Где тут место для местного капитала?

13 ноября 2006, 00:00

У группы компаний «Электроника» необычный слоган: «Мы родились и работаем в Нижнем Новгороде». Сохранить эту исконную принадлежность бизнеса здесь считают важным и для себя, и для экономической стратегии региона

«Мне понравилось их отношение. Великолепное оборудование, очень дорогое — Италия натуральная, не Китай. Дизайн смелый, запоминающийся. И готовят вкусно. Я пришел, когда они открылись, поел: батюшки, ребята, как здорово-то! И демократичные цены. А боялся, когда они сюда пришли, потому что местный бренд, а не международный». С Александром Кузнецовым, генеральным директором нижегородской группы компаний «Электроника», мы гуляем по торговому центру «Золотая миля», открытому в мае этого года. Спускаемся в подвал, где еще идут строительно-ремонтные работы, оборудуется фитнес-центр. «Здесь будет боксерская. Я сам боксер, поэтому мне это интересно», — показывает он на недавно оштукатуренное пространство. «Вон, видите, вывеска кривая. Сейчас разбираться начнем. Все сделаем», — это мы уже ревизуем супермаркет на первом этаже...

Управление торговыми центрами — один из многих рынков, на которых работает «Электроника». Ее бизнес начинался в конце 80-х с видеозалов и дискотек, в 90-е трансформировался в торговлю бытовой электроникой, к которой позднее добавились продуктовая розница, строительство и девелопмент, кинопрокат и спортивно-развлекательные услуги. И везде компания была в лидерах. В последние же два-три года Нижний, как никакой другой региональный центр, стал меккой для глобальных, федеральных и региональных сетевых брендов. В городе обосновались буквально все: «М.видео», «Эльдорадо», DOMO (Казань), Metro Cash & Carry, Spar, «Перекресток», «Рамстор», «Копейка», «Пятерочка», «Карусель», «Магнит» (Краснодар). Последний эшелон, куда вскочили Real (группа Metro), «Ашан», «Патэрсон», «Мосмарт» и питерская «Лента», прибывает в последнем квартале 2006 года. Ну в крайнем случае в 2007 году, как «Техносила». На рынок коммерческой недвижимости кроме напористых столичных товарищей в качестве финального жизнеутверждающего аккорда этой осенью пришла ИКЕА со своей гигантской «Мегой».

Не сразу поймешь, что в этой ситуации может веселить местный крупный бизнес — ту же «Электронику». Александр Кузнецов то и дело прыскает от смеха, словно старшеклассница. Потом догадываешься: он радуется, потому что ему интересно, всегда есть, куда продолжать жить. И сдать малую родину с потрохами пришлым игрокам было бы противно этому его коренному интересу.

— Вы считаете себя лидером бизнеса в городском масштабе?

— Хотелось бы, конечно, но это уже не совсем так. В бытовой электронике считается, что у «Эльдорадо» и «М.видео» по двадцать пять процентов рынка, а у нас двадцать процентов. В продуктовом ритейле у нас совсем маленькая доля. А вот в кинопрокате мы лидеры, держим процентов семьдесят рынка, остальное у «Каро-фильма». Но они, по-моему, пока работают в убыток…

— А почему в убыток?

— Такой рынок. Зарплаты в городе — до десяти тысяч. «Макдоналдс» в середине девяностых построил два ресторана, потом третий, так его до сих пор кормят первые два, а четвертый так и не построен. Еще одна фирма, когда открывала магазин, свежие креветки и мидии из Европы самолетами возила. Сейчас уже тухляк лежит — все нормально, научились работать. «Каро-фильм» сначала задрал планку, у них цена билета была от ста семидесяти до трехсот рублей. Как увидели наши цены — у нас билет стоит пятьдесят, на утренние сеансы — вообще тридцать, говорят: «Вы чего?» Ну а мы привыкли к такой марже и дальше развиваемся... Видите, как тесно мы живем?

— Да, нечасто увидишь, чтобы в одном кабинете сидели три топ-менеджера.

— Я видел — в Японии так же. Зато все очень легко и быстро решается. Не надо ни куда-то ходить, ни звонить. «Как считаешь?» — «Нормально» — «Все, работаем!» Наши новые сотрудники недоумевают: как может миллионный контракт подписываться так быстро? «Нам бы подумать». А когда думать? Работать надо. Если есть ценная идея — приходи, сразу — пумс — и с криком «ура» побежали завоевывать другие территории.

— То есть конкуренции вы не боитесь и планов, допустим, выйти из бизнеса у вас нет?

— Я прикидывал: можно продать бизнес с коэффициентом 0,8 к обороту и оставить себе только недвижимость. Многие так делают или фифти-фифти: частично оставляют бизнес, а частично управляют недвижимостью. Но вот продашь — и что дальше? Приходить на работу на полчаса в день? Мои компаньоны, Сергей с Игорем, вообще не согласны, говорят: «А мы что будем делать? Нам по сорок лет». Поэтому, хотя самим страшно, продолжаем огрызаться, как волки. И нам интересно работать…

На малых оборотах

— Вы сказали завоевывать другие территории — но ведь, кроме Нижнего и области, вы пока нигде не работаете?

— Пока нигде, но планы есть. Мы еще году в 1995-м рассматривали такой вопрос, когда экономика стала более или менее развиваться.

— У вас тогда уже было несколько магазинов бытовой электроники?

— Да, технологии уже были. Но денег не хватало все-таки. Можно было взять кредит, но мы опасались слишком большого долга, предпочитали идти постепенно: один объект запустим — потом другой. Может быть, это было ошибкой и мы из-за этого слишком медленно развивались. Вы компанию «Тандер» знаете — это сеть «Магнит», самая крупная после «Пятерочки» с «Перекрестком», у них выручка два с лишним миллиарда долларов? Вот они взяли и сделали национальную сеть и пошли уже в Казахстан, на Украину. Молодцы! С другой стороны, наращивать обороты хорошо вроде бы, красиво. Но при этом рентабельность в ритейле максимум пять-шесть процентов. И когда ты выходишь на западный рынок, они смеются, потому что у тебя, допустим, шестьсот миллионов долларов оборота, а чистая прибыль — три миллиона.

— А на Западе у них самих не смешная прибыль?

— Еще смешнее. Там, я смотрел, 0,05 процента прибыли, но у них обороты другие. Глобализация дает показатели хорошие.

— А вы, значит, решили на малых оборотах, но с высокой прибыльностью жить?

— А что, разве плохо? У нас другая стратегия. Почему мы ее выбрали? Потому что в ближайшее время на рынок IPO выходить не собираемся, ни на московской, ни на лондонской бирже. Нам это пока неинтересно: оперативность теряется, а мы-то привыкли все быстро делать. Вот я ходил-ходил мимо полуразрушенного кинотеатра «Октябрь» на работу, и в 1999 году однажды подумал: «Что он так стоит?» Заявку подал — полгода рассматривали. А потом у мэрии созрела программа развития кинотеатров и нам его продали. Мы его восстановили, практически из руин подняли за одиннадцать месяцев! Дальше пошло-поехало. Совершенно случайно. Ну люблю я кино.

— У кинотеатров высокая рентабельность?

— Там как качели: очень сильно зависит от дня недели, праздников и каникул. Плюс от нашей киноиндустрии в целом. Если блокбастер — все, мы в шоколаде. Начало этого года было шикарное, особенно хорошо русские блокбастеры идут, кстати. Американские — наоборот, сплошные провалы: в последнее время они уперлись в свои сказки-фэнтези-комиксы, которые даже у них там не пошли. Из-за этого мы стараемся в этом бизнесе диверсифицировать услуги. То есть кинопрокат является якорем, а к нему мы пристраиваем ночной клуб, игровую зону, фаст-фуд и торговый центр небольшой, пятнадцатитысячник (площадью 15 тыс. кв. м. — «Эксперт»), и тогда он живет. Мы не пошли намеренно, кстати, в направление казино и азартных игр. Не хотим вводить людей, что называется, в искушение, в агрессию, вообще в тот негатив, который всегда присутствует в азартных играх. Мы стараемся создать атмосферу праздника, непринужденности, отдыха... Ну а один кинотеатр делать бессмысленно, об этом уже все знают, если только это не в центре города, где сорок тысяч в день поток людей, и они поневоле зайдут в кино, один там зал или ползала — все равно.

Мы пойдем в регионы в первую очередь с кинотеатрами, развлекательными услугами. Нет управляющих компаний для развлекательных бизнесов, нас зовут в разные города

— Значит, высокая рентабельность у развлекательных заведений?

— Да, где-то в пять раз выше, чем в ритейле, если, конечно, развлекательный бизнес хорошо поставлен. Потому что у клуба себестоимость копейки: охрана, музыка и приглашенные какие-то звезды. Зато обороты у него пониже. У нас в Нижнем, чтобы поднять народ на развлечения, надо вообще вывернуться наизнанку. Бывший закрытый город в закрытой стране — это что-то… В девять вечера люди уже по домам. Жители одного района могут за всю жизнь ни разу не выбраться в другой район. Вот мы купили пушку, знаете, которая разбрасывает пену — все в купальниках в эту пену ныряют, визжат-кричат. Здорово! Я, когда смотрел сверху, с балкона, сам жалел, что плавки не взял. Ну и билеты: если, как в Москве, по сто долларов, то это одно, а если, как у нас, по сто рублей, то это совсем другое.

— А что вселило в вас уверенность — такую, что мысль, допустим, о национальном масштабе бизнеса уже не пугала?

 pic_text1 Фото — Владимир Азаров
Фото — Владимир Азаров

— Наверное, дефолт. Страна была в дыму, а мы выиграли. Вообще-то, я каждый день читаю аналитические обзоры, и тогда чувствовал, что что-то будет. Не знал, что именно, но долги мы заранее все отдали, поджались и отдали, вывели все деньги в валюту. А когда дефолт случился, мы деньги обратно перевели в рубли, и у нас рублевая масса выросла. Мы сразу начали скупать недвижимость. И я тогда понял, что если предвидение какое-то у нас есть, то можно дальше идти. Посмотрел в столицах, как ведут себя люди — там многие в панике были, — значит, мы не хуже других. Комплекс провинциала был изжит. Потом посмотрели направления, по которым мы работаем, на лучшие образцы. Съездили в «Рамстор», когда он только открылся и казался чем-то недостижимым, увидели, какие там машины стоят: компрессоры, кондиционеры, и поняли, что, если нам такую же денежную массу, мы тоже так сделаем. После этого — в атаку. Съездил я еще на Запад, посмотрел. Там банкиры очень уважительно относятся к тем, у кого есть пара-тройка магазинов. Деньги давали под 7,6 процента, а наши-то ставки были в то время бешеные, 35 процентов.

— А требования иностранцев к прозрачности бизнеса?

— Мы организовали фирму совместную, у меня же там народу знакомого полно. Все, взяли кредит и резко пошли дальше. Накупили еще недвижимости. А потом, когда мы стали закладывать уже имеющуюся недвижимость, это нам позволило очень дешевые кредиты брать. Сначала первые десять миллионов долларов взяли, отдали, потом двадцать пять, а сейчас сто миллионов дают уже. Мы, даже заложив часть недвижимости, обеспечиваем все наши проекты нынешние. Поэтому тут кто-то из нас и говорит: а давайте какую-нибудь национальную сеть забабахаем! В целом у нас ближайшие инвестиционные планы тянут на пятьсот миллионов долларов.

— Насколько я знаю, кредит на пятнадцать миллионов вы потратили на строительство большого торгово-развлекательного центра, а сейчас собираетесь строить второй — огромный, как «Мега» у ИКЕА. Девелопмент тоже высокорентабельный бизнес?

— Мы строим в первую очередь для себя, начали еще в 1996 году, потому что не было нормальных предложений по недвижимости. И кроме того, только на собственных площадях выгодно вести дело. Иначе получается, что работаешь-работаешь, а все деньги уходят на аренду. Если бы было пятьдесят на пятьдесят хотя бы, а то отдай семьдесят процентов.

— Вы строите сами, то есть являетесь и заказчиком, и подрядчиком?

— Можно и так сказать. Мы посчитали: первый подряд отдали другим — сорок процентов наценка, это к объему, а если к материалам, то все восемьдесят. Поэтому я сказал: «Ребята, ну-ка, давайте, свой отдел создаем». Людей набрали — все.

Самодельный бизнес

— Похоже, ваше главное конкурентное преимущество — это умение работать на более низкой марже, чем, например, у москвичей?

— Отчасти да, для москвичей это достаточно болезненный фактор — уровень заработков. В Москве жизнь другая. Но я бы не сказал, что это наше основное преимущество, потому что сейчас все стараются снижать цены и привлекать потребителя. Наше преимущество, скорее, в знании местного рынка.

— Все так говорят. А в чем оно выражается, это знание?

— Из восьми районов в Нижнем я в шести жил сам. Поэтому я прекрасно знаю, где что находится и что может развиваться. Некоторые места просто чувствую. Например, бабушка торгует семечками — значит, хорошее место, есть людской поток, а если есть еще и транспортная развязка и другие преимущества — значит, надо здесь покупать магазин или строить. Простые такие методы.

Или вот еще. Полгода назад мы начали осваивать фитнес-услуги. Я сначала хотел франшизу взять. Пошел в World Class — у них один центр здесь, в Нижнем, а другой в Дзержинске. И первые их слова были: «Ну, рабочий район, можно оборудование и попроще, секонд-хенд какой-нибудь» — это потому что «Золотая миля» (торгово-развлекательный центр. — «Эксперт») расположена в Сормовском районе — рабочем районе. Я говорю: «Только не это». Дело в том, что Сормово — это спортивный район, я родился здесь и все знаю. Поехал в Gold's Gym в Москву — не увидел ничего нового из мирового класса. Я же все изучил и знаю. Пошел в Olympic Stars, а там то же. Ну я и решил все делать сам. Съездил в Японию, в Корею, профессиональное оборудование взял, самое дорогое, что есть. В Москве всего два тренажера таких, а у нас сто два. Набрали мастеров, даже есть чемпион России и мира, на два месяца послали их обучаться, и вот сейчас открываемся со своими специалистами.

— Но ведь мировой класс и стоит соответственно?

— Да, а наши люди хотят самое лучшее, но дешево. Вот мы и стараемся. Напрямую вышли на производителей, встало дешевле, хоть и с растаможкой. Или покупаем выставочные образцы, там процентов двадцать скидка. Окупаемость, конечно, все равно увеличивается до четырех с половиной лет вместо запланированных трех, но это нормально. Помню, делали первый бильярдный зал, пригласили консультантов. Я смотрю — один стол стоит перед самым входом, то есть ты нагнулся и задом уперся в лицо входящему. Неудобно. Я говорю: «Надо отодвинуть» — и на компьютере сам подвинул все. «Можно так?» Они: «Можно, но вы потеряете один стол». Я говорю: «Неважно, зато будет комфортно». Про кинотеатры у нас здесь вообще никто ничего не знал. Я взял кучу учебников, узнал все расстояния, альфы-омеги, все эти формулы. Сгоняли мы в Голландию, в Германию, я с линейкой там под креслами лазил. Мне потом охранники руки заломили: «Бомбу, что ли, подкладываешь?» Я говорю: «Да нет, я кинотеатр проектирую». Им интересно стало, и они меня отпустили. Ну, у себя-то я все эти размеры увеличил.

— Их стандарт вас не устроил?

— Тесновато. Кресла шириной пятьдесят сантиметров, а мы взяли и сделали пятьдесят четыре с половиной — это уже интереснее, сидишь не ерзаешь. Ширина прохода у них метр или девяносто сантиметров, а мы сделали метр тринадцать, метр четырнадцать — ноги можно вытянуть спокойно. Там у них, конечно, рядов побольше, но если один человек встал в туалет — весь ряд по стойке смирно. Потом обратно.

— Интересно, люди замечают ваши старания? Так ли уж важно им, какой ширины проход?

— В интернете задайте вопрос, и вы увидите, например, что в другом таком же крупном кинотеатре люди сидят мучаются три часа — ни сходить орешков купить, ни раздеться, а у нас раздевалка обязательно. Мониторы над кассами мы установили, чтобы человек о наличии билетов не у кассира спрашивал, а мог сам посмотреть. Их можно, кстати, и для рекламы использовать.

То же самое в продовольственных магазинах. Когда мы вошли в этот рынок в 1999 году, в городе был один магазин самообслуживания, там мне дали адрес консультантов. Это оказались не консультанты, а программисты, и они, естественно, лапши мне на уши навешали. А я чувствую сразу, когда меня обманывают, и говорю: так не пойдет. Начали сами изучать. Книжек набрали. Съездили на выставку в Москву, оборудование посмотрели. За границу, конечно же, поехали.

— Сколько нужно времени, чтобы изучить незнакомый бизнес?

— Не так уж много. Доехал до Германии и назад вернулся. За месяц изучили все. Но очень тяжело начинать новый бизнес. Надо найти людей, которым это было бы интересно, потому что старые кадры — женщины с шиньонами, золотыми зубами и кольцами — с ними невозможно было работать. Они боялись компьютеров. Девчонки наши из бухгалтерии, когда все документы в программу вводили, там просто ночевали, и я для моральной поддержки с ними сидел. Потом еще и воровство пошло.

— Продавцы?

— Да, как везде в то время. Пока ты врубишься в эту систему старую... И спросить-то не у кого. Ну а когда все поняли, магазины пошли один за другим.

— Ваши магазины образуют сеть?

— Нет. Они просто работают и работают, без нэйма. Мне стыдно назвать сетью четыре районных универсама. И вообще мы их из-за недвижимости покупали. А сейчас я понимаю, что это тяжелый рынок, и не заглядываю далеко вперед. Решил пока ни в какие коалиции не вступать. В «Золотой миле» мы сами сделали якорный супермаркет, купили вывеску Eurospar, потому что покупатели клюют на громкие имена. А в следующем ТЦ будет Interspar, это уже гипермаркет на семь с половиной тысяч метров. В городе таких магазинов пока два — Real и «Ашан».

 pic_text2 Фото — Владимир Азаров
Фото — Владимир Азаров

— Разве, купив лицензию у Spar, вы не должны их стандарты соблюдать?

— Соблюдаем, но мы лучше. Когда они нам нарисовали все, я говорю: «Так, ребята, переделываем...»

— Понятно. А то, что у Spar гвоздь программы — свежая продукция, вам тоже не понравилось?

— Ну давайте посмотрим. Что вам свежее надо? Раки? Вон раки ползают. (Они действительно ползали. Дело происходило в супермаркете. — «Эксперт».)

Доверяем работу, но не деньги

— Как же так, фирма N не смогла здесь справиться со свежими деликатесами, а вы смогли?

— А мы смогли. Тут дело в людях, и тут свое, тут каждый день контролируешь. В той фирме сначала привезли одного менеджера, сейчас второй сменился, результаты-то плохие из-за этого: люди не так заинтересованы.

— А у вас?

— Мы не даем людям скучать. Когда проект по фитнесу начинали, а там еще салон красоты со SPA-зоной, девчонки-менеджеры запричитали: «Как то, как се?» Я говорю: «Идите и учитесь!» Книжек им накупил. Им понравилось. Ну а потом они дальше пошли, и уже я у них учусь, например по части медицинской тематики. Сейчас вот директор «Золотой мили» заскучал. Он был начальником строительства этого ТЦ, и, когда он открылся, ему стало неинтересно, не любит он бумажную работу, говорит: «Саш, давай-ка я и следующий ТЦ буду строить, хоть еще два года поживу настоящей жизнью». Но пока мы новое строительство не начали, он решил каменный сад разбить перед «Золотой милей».

— Какой каменный сад?

— Японский, он хочет камни-валуны привезти. Говорит: «Трава, цветы — это скучно, давай чего-нибудь заколбасим». Ну давай.

— Где вы берете таких заводных менеджеров?

— Мы не переманиваем. Потому что это как-то нечестно, хотя, может, и правильно. Переманил и вроде счастлив. С другой стороны, у нас ребята очень грамотные, хорошие, а я не могу платить по пять тысяч долларов. И мы понимаем, когда один от нас в Москву уехал — переманили, другой ушел в «Ашан» — там три тысячи платят. У нас уровень еще не тот.

— То есть уходящим замена внутри компании находится?

— А как же. Друг за другом они тянутся, каждый себе команду формирует. Бывает, кто-то обгоняет кого-то, потому что молодой. Хотя молодые тоже разные. Дизайнеры у нас — мальчишки по двадцать пять лет, только что из института. Они нам сделали кинотеатр «Октябрь» великолепно, и потом мы их на «Золотую милю» поставили. Послали в Москву — они там походили везде, скрытой камерой поснимали, потом еще в Прибалтику съездили. Интересные. То вроде стесняются, когда приедешь к ним, слова из них не вытянешь. А то сами приедут и часа два взахлеб... Мне работать надо, но не прервешь же их. «Устал? Ну давай мы завтра придем». Ну давайте завтра. А недавно пришел парень, ему двадцать четыре года, очень грамотный, молодец, из Америки приехал — учился там и работал. Два месяца у нас продержался. Нет, говорит, ребята, я лучше где-нибудь буду штаны протирать, получать в два раза меньше, но к таким требованиям я не готов. Ну и контроль все-таки...

— Что за контроль?

— Я контролирую нового человека «от» и «до», стараюсь сам вникнуть в сферу его деятельности, учусь вместе с ним, смотрю, куда могут уйти деньги, но и помогаю соответственно. И, видно, я этого парня перегрузил. А так он очень хороший, мне понравился. Может, еще вернется.

— Вы не совсем доверяете новым менеджерам, почему?

— Мы доверяем, но работу, а не деньги. Чтобы не провоцировать менеджеров. В одной фирме вся команда воровала, и когда им предложили отказаться от этого, они просто ушли, и фирма развалилась.

Как не сдаться

— Какие у вас цели?

— Быстрее развиваться, время-то уходит.

— Как?

— Пойдем в регионы, в первую очередь с кинотеатрами. Нет управляющих компаний для развлекательных бизнесов, нас зовут в разные города. Рынок новый, и никто не понимает, как он будет развиваться. Михалков с Потаниным хотели за три года построить национальную сеть, сто экранов, за пятьдесят миллионов долларов. Это невозможно. Один кинотеатр, пускай на две тысячи метров, то есть маленький, двухзальный, — это три миллиона долларов только на строительство плюс оборудование: один экран — от двухсот пятидесяти до четырехсот тысяч долларов…

— Вы тоже национальную сеть будете делать?

— Национальную. Инвестиции запланированы — двести пятьдесят миллионов долларов на два с половиной года. Мы пойдем сначала в ближайшие республики Поволжья: Чувашию, Мордовию, Марийскую, Татарию, зону Севера. Для нас они удобнее в плане управления. Потому что глаз да глаз нужен, особенно за такими вот развлекательными объектами. Я имею в виду качество услуг. Бумаги подготовим сейчас для менеджмента — инструкции и прочее. Управленец может на месяц приехать, наладить там все, но каждую неделю, допустим, за шестьсот километров ездить — не наездишься.

— А с другими бизнесами что?

— С электроникой уже перебор везде. Кроме наших идут немцы — Metro, американцы — Wal-Mart. Они же работают по ценам производителя да еще берут товар на реализацию. Поэтому с ними конкурировать очень тяжело. В принципе у нас есть желание в этом бизнесе в ближайшее время примерно в два раза увеличить годовой оборот.

Я контролирую нового человека «от» и «до», стараюсь сам вникнуть в сферу его деятельности, учусь вместе с ним, смотрю, куда могут уйти деньги, но и помогаю соответственно

— За счет чего?

— Тоже за счет движения в регионы. Вообще есть много вариантов развития. Есть такая возможность — объединиться тем, у кого оборот не превышает шестидесяти-семидесяти миллионов долларов. Нужно примерно триста миллионов долларов общего оборота, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке. Поэтому мы сейчас посмотрели пять компаний, которые как раз в сумме дают триста миллионов, и ведем переговорный процесс.

— Что значит объединиться?

— Альянс создать закупочный. Spar — это же закупочный кооператив. То же самое по электронике можно сделать. Сейчас создана сеть «Эксперт» на базе большого дистрибутора московского — в позапрошлом году они начали и в этом году, насколько я знаю, желают приблизиться к цифре в один миллиард. Хотя пока не все гладко у них идет. Это очень трудный процесс, нужен аккуратный подход и понимание того, что будущее все равно за объединением. Тут же еще география огромная: начиная с Краснодара, Ростова-на-Дону и кончая Владивостоком — это те, кто остался в живых. Остальных либо скупили, либо они просто доживают: хватает на хлеб с маслом, и больше ничего не надо.

 pic_text3 Фото — Владимир Азаров
Фото — Владимир Азаров

— Если не сложится у вас альянс, тогда что?

— Сами будем развиваться, ничего такого. Можно и на кредитные деньги работать. Наши банки уже поняли: если западные игроки придут на рынок, то обрушат все их показатели по кредитам.

— Кинопроизводством заняться не хотите?

— Уже предлагали.

— Серьезно?

— Банки и один инвестфонд. Потому что они смотрят просто: несколько миллионов — уже можно что-то снять, валяйте. Сценариста выбирайте, режиссера-постановщика любого — если клип снял какой-нибудь, уже считается режиссером. Но, конечно, это не наше, я халтуру не хочу делать. А потом, какая отдача: из всей массы может быть процентов пять фильмов рентабельных, а остальные деньги отмывают просто. Если связей с телевидением нет, чтобы рекламу мощную давать, тогда нечего делать с небольшими деньгами.

У нас кроме ритейла и кинотеатров, естественно, есть планы строительства торговых центров. Кстати, почему мы продолжаем тянуть лямку своих операционных бизнесов: электроника, продукты, — потому что заполнять новые ТЦ все сложнее. Операторов все меньше, они становятся более капризными, и это тоже капкан. Вот мы планировали в «Золотую милю» одну очень известную сеть, но не вышло. Они спрашивают: «Какая цена аренды?» Я говорю: «Сто долларов метр». Они говорят: «Годится, мы платим пятьдесят». Вообще, чем оборачивается сдача позиций тем же западным сетям, мы увидели на примере Венгрии. Они открыли границу, запустили всех капиталистов западных, и местный бизнес умер сразу. И сейчас у них нет местного производства, с доходной частью проблемы.

— По-вашему, подобная ситуация может сложиться в российских регионах?

— Вполне. Хоть и говорят, что пришли инвесторы и они нас осчастливят. А чего осчастливят — они будут немножко проплачивать, за свет за газ, чтобы их не отключили, а основная прибыль будет уходить в штаб-квартиру. Это естественно, человек старается развить то пространство, где он обитает. Так что должен быть баланс разумный. Можно, конечно, надеяться на административный ресурс, который заставит инвесторов платить по всем счетам, но ведь существует куча уловок. В конечном счете инвестор просто пригрозит, что уйдет, и здесь никого не останется, местных-то всех уже выбили. Ведь как получается? Приходит к нам в город ИКЕА, строит магазин и просит налоговых льгот на семь миллионов долларов, потому что у них окупаемость проекта — двенадцать лет. И наши власти дают эти льготы. А местных инвесторов это совершенно не касается, хотя мы тоже деньги вкладываем и у нас окупаемость одного проекта — семь с половиной лет, другого — девять с половиной лет плюс то, что в дальнейшем прибыль используется здесь же. Но это считается как само собой разумеющееся.

На заднем колесе

— У вас тот редкий случай, когда трое учредителей так долго вместе работают. Как вы ладите между собой?

— Сергей мой родной брат, а Игорь его школьный товарищ. У нас нет никакого рвачества.

— А конфликты бывают?

— Ругались, конечно. Когда, например, я вижу перспективу, а они: «Да не надо нам, вот отобьем текущий проект, тогда посмотрим». Зато когда я прав оказываюсь, они говорят: «Молодец, мы в тебя верили». Ну и они видят, что, если я сильно кипячусь, значит, тут что-то есть.

— Что тогда представляет наибольший риск для вас?

— Это если только мы все вложили, а нас кинули. Потому что у нас все в обороте. Это рискованно.

Говорят, что западные инвесторы нас осчастливят. А чего осчастливят - они будут немножко проплачивать, за свет за газ, чтобы их не отключили, а основная прибыль будет уходить в штаб-квартиру

— Ради чего все это? Чем дальше, тем, похоже, тяжелее становится в бизнесе?

— Все время двигаешься вперед. Мы за что бы ни брались, всегда опережаем немножко время. А когда уже теряешь какие-то позиции, не надо к этому слишком критически относиться: вот, мол, горе какое — надо или дальше вперед идти, или отходить в сторону, искать другое направление. Почему у нас такая диверсификация произошла? Потому что в одном направлении идти — это, конечно, может получиться, но это рискованно...

— Консультанты западные как раз критикуют русский бизнес за то, что он распыляется на разных направлениях, вместо того чтобы сконцентрироваться на одном.

— Когда я покупал первую машину в Америке — я там жил около года в начале девяностых, — я говорю продавцу: «А инструменты для ремонта есть у вас?» Он удивился: «Зачем?» Я говорю: «А вдруг колесо отвалится? Сколько там гаек-то на колесе?» Он: «А я откуда знаю? Надо будет, позвоню в сервис». Они удивлялись, когда я там что-то ремонтировал, телевизор настроил, в уме считал: «Как это быстро у вас получается!» Так вот, эти консультанты приходили и к нам. Я спрашиваю: «Ты сколько зарабатываешь-то?» Он: «Много, десять тысяч долларов в месяц». Я говорю: «Да? А чего ты меня учишь-то? Я миллион зарабатываю». Он: «Вы неправильно понимаете свои перспективы». И на этом все кончается. Потому что каждый на своем месте должен быть. Слушать слушай, а выводы делай, как тебе быть. Отсекай процентов девяносто, и все нормально будет.

— Существует же какой-то предел, сколько один человек может охватить?

— Не существует. Просто когда одно дело уже идет, ты можешь нюансы какие-то добавлять. Если ты на велосипеде научился кататься, ты уже не упадешь и можешь только научиться на заднем колесе, допустим, ехать. А новое что-то освоить — это интересно.