечает сразу трем актуальным трендам: популярности яблочного сока, росту популярности смешанных вкусов перед моновкусами, который фиксируется опросами, а также росту интереса потребителей к качеству продуктов, в частности к сокам, выпущенным из собственных фруктов производителя. Кроме того, хорошие возможности открывает перед компанией ниша детского питания. Она раз в десять меньше рынка соков, но в отличие от него занята не так плотно и будет расти по разным сегментам на 12–25% в год. Впрочем, у «Садов Придонья» в сегменте детских соков уже сейчас доля рынка достигла 20%, уступая лишь бренду «Фруто-няня» («Лебедянский»). В сегменте фруктовых пюре компания надеется сделать резкий рывок, начав с нуля в этом году.

Таким образом, в 2006 году «Сады Придонья» намерены вырасти на 120%, заняв более 3% рынка, в 2007 году — еще на столько же и в 2008 году — процентов на 80. Дальше можно будет немного сбавить темпы. Доля рынка компании должна перевалить за 10%. К тому моменту группа лидеров рынка, по мысли Андрея Самохина, пройдет через определенную эволюцию. «Может сложиться очень интересная ситуация, — говорит он, — с рынка просто уйдет несколько игроков, где-то случится капитализация, а где-то самовоспламенение».

Прежде всего может измениться статус компании «Нидан», занимающей сейчас четвертую позицию, но с ухудшающимся качеством: доля рынка уменьшается в течение последних лет и сейчас составляет 9,9%. По мнению Самохина, у нее остается все меньше шансов быть самостоятельным игроком из-за низкой рентабельности. Ошибка «Нидана» заключается в том, что он сконцентрировался в массовом сегменте с брендом «Моя семья» и обрек себя на голодное существование. Кстати, на рынке с некоторых пор курсируют слухи о возможной покупке «Нидана» кем-то из тройки лидеров, например, «Лебедянским» или компанией «Пепсико», разливающей бренд «Тропикана» на мощностях «Нидана». Хотя никто из потенциальных покупателей пока и не подтвердил такой возможности.

 pic_text3

Но даже не позиция «Нидана» является главным объектом конкурентных притязаний «Садов Придонья». Волгоградская компания покушается ни много ни мало на третье место в рейтинге, занимаемое сейчас «Вимм-Билль-Данном». Известно, что его доля рынка тоже катастрофически уменьшилась за три года и составляет немногим более 15%. Очевидно, Андрей Самохин рассчитывает на продолжение этого тренда: «За счет чего мы все растем сегодня? За счет системных ляпов ВБД, это понятно. За счет чего так вырос ‘Лебедянский’? За счет того, что они все эти ошибки подчистили. Ну и мы здесь примкнули». К стратегическим ошибкам ВБД Самохин причисляет неудачные эксперименты с перепозиционированием базового бренда J7, в результате чего лояльность старой потребительской аудитории была потеряна, а новая не появилась. И «чемпионскую болезнь», из-за которой компания стала пренебрегать базовыми принципами маркетинга. «Кажется, что ты великий и всегда все будешь иметь. А тут оказывается, что у тебя худшая упаковка и ты на два года потерял рынок, потому что сказал: я всех поломаю, я в премиумную упаковку дешевый сок налью, а в самой обычной упаковке поставлю премиальный сок. А так не бывает, — объясняет Самохин. — Поэтому у нас на 2008 год план обойти ВБД по сокам... да чего там, с треском обойти. А в 2007 году — достать».

Похожие метаморфозы с «чемпионами», кстати, уже случались на отечественном рынке. Самохин приводит в пример одного из флагманов отрасли начала 90-х годов — липецкий соковый завод «Прогресс»: «Этот завод был как чудо, как космос — им еще правительство Рыжкова четыре новейших пресса поставило. То есть по масштабу, по уровню инновационности они стояли в одном ряду с Новолипецким металлургическим комбинатом. Они на нас, когда мы приезжали, даже как на пыль не смотрели. А рядом была ‘Лебедянь’, сопливенький такой консервный заводик, который поставил старенькую тетрапаковскую машиненку. И вот они сидели, сопели, делали-делали и полтора года назад купили этот ‘Прогресс’ с потрохами. Теперь это маленький цешок большой ‘Лебедяни’».

Оптимистичные прогнозы по конкурентам, к счастью, не заслоняют от руководства «Садов Придонья» ряд собственных рисков и слабых мест. К ним относятся прежде всего известные трудности с дистрибуцией. Хотя продукция компании продается во всех регионах России и даже в трех странах СНГ (Белоруссии, Армении, Казахстане), уровень представленности марки в крупных сетях еще недостаточный. Это, кстати, больше всего сказывается на продажах в Москве, самом емком рынке и самом проблемном для небольших производителей. Хотя прогресс все равно есть. «Мы два года назад продавали в Москве 60 тонн в месяц, а сейчас — 3,5 тысячи тонн, — говорит Андрей Самохин. — Но это наш вопрос, организационный. Мы понимаем, что надо делать, и кое-что уже делаем». Речь идет прежде всего о бюджете. Например, 5% полок в «Перекрестке» встали «Садам Придонья» в 187 тыс. долларов. «Это такие средства, к которым надо подойти, надо их аккумулировать и понимать, кто ты такой и что ты работаешь со взрослыми ребятами», — добавляет Самохин.

Второе ограничение «Садов Придонья» — из разряда недостатков, являющихся продолжением достоинств. Имеется в виду кредо и философия компании — производить исключительно натуральные продукты для здорового питания. Это сковывает бизнес в плане диверсификации. Большинство игроков сокового рынка по мере обострения конкуренции расширяют продуктовый портфель за счет всевозможных химизированных напитков с незначительным содержанием сока и фруктов. «Садам Придонья» такой путь заказан. «Мы считаем, что если мы выпускаем продукт, то он должен быть лучшим по качеству в своем ценовом сегменте, — говорят в компании. — Поэтому если у нас в ‘Золотой Руси’ пять вкусов убыточны, ничего страшного, в целом линейка выдерживает». Теоретически такая философия бизнеса может привести и к снижению рентабельности. Правда, у «Садов Придонья» с этим пока все в порядке, если средняя рентабельность по отрасли 12–15%, то у волгоградской компании — 20%, на уровне лидеров, а по яблокам и все 100%.

Если что страшит Андрея Самохина, то это конкуренция не с отечественными компаниями и даже не с западными, а с Китаем. Китай не так давно развернул государственную программу по промышленному садоводству, и сейчас там сосредоточено 70% мирового яблоневого сада. 90% российского яблочного сока произведено из китайского концентрата. Российское государство не вмешивается в эту отрасль, а могло бы, по мнению Самохина, поскольку кроме финансовых выгод (промышленный сад на два порядка доходнее зернового хозяйства) это решает социальные проблемы на селе. В садоводстве применяется только ручной труд, в том числе большого количества сезонных рабочих. «Садам Придонья» китайский зонтик потенциально угрожает жесткой ценовой конкуренцией на рынке сокового сырья.

Позиции на рынке

  • Работает на рынке производства и переработки сельхозпродукции, выпуска соков и детского питания
  • Является единственным в России производителем соков из собственного сырья
  • Основные конкуренты — ведущие федеральные и международные бренды соков и детского питания
  • Выпускает натуральные соки и фруктовые пюре

Стратегические интересы

  • Войти в тройку лидеров сокового рынка
  • Стать лидером сегмента фруктовых пюре на рынке детского питания
  • Освоить 10 тыс. га плодоносящих интенсивных садов

Конкурентные преимущества

  • Эксклюзивное качество продукции благодаря наличию собственного сырья
  • Высокая рентабельность вследствие сбалансированного портфеля брендов
  • Быстрые темпы роста

Риски

  • Неровная представленность продукции компании по регионам
  • В краткосрочной перспективе может проигрывать конкурентам, снижающим себестоимость продукции за счет использования искусственных добавок
  • Угроза жесткой ценовой конкуренции со стороны Китая на рынке сокового сырья

ОАО «НПГ ‘Сады Придонья’» создано в октябре 2005 года . Включает шесть сельскохозяйственных предприятий в Волгоградской и Саратовской областях, специализирующихся на садоводстве и производстве овощных культур.

Общая площадь плодоносящих садов — 2,5 тыс. га.

Общая площадь посевных земель — 1,5 тыс. га.

Объем производства плодов — 17,5 тыс. тонн.

Мощность завода по переработке сельхозпродукции и производству соков и детского питания — 110 тыс. тонн.

Оборот в 2005 году — около 1 млрд рублей.