Правило белых бусинок

Анастасия Матвеева
16 октября 2006, 00:00

Эдвард Деминг, отец современной теории управления качеством, против тирании господствующего стиля менеджмента

«Новая экономика» — это книга о философии управления. И тем не менее она очень практична. Дело в том, что в потоке литературы о менеджменте, изливающемся на российский рынок, можно найти множество трудов, раскладывающих управление на функциональные элементы: управление производством, маркетинг, финансовый менеджмент, HR. Но очень мало попадается книг, заставляющих вспомнить: любой управляемый объект, будь то бизнес, экономика, государство, некоммерческая организация — это всегда сложная система, результат деятельности которой определяется не только безупречной работой каждой из составляющих ее подсистем, но и их взаимодействием. А следовательно, качество результата зависит не столько от безукоризненного труда каждого сотрудника, сколько от того, способно ли высшее руководство смотреть на организацию системно.

До недавнего времени такими «системными» исключениями на полках наших книжных магазинов были труды Питера Друкера и Майкла Портера. Теперь к ним присоединилась последняя книга Эдварда Деминга, над которой он работал до самой своей смерти в 1993 году. С именем Деминга связано легендарное «японское чудо». Благодаря его идеям в середине XX века промышленность Японии вырвалась в мировые лидеры по качеству продукции, оставив позади США и Старый Свет. Механизмы управления качеством были подробно освещены Демингом в работе «Выход из кризиса», опубликованной в 1983 году. В ней он пишет о необходимости «трансформации американского стиля управления» ради сохранения конкурентоспособности экономики США. В «Новой экономике» Деминг вновь возвращается к этому мотиву, на сей раз ставя вопрос гораздо резче, заявляя о «тирании господствующего стиля управления».

Почему гуру качества через десять лет пришлось возвращаться к доказательству ограниченности общепринятых подходов к менеджменту? «Выход из кризиса» — толстый том, где детально прописаны статистические методы, на которых Деминг основывает предложенную им технику управления качеством продукции. И скорее всего, формулы и графики оказались для многих читателей важнее и доступнее системных идей. «Новая экономика» гораздо тоньше предыдущей книги, поэтому читающий просто не может пройти мимо концептуальных вещей. Например, мимо такой формулы: «качество продукции не может быть выше уровня, который определен наверху». Качество определяется высшим руководством, которое одно, в силу своего положения, может видеть бизнес в целом, как систему, и определять значимые для рынка качественные параметры продукции. Развивая свою мысль, Деминг пишет: «...руководство одного крупного производителя было уверено: если рядовые рабочие поднатужатся, необходимость в сокращении штата никогда не возникнет. Я спросил: “Вы когда-либо слышали о закрытии заводов из-за ленивых рабочих?” Заводы закрываются, когда руководство допускает, что их продукция теряет рынок». Следовательно, обязанность поддержания качества на конкурентоспособном уровне нельзя передать кому-то еще, даже специальной компьютеризированной информационной системе. Действительно, с ее помощью можно добиться устранения дефектов покраски автомобиля, но она никогда не сможет предугадать, какой цвет кузова будет моден в следующем сезоне.

Рассмотрев бизнес или другой управляемый объект как систему, Деминг делает парадоксальный вывод: поощрение по результатам работы контрпродуктивно. Оно лишь способно разрушить систему, поощряя конкуренцию, а не сотрудничество между людьми: «Хьюстонская компания Gallery Furniture стала выплачивать своим торговым агентам фиксированную зарплату вместо комиссионных. И теперь более опытные сотрудники учат новичков. Продавцы больше не воруют клиентов друг у друга, а помогают коллегам. Все защищают клиентов и следят за тем, чтобы последние покупали именно ту мебель, которая им подходит».

При этом поощрение по результатам, по большому счету, бессмысленно. И в доказательство автор приводит пример, упомянутый еще в «Выходе из кризиса» — о красных и белых бусинках. И если там из-за загруженности текста подробностями пример «не выстрелил», то в «Новой экономике» он уже тянет на притчу. Соль в том, что, как бы ни были старательны некие условные рабочие, выбирающие из смеси красных и белых шариков только белые, процедура отбора, которую навязывает им условное руководство, делает их усилия неэффективными, а успехи — случайными. А именно: рабочие вычерпывают из ящика бусины совком с углублениями. Бусины, естественно, попадают в них совершенно произвольным образом. Поэтому добившийся в первый день большого «выхода» белых бус и поощренный премией работник на следующий день оказывается в аутсайдерах.

Деминг убежден, что ставка на поощрение по итогам работы скрывает слабые познания руководителей в психологии человека и вытекающее отсюда неумение встроить каждого сотрудника в систему бизнеса так, чтобы тот был внутренне мотивирован на лучшие результаты. «Все, с кем я работаю, могли бы получать более высокую зарплату в других компаниях. Но они остаются, потому что им здесь нравится. У них есть возможность использовать свои знания на благо системы. Они получают удовольствие от работы. Деньги, сверх определенного уровня, уже не служат внешним стимулом. Разумеется, начальник должен находить время, чтобы похлопать человека по плечу за хорошую работу. Самое главное, что может предпринять руководитель, — это понять, что важно для конкретного человека».