Копии, переходящие в оригинал

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
18 декабря 2006, 00:00

Валерий Покорняк в конце 90-х первым взялся за «безнадежное» дело — зарабатывать на макаронах, сделанных по итальянской технологии. Сегодня он один из немногих, кто продолжает связывать перспективы роста бизнеса с обучением у мастеров

Валерий Покорняк впервые возник в редакции «Эксперта» году в 99-м. Просто пришел, сел и рассказал о себе. Как он несколько лет занимался тем-сем бизнесом в Барнауле, а потом запал на тему алтайской пшеницы, купил мельничный комбинат и макаронную фабрику в райцентре Поспелиха и рьяно стал осваивать итальянские макаронные технологии. Помню, какой пронзительно новой показалась эта идея. В Москве в то время о производстве «итальянских» макарон, то есть сделанных из твердых сортов пшеницы на современном западном оборудовании, и не заикались, кто мог с чувством глубокого удовлетворения покупал импортные спагетти как деликатес.

С тех пор многое изменилось. Макароны из твердой пшеницы делают и ведущие производители, и импортеры. Причем по объему выпуска они оставили далеко позади барнаульскую фирму «Алтан». Вот только счастья нет. Рынок после бурного роста конца 90-х почти стагнирует. Все-таки макароны не пиво. И даже не картошка (одна из идей Покорняка — отъесть малюсенькую долю от картофеля в корзине потребления россиянина, и этого бы хватило макаронщикам для хорошего рывка). Правда, в сегменте хороших макарон рост есть, но доля этого сегмента остается небольшой, притом что потребитель еще не сильно разборчив, а инвесторов на этот рынок пришло довольно много. Так что производителям стало тесновато с их развитыми мощностями.

Единственный источник динамики рынка сегодня — поглощение более мелких игроков более крупными. Что и происходит периодически. А в этом году, похоже, не выдержали нервы и у крупняка: холдинг «Агрос», включающий серьезное макаронное направление, по сообщениям СМИ, начал прощупывать почву для самораспродажи. Что касается «Алтана», то он с его новейшими технологиями и довольно известным брендом Granmulino открывает список потенциальных объектов для покупки. И в отличие от других «маленьких», упорно отрицающих такой сценарий (а потом все-таки продающихся), говорит: «Да, переговоры ведем».

Логично. Если честно, Валерий Покорняк все эти годы слегка напоминал Дон Кихота. Да, молодец, что начал с нуля такое дело. Прочесал всю Италию, изучая отрасль. Вступил в неравный бой с косной системой торговли. Даже издал детскую книжку про синьора Гранмулино — чтобы вырастить нового потребителя. Чего он только ни делал! Но бизнес есть бизнес. Рынок скромный — несколько сотен*** миллионов долларов. От Москвы, где растет потребление всего и вся, Алтай далеко, есть игроки поближе, помощнее. А у Покорняка, судя по имеющимся данным, возникли новые увлечения: ресторанный, гостиничный бизнес, даже продуктовая розница. Что, готов плацдарм для отступления с макаронных позиций?

— Да нет, — смеется Валерий Покорняк.— Мы пока не собираемся продаваться. Но нам нужен стратегический инвестор.

— Для чего? Чтобы нарастить производство макарон?

— Тогда вопрос на вопрос: зачем Россия вступает в ВТО? Ну на самом деле инвестор нам нужен, потому что мы делаем макароны, а не пельмени или водку. Продукт все-таки немножко «не наш», поэтому стратегический партнер нужен со всех точек зрения. Мы знаем, как делать макароны, как их продавать россиянам. Но стратегический партнер даст больше — у него больше опыта. Знаете, хорошо всем, когда рынок растет, даже маленький игрок может выйти на рынок с этим товаром. Но очень трудно продавать, когда рынок стабилизировался. И этому надо научиться: как продавать, как делать новинки, смотреть, а куда пойдет ваше направление, а кто будет ваш, может быть, не прямой, а косвенный конкурент. Допустим, лапша быстрого приготовления — это в какой-то мере конкурент макаронам, и она за последние годы взяла и выросла из ничего. Поэтому стратегичеcкий партнер, который работает либо в этой отрасли, либо в сопредельной, лучше видит и лучше знает.

— А ВТО вам для чего? Чтобы пришли сюда сильные конкуренты?

— Я бы только мечтал, чтобы пришли конкуренты. Почему я завидую молочной отрасли, пивной? Потому что там есть транснациональные компании. Что они дают? Во-первых, они задают тон потреблению, главным образом — рекламой. Дальше. Они выдают новинки, потому что у них затраты на НИОКР в разы, если не в десятки и сотни раз превышают вообще обороты наших компаний. То есть они делают моду некую на новинки, это продуктовая линейка так называемая. А мы смотрим эти новинки и копируем. И наконец, ни один лидер, даже самый крупный, трансконтинентальный, не может охватить больше 25–30 процентов рынка. Он может, но недолго удержится. Лидером сегодня является тот, кто 20 процентов рынка держит, это очень здорово.

— То есть вы будете просто их копировать?

— Да, вы знаете, первое правило — это скопируй. Второе — скопируй, третье — еще раз скопируй. Так делают начинающий художник, музыкант или спортсмен. Вы и я так учились писать и говорить. Желательно только, чтобы оригинал, с которого вы копируете, был лучшим, вот и все.

— А кто лучшие игроки в макаронной отрасли?

— Barilla и De Cecco. Это я называю чисто макаронные компании, итальянские. Правда, они семейные, и им, к сожалению, труднее расширяться, даже в еврозоне. Вот и Barilla — мне кажется, ее вполне устраивают Европа и Америка.

— Какие у них объемы производства?

— Ну если в России крупнейший игрок «Макфа» продает порядка 150 тысяч тонн в год, то там, наверное, около полутора миллионов тонн, если не больше. Но к нам могут прийти не чисто макаронные компании, а пищевые холдинги, например, занимающиеся бакалеей: соусы, чай, кофе и так далее. Это может быть и американский, и европейский холдинг, которому интересна Россия. С моей точки зрения, чем больше игроков, тем лучше.

— Они же будут вытеснять вас.

— Они будут вытеснять не нас. Вытеснять надо процентов 70 рынка — плохих и средних макарон очень-очень много. И это в первую очередь будет уходить. Потому что и реклама тоже будет разъяснять, что такое хорошие макароны и не очень хорошие. Мы же стали «специалистами» по пиву: пастеризованное, непастеризованное, фильтрованное, нефильтрованное — даже женщины уже знают. Макароны также можно продвинуть, и мы просто будем больше потреблять.

— Потребление у нас на уровне других стран, в районе пяти килограммов.

— Да, бывает даже меньше, в Норвегии, по-моему, около трех килограммов. Но в Америке — десять.

— Там много итальянцев.

— Да, диаспора большая, они, кстати, подняли потребление через сотни и тысячи маленьких итальянских ресторанов по всей Америке. Как сейчас у нас с кофе: медленно, но верно хороший кофе в России продается все больше: почему? Больше становится кофеен. Это простая схема. Кто-то должен заниматься распространением продукта. Поэтому вопрос не в этом, а в другом. Макароны здоровый продукт? Здоровый. Это первое. Второе: тенденция к здоровому образу жизни. С ростом благосостояния люди начинают думать о здоровье? Начинают. Мы можем этим заниматься в России? Можем, потому что у нас есть твердые сорта пшеницы. Для меня как для инвестора вот эти вопросы важны. Отвечая на них, я строю стратегию: надо этим заниматься? Надо. Поэтому, чем будет больше профессиональных игроков, тем лучше. Ну конечно, кто-то вымрет, и слава богу.

Непрофессионалы рынка

— Ну хорошо, а сами российские игроки, без помощи ВТО, на что способны? Вы говорите, что 70 процентов рынка — это плохие и средние макароны. Что вам мешает успешно конкурировать с ними?

— Повторю. Ни у кого не хватает рекламного бюджета.

— Вы и самых крупных производителей имеете в виду?

— А кто у нас крупный, кроме «Макфы»? Все остальные — региональные производители.

— «Агрос», игрок номер два?

— «Агрос» крупный, но он же работает в двух городах — Москве и Петербурге, 80 процентов продаж у него здесь, то есть он региональный игрок.

— Интересно, почему он не идет в другие регионы?

— Не знаю. Не зря говорят — дома и стены помогают. Когда выходишь в другой регион, становится все в разы сложнее. Надо найти дистрибутора, понять, будет ли он делать именно то, что он должен делать. Надо найти команду, потому что сам-то дистрибутор ничего особенно делать не хочет, если, конечно, вы не «Жилетт», не «Нестле», не «Кока-Кола». Значит, вам нужна команда в этом регионе, и значит, надо научиться управлять ими дистанционно. Поэтому у большинства производителей охват небольшой: у кого-то два-три региона, у кого-то пять-шесть, максимум пятнадцать-шестнадцать. Омская фабрика, допустим, весьма крупная, но работает в основном на свою область.

— А у вас сколько регионов?

— У нас сейчас около пятидесяти регионов, хотя охват был еще шире, но мы ушли из некоторых регионов, потому что не хватает ресурсов.

— Зачем вам большая территория при скромных объемах производства? Не лучше ли у себя поблизости сесть более плотно?

— Людей в Сибири мало проживает. Москва по объему потребления — это вся Сибирь. Второе: наша продукция находится в среднем классе цен. А вокруг цены очень низкие, и эта массовая продукция отъедает у нас часть рынка. Поэтому, чтобы продавать более равномерно, мы захватили ВЕРСТКА бОльшую территорию. Мы представлены во всех федеральных и местных сетях, кроме московских и некоторых регионов. В Москву очень дорого вход стоит, бюджет на нее нужен, как на всю страну...

«Вытеснять надо процентов семьдесят рынка — плохих и средних макарон очень-очень много»

— То есть все упирается в дистрибуцию, а в дистрибуции — в деньги?

— В дистрибуцию, а точнее — в продвижение товара. Потому что дистрибутор в цепочке производитель-дистрибутор-магазины сегодня слабое звено. Единственный шанс для него — превратиться в логиста, который принимает товар и развозит по магазинам, и все издержки у него только на это, и, как мировая практика показывает, не больше одного-двух процентов. А сейчас он и принимает товар, и продает, то есть пытается это делать, хотя в прайсе у него от ста до пяти-шести тысяч наименований товара. Как можно хорошо их продавать? Поэтому мы, производители, начинаем делать такую аморфную вещь, как эксклюзивная торговая команда при дистрибуторе, иначе наш товар, занимающий одну строчку из пяти тысяч, продается вяло.

— В мире разве нет дистрибуторов?

— В таком формате почти нет. Там есть производитель, есть логистическая компания и есть сети со своими распределительными центрами. Вот, допустим, я был три года назад в Чехии, там макаронная фабрика и четыре сети, между ними идут переговоры. И разговор заканчивается чем: если вы согласны и сеть согласна, вы сразу попадаете в полторы тысячи магазинов. Я был в распределительном центре «Пятерочки» в Питере. Цель этого центра тоже взять как можно больше правильного товара, сформировать для своих магазинов и потом развезти по местам, затраты у них очень небольшие. Но это инвестиции порядка 20–40 миллионов долларов, и ни один дистрибутор на такие суммы просто не пойдет.

— Пока не выстроилась новая цепочка, вы, получается, еще функцию логиста частично выполняете. Транспортировка в центр России дорого обходится?

— Конечно. Не только в центр, в любую сторону. Логистика вообще съедает очень много. Если бы сегодня наша страна была чуть-чуть умнее и стимулировала экспорт хотя бы на Украину, в Белоруссию и другие страны СНГ, то, зная, что у нас территория большая — ну это видно из Кремля тоже, — правительство могло бы помочь производителю хотя бы логистикой. Например, в США для доставки продуктов в удаленные штаты существует дотация. А так получается, что, пока ты везешь, ты проигрываешь.

— Вы всего этого не учитывали, когда начинали бизнес?

— Когда мать рожает ребенка, она может все учесть? Это нонсенс. Если вам кто-нибудь такое расскажет, не верьте. Что значит «учитывать»? Мы что, учитывали засуху в 1997 году? Мы открылись в начале 97-го, а летом произошла засуха. Как можно это учитывать? Бизнес должен ловить тенденцию. Тогда были очень плохие макароны, на фоне плохих появились хорошие, и люди к ним потянулись. Вот и все. Потом несколько сильных таких ударов... Мы только завезли вторую и третью линию, только взяли крупный валютный кредит в июле 98-го, а в августе — дефолт. Как вы считаете? Но все равно мы сгруппировались, в 1999 году нашли партнера (блокирующий пакет «Алтана» принадлежит греческому инвестфонду Commercial Capital. — «Эксперт»). Мы боролись, и в принципе, я считаю, неплохо. Другое дело, что были ошибки.

— Какие, например?

— Мы с брендом Granmulino вышли в очень среднюю ценовую нишу, а нужно было выходить и в низкую ценовую нишу. Делать еще один бренд. Мы сделали его в прошлом году, но с опозданием на пять лет. Сегодня я с опозданием понял, что нужно присутствовать во всех ценовых нишах — и в низкой, и в средней, и в высокой. Особенно в нашей стране, где очень быстро происходит миграция из низкого в средний, из среднего в высокий. Вот что было в нефтяной промышленности семь лет назад? Ничего. А сейчас там так все поднялось. Или металлургию взять — она вся была в загоне. То есть, когда страна растет, определенные слои, отрасли, люди в них меняются. Поэтому здесь нельзя использовать мировой опыт — мол, вы найдите свою нишу. Наш рынок переходный, на нем желательно иметь все.7

 pic_text1 Фото: Дмитрий Лыков
Фото: Дмитрий Лыков

Другие ошибки — может быть, в сети нужно было входить, пока они были недорогие. Москве надо было уделить больше внимания. Ну задним-то умом мы все крепки. Просто, чем ближе вы находитесь к эпицентру продаж, тем лучше. А чем дальше, тем сложнее. И не только логистика, затраты — просто вы теряете ощущение покупателя. Покупатель быстро меняется, особенно после дефолта. Нужно было ориентироваться, а для этого находиться в эпицентре. Позже, конечно, мы наняли из «Жилетта» ребят, и они полностью поменяли нам систему дистрибуции в течение двух лет. А до этого мы работали только с оптовиками.

— А чем плох оптовик?

— Оптовик просто закупает у вас товар, и кому он продает, не известно ни вам, ни ему. Бывало как: мы, допустим, продаем в Екатеринбург, а оказывается, что 80 процентов товара уходило в Тюмень и дальше на север. А мы показываем рекламу по телевидению Екатеринбурга. Оптовик зависит только от цены, у него маленькая маржа, и если вы чуть-чуть подымаете цену, для него это очень болезненно, он тут же возьмет товар с меньшей ценой. А дистрибутор — это компания, которая на этой территории развозит товар по рознице, ему цена, по большому счету, безразлична, он закладывает в нее свою наценку и все. В магазине тоже все просто: у дистрибутора цена такая — они свою наценку набросили. Но продажи у дистрибутора медленнее идут. Плюс отсрочки, товарный кредит. Оптовик через пять дней со мной рассчитался, а может даже и по предоплате. А дистрибутор сначала возьмет товар на склад, развезет по магазинам, магазины просят у него отсрочку, он перекладывает ее на производителя. Розница вообще, бывает, плохо рассчитывается за товар, сегодня таких магазинов процентов 20–30, и дистрибутору нужно еще деньги из магазинов выбить.

— Насколько медленнее продает дистрибутор?

— В разы. Поэтому мы объемы стали продавать меньшие, но зато вышли на розницу и стали понимать, кому мы продаем, увидели конечного потребителя. Подняли цены.

— На сколько?

— В два раза. А потом нужно было поддерживать это. Когда вы входите на полки, нужно вкладывать деньги в продвижение. Но тут была другая ошибка, тех же жилеттовцев: слишком много охватили территорий, не хватило бюджета. И это проблема топ-менеджеров из крупных западных компаний — они мыслят гигантскими масштабами. Отдел продаж вообще не думает ни о чем: ему дали бюджет, и он шурует, другое подразделение маркетингом занимается и третье — финансами. А в небольшой компании топ-менеджер должен уметь все: и бюджет четко просчитывать, и мыслить как коммерческий директор, то есть понимать, что, может быть, нет смысла идти в двадцать регионов. А мы вошли, потратили на это время и деньги, из многих регионов потом ушли, потому что не хватило средств для продвижения. Нужно было идти таким самозахватом: вошли в регион, получили долю рынка, затем — в другой и т. д. Но это время. А топ-менеджеры не хотят ждать, они хотят быстро получить результат. Поэтому для многих производителей продвижение продукции — очень большая проблема. Оснастить фабрику — это не проблема, а вот правильно построить дистрибуцию и потом правильно обратиться к покупателю, чтобы он выбрал именно твой товар, — целая история.

Ящики для идей

— Вы говорите, что меньше стали продавать. Но это же не навсегда, рост когда-то должен быть?

— Рост, к счастью, в этом году есть.

— А в прошлом?

— Прошлый у нас был не самый хороший. Мне понравилось высказывание президента корпорации «Боинг», когда его тоже корреспондент спросил про очередную выставку, где они заключили очень мало контрактов, он ответил: «Постойте, это была какая неделя? Тридцать шестая? Я могу одно сказать: это, конечно, была не самая лучшая неделя у “Боинга”, но, к счастью, она не последняя». И я могу сказать, что, к счастью, 2005 год был для нас не последним. Пришел 2006 год, мы кое-что изменили, добавили. Стал развиваться эконом-сегмент, «Семейный гарнир», мы его запустили в конце 2005 года. Потом запустили макароны «Гранмулино-Naturale» — «премиум», еще одна линейка.

— А чем премиум-сегмент отличается от среднего?

— «Премиум» — во-первых, отборное зерно и макаронная крупка, во-вторых, низкотемпературная сушка, при которой максимально сохраняются многие микроэлементы. Сегмент «премиум» всегда маленький, в среднем он колеблется практически в любой отрасли от одного до двух процентов.

— Зачем же он вам нужен?

— Первое, он «премиум» для России, потому что у нас начинается премиальный разбег с цены от 20 рублей за одну пачку в магазине. «Гранмулино-премиум» стоят 35–37 рублей. Второе, на самом деле премиальные макароны в Италии или во Франции — это от полутора-двух евро за пачку и выше. Это как метр квадратный в Москве пять лет назад и сейчас. Все меняется, и по качеству наши макароны действительно должны стоить один-два евро, это нормально. Поэтому на премиум-товаре прибыль выше.

— Что еще изменилось в 2006 году?

— Мы пересмотрели нашу коммерческую политику, перетряхиваем наших дистрибуторов, и деньги рекламные, которые в 2005 году тратили на телевидение, в 2006 году мы потратили только на вход в сети и продвижение внутри сетей. Эти все действия, я думаю, улучшили ситуацию. Мы погасили облигационный заем 2005 года, сейчас новый размещаем. Очень много внутри компании сделали: сократили кадры, повысили немножко производительность труда, получили сертификат ISO 9000, российский и международный.

— Говорят, что ISO — скорее формальная вещь.

— У нас наоборот: аудиторы по сертификации даже удивились, что в такой глубинке сидим, а сделали интересную программу в рамках ISO 9000 — так называемый клуб идей. То есть каждый человек на фабрике, на комбинате может придумать какую-то идею, и она всегда оплачивается — от пятидесяти рублей до десяти окладов. Лишь бы идея была с экономическим эффектом. Мы ее легко обсчитываем.

— Как у японцев с их кайдзен, just in time и прочее?

— В принципе у японцев это есть. Но мы сделали немножко по-другому, попроще. Мы развесили ящички, как почтовые, сделали регламент, когда выемка, есть комиссия, которая подводит итоги в конце недели, потом рейтинги идут, кто больше всего дал предложений, и это награждается денежной премией каждый месяц.

— Помогает?

— Конечно. Самое главное — мы учим людей простым вещам. Потому что как на производстве считать эффективность? В торговле понятно: больше продал — больше получил, а на производстве? А мы сказали: экономьте время. Потому что есть стоимость каждой должности: сколько стоит один час работы технолога, слесаря, упаковщика, поэтому если вы сократили на каком-то технологическом режиме время, но без потери качества, то мы превратим это в деньги. Допустим, мы делали техническое обслуживание линии за два часа, а теперь делаем его за час. Это реальная экономия. Или упаковка: у нас она не полностью автоматизирована, и сейчас мы улучшили эргономику, поставили рядом столы — элементарные вещи, а качество и, самое главное, производительность труда возросли. Или, например, более весомое предложение: придумали, что надо сделать ленточный конвейер, который сразу попадает на общий конвейер, и потом продукция приходит на склад. Это, с одной стороны, инвестиции, но зато сразу экономим очень большие деньги. И вот так, от простого до сложного, люди втягиваются и начинают выдавать рацпредложения. Сейчас надо научиться экономить на производстве, потому что и электроэнергия, и все ресурсы дорожают. ВТО, кроме всего прочего, — это и либерализация цен на энергоносители.

— А менеджеры у вас местные?

— Да. Но не забывайте, что первые два года на фабрике у нас работали итальянцы, и первые четыре года работали барнаульцы. Ну сейчас уже выросли поспелихинские кадры, столько времени прошло. У нас проблема не с производственными менеджерами, а с продавцами. Почему мы уходим из регионов? Не хватает ресурсов, нужны люди — в первую очередь которые бы умели продавать. К сожалению, профессия продавца востребована практически всеми, и поэтому сегодня рынок перегрел цену за людей, а люди-то, по большому счету, плохо представляют, как надо хорошо продавать. На самом деле продажа внешнее кажется очень простой. Но за всей этой простотой стоит все равно труд, опыт, причем именно торговый.

— Как минимум надо быстро считать?

— Вы знаете, там много чего нужно быстро делать, и считать не самое главное. Тогда бы бухгалтеры были лучшими торговцами. Нет, этого недостаточно. Вам нужно уметь видеть и уметь слушать и слышать покупателя. А вот этому нигде не учат. Хотя из медиков со временем получаются неплохие продавцы. Потому что медицинское образование заставляет анализировать, раз, второе — заставляет слушать больного. То есть это неплохой плацдарм. Но мое мнение — никаких высших образований получать не надо, если вы хотите быть продавцом. Ни в коем случае, не тратьте время. Идите торговым представителем в зал, мерчендайзером, торговым агентом, кем угодно. В торговле важен только опыт. Потом вы закончите институт либо курсы, если захотите. Теория вам будет интересна позднее, главное — научиться видеть клиента, понимать его, это, как у учителя и врача, главный инструмент.

— Почему бы вам самим не обучать своих продавцов?

— Только этим мы и занимаемся. А что бы мы тогда делали? В «Пятерочке» то же самое. Чем она хороша? Даже покупая у нее франшизу, ты обязан сразу открыть учебный центр, центральный офис и распределительный центр. И это правильно.

Технология вкуса хлеба

— У вас в последнее время появилась обойма новых бизнесов: франшиза «Пятерочки», рестораны, гостиница. Это вы все ловите растущие рынки?

— Да. Я иду сюда как инвестор сам, лично, это не «Алтан», потому что я не могу рисковать чужими деньгами, у меня же есть акционеры и покупатели облигаций. В продуктовый ритейл мы пошли по нескольким причинам. Это еще один способ восприятия мира, который меняется. Мы стали лучше понимать, как работают сети. И это правильный инвестиционный проект, потому что рынок бурно растет, и в Барнауле, допустим, был всего один игрок-монополист, это маловато. Мы взяли и купили франшизу у «Пятерочки» на два региона — Алтай и Горный Алтай. Дорого, но зато мы сразу получили технологию, так же в принципе, как с макаронами, когда учились у итальянцев. За четыре месяца мы открыли одиннадцать супермаркетов, а планировали еще больше — двенадцать-четырнадцать. Все равно неплохо.

Еще у нас проект булочных Panini — выпечка, заморозка и продажа, на муке, естественно, «Алтана», поспелихинского комбината. Причем у нас пока пилотный проект, но без ошибок. Мы сейчас знаем не только, где сырье взять, какую продукцию сделать, но где ее будем продавать. То есть булочные Panini — это продажа, мы не отдаем на реализацию в магазины, а сами продаем — это либо уже сделанный продукт, который надо в местах продажи довести до готового состояния, либо свежая выпечка, которая просто привезена и продается.

— Это не франшиза?

— Нет, Panini — наш бренд. А сама модель бизнеса, конечно, не новая, в Сибири даже есть — новосибирская компания «Восход Бейкер» так делает. Есть такое в Греции, в Италии, во Франции, крупные очень компании с высокой капитализацией. То есть в мире это распространено.

— Там, где любят хлеб, вероятно?

— Да. И Россия как раз та страна, где хлеб любят. Среднее потребление макарон у нас — три-четыре-пять килограммов в зависимости от региона, а хлеба мы едим от семидесяти до девяноста килограммов в год. Но есть проблема. Почему до сих пор мало у кого это получилось, хотя несколько компаний пробовали? Хлеб — продукт скоропортящийся. Ну если вы его запакуете в полиэтилен, он вроде называется хлебом, но становится мертвым. Он не дышит, не живой. И с этой точки зрения есть только один способ — иметь собственное производство, собственную продажу и собственную логистику. В противном случае вам все загубят. Вы можете привезти, и кто-то как попало это продаст. Можете «попасть», пока везете. Поэтому весь процесс должен быть под вашим контролем. Так что «пилот» делаем в Барнауле, там мы поставили цех. А потом, когда будет отобран ассортимент, потому что он необычный, очень много итальянской, греческой продукции, то под него мы возьмем уже крупную линию, которую установим в Поспелихе.

— Потом пойдете в другие города?

— Да какое... Потом построим еще два цеха в Барнауле, всего три цеха перекроют тридцать-пятьдесят точек — этого достаточно. Получается матрица: мама-завод в Поспелихе, маленькие дочки-цеха и точки продаж. Мы арендуем места продаж в «Пятерочке», небольшие булочные. Потом уж в другие города. А потом, после выхода на определенное количество точек, ставятся уже линии-автоматы, потому что вначале это полуавтоматы, цеха небольшие. Все зависит от объема. Когда вы ставите автомат, то круассанов делаете не сто штук в час, а тонну. Модель уже задана.

— А почему вы решили, что это растущий рынок?

— В метро зайдите — там через каждые три метра продается выпечка. Вы знаете, сколько платят за точку в подземном переходе? Спросите. И они стоят уже давно. Это очень простая схема. И говорит о том, что спрос есть. А теперь качество попробуйте.

— Вот именно: судя по качеству выпечки в переходе, в голову не придет, что это такой хитрый бизнес, о котором вы говорите.

— То же самое: доставляется в точку продаж, разогревается, продается. С небольшим отличием: ассортимент, качество оставляют желать лучшего, мягко говоря. Хлеб — готовая еда, а не макароны, из которых надо еще приготовить блюдо, и поэтому у хлеба в первую очередь должен быть хороший вкус. Для этого нужно иметь очень много — и хорошее сырье, и ингредиенты. Макароны — это макаронная крупка и вода. Хлеб самый простой — это восемь компонентов, ну бывает четыре-пять. А кондитерское изделие хлебобулочное — это восемнадцать компонентов, торт — сорок. И каждый компонент может «сфальшивить», как в оркестре.

 pic_text2 Фото: Дмитрий Лыков
Фото: Дмитрий Лыков

— А вы сколько используете?

— Много, в зависимости от ассортимента. У нас формового хлеба не будет, за исключением багетов, или, по-русски, батонов. Остальное — булочно-кондитерские изделия, около семидесяти наименований. Мука у нас очень хорошая. Знаете, в Европе сейчас приняты так называемые улучшители, потому что земли давно дохлые, пшеница урожайная, но практически выхолощенная. Бедное зерно, из которого получается бедная мука. Вся европейская мука идет только через улучшители, поэтому хлеб менее вкусный. А нам повезло. У нас в Сибири не просто твердые сорта, а так называемые сильные сорта, то есть они растут на плодородной земле, где используется меньше химии, и урожайность поэтому намного меньше, но зерно намного лучше. Наша мука сама является улучшителем — ее берут специально и добавляют в бедную муку, и в итоге получается неплохой хлеб. То есть с мукой нам ничего изобретать не надо, просто добавлять пряности, а в этом греки большие специалисты. И наши люди обучаются очень быстро, это меня радует.

— Чему они обучаются?

— Выпечке, этому же надо обучить. У нас сейчас работают греки и итальянцы — они учат. Я считаю, что в течение двух лет должны работать эксперты, тренеры. Греки — потому что рецептура греческая самая лучшая, итальянцы — потому что они по оборудованию лидеры. Все идет пока хорошо. Мы попадаем в заданную себестоимость, это важно, согласитесь, кексы кто-то продает, выпечку продает, батоны, поэтому мы смотрим на себестоимость у наших конкурентов.

— А у вас она не должна быть выше при таком ассортименте?

— Должна. Но она оказалась не намного выше, она в нужных для нас границах, потому что мы все равно не можем задрать цену в два-три раза. Хотя в принципе хороший хлеб и в Европе стоит дороже, во Франции вообще багет за пять евро — нормально. Конечно, этот проект рассчитан не на эконом-класс, а на среднего покупателя и выше. Ну и получается вкусно — это самое главное, это устойчиво.

Отель для горожан

— Между хлебом и макаронами все-таки есть общее, а вот что вас связало с гостиничным бизнесом, непонятно. Тем более что инвестировать в гостиницы, как говорят, невыгодно.

— Ну да, инвестор говорит: если я строю отель в центре города и мне надо заплатить откаты, получить разрешения и все такое, то нет смысла строить здесь «три звезды». Потом, наши люди хотят чего? Они хотят вложить деньги в недвижимость. И выгодно девелоперу тот же склад поставить и сдать в аренду. Там окупаемость два года, а здесь — четыре-шесть лет. А гостиница — это бизнес-проект, им надо управлять. Как и рестораном.

— То есть вы управляете?

— Нет, мы как раз строим. А управляют греки. И ресторанами, их у нас три, управляют греки. Я считаю, что в сферу обслуживания надо брать экспертов с Запада, у них, во-первых, специалистов достаточно много, во-вторых, сфера обслуживания давно находится в конкурентной среде, и там не надо придумывать велосипед.

— Греки в сервисе сильны?

— Ну Янис Папандопулос, с которым я работаю, необычный грек, у него 150 проектов в таких странах, как Италия, Греция и Россия. Он здесь почти двенадцать лет. То есть он имеет и международный опыт, и Россию знает, что тоже важно.

— Здесь нет отелей практически, чем он управлял?

— Знаете, на самом деле сейчас для меня и моей команды все равно, где отель построить или фабрику. А ему все равно, где управлять. Представьте, что вы музыкант, вам есть разница, где играть?

— Может быть, из-за гонорара.

— А он дорогой. Но так как у него есть несколько проектов, мне удается с ним договариваться. Хорошие специалисты стоят очень дорого. Хорошие специалисты, которые знают российский рынок, российскую ментальность, — их вообще нет. Но все равно они быстро ее понимают. Поэтому мое мнение — принимать западных специалистов, принимать и принимать. Они уже по цене становятся такие же: наши люди тоже хотят многого. Но у западных есть то, чего у наших нет. Покажите мне наших людей, которые могут сказать, что такое сервис. Да, сейчас, через пятнадцать лет рынка, молодежь — вот у них все будет нормально. Но они должны вырасти, за плечами должны быть пятнадцать-двадцать лет работы. Причем поэтапно, они должны отработать официантом, продавцом и дальше вверх по лестнице...

«Я иду за растущими рынками, но смотрю, что есть рядом. Есть на Алтае твердая пшеница — надо думать, как использовать ее потенциал»

Поэтому, если мне нужно брать инженеров или программистов, я буду искать их в России, если мне нужен хирург, я его тоже буду искать в России. А если нужен сервис, надо брать людей в Греции, Италии, Испании. Конечно, лучший сервис у азиатов: Корея, Китай, Япония. Но для нас японцы пока недоступны, зарплаты у них бешеные. А вот китайцы, я думаю, индусы... Когда вы приезжаете в Китай, вы видите там управляющих индусов, турок — в тех странах рынки услуг уже сформировались, и китайцы оттуда их берут. Нужно быть открытым: у кого что лучше получается, тех людей и приглашать. И только у них наши люди должны учиться. Только так мы будем двигаться, иначе мы будем постоянно наступать на грабли.

— Сеть отелей будете делать?

— Не знаю. Я все проекты делаю с учетом того, что они могут быть сетевыми. Здесь все отработано: проект, технологии и так далее. Люди приезжали из Питера, смотрели: здорово, класс, давай сделаем в Питере такое. Но, повторяю, гостиница — это не склад. И даже не супермаркет. Это сложнее. Здесь нужно иметь очень хорошую управленческую команду. Либо можно строить и отдавать, сегодня уже входят сюда такие западные компании, которые только управляют отелями.

— Чем вы питерцев прельстили?

— А в Питере есть программа «Пять миллионов туристов в год».

— Там разве некому строить отели?

— Нет желания строить именно это, я бы так сказал.

— А ваше ноу-хау конкретно в чем заключается?

— В данном случае мы построили быстро, за четырнадцать месяцев, это рекордный срок — раз, построили в правильном месте — два, три — правильно отдали в управление, четыре — в целом проект выглядит неплохо с точки зрения окупаемости, четыре-шесть лет. В первый год мы планируем заполняемость от 40 до 60 процентов, и мы на нее уже вышли, хотя открылись только в апреле 2006 года. Второй год — от 60 до 80 процентов. Сейчас у нас считается три-четыре звездочки, но в течение следующего года мы хотим по сервису дотянуть до четырех, а по оснащению он и так идет на четыре звезды. На самом деле есть такое понятие, которое сейчас почти не используется, отель для города. То есть отель может на десять, а то и двадцать процентов заполняться горожанами. Людям нужно встречаться, проводить конференции, тренинги — многие компании приглашают из другого города к себе, им это удобно. Вот у нас, например, конференц-зал сразу заполнился на 85 процентов — нет хороших залов, с хорошей акустикой, с хорошим воздухом зимой и летом, с компьютерной техникой. Поэтому в целом отель должен настроиться на три среды. В первую очередь — на командировочных, конечно, это основная доля. Вторая — туристы и третья — горожане.

— Откуда вы все это узнали?

— Что?

— Про отели.

— Я профессиональный командировочный, по всему миру езжу. Кстати, у нас какая особенность — каждый этаж «принадлежит» мировой столице: этаж «Москва», этаж «Рим», этаж «Токио»… У каждого свой цвет стен и пола, свои картины. Это была моя идея, почему — объясню. Потому что сколько раз я приезжал в отели, в одни и те же, я консерватор, и смотрю: разные номера, а все одно и то же. И я подумал: вот было бы здорово, если бы ты приезжал в тот же отель, а в нем что-то менялось. Поэтому решил сделать так. То есть тем самым закладывается небольшая динамика, а люди любят изменения. И люди любят свои страны. Мы глобализуемся не на бумаге, а вот здесь, причем гораздо быстрее, чем мы думаем. А в России тем более: у меня в четырех поколениях четыре разные крови, разные религии, поэтому здесь хорошая почва. Сибирь — это вообще земля мигрантов, ссыльных.

— Почему бы вам все-таки не построить склад, если это выгоднее?

— А как? У нас здание разрушалось старое, в центре города. Мы его купили еще в восьмидесятых годах. Потом оказалось, что этот особняк приходится ремонтировать ежегодно, но он продолжал разрушаться. На самом деле я делаю только то, что рядом.

— Вы же говорили, что надо идти за растущими рынками.

— Я иду за растущими рынками, но смотрю, что есть рядом. Есть у нас на Алтае твердая пшеница — надо думать, как использовать ее потенциал. Был разрушавшийся особняк — построили новое здание, отель. Почему отель? Сегодня мало отелей, подумали: город Барнаул чем хорош? Он транзит на Горный Алтай, а это уже по полмиллиона в год туристов, тоже неплохо. То есть это тенденция, это рынок. Поэтому здесь у нас все нормально.

ЗАО «НПФ Алтан» основано в 1988 году в Барнауле (Алтайский край). Холдинг включает ОАО «Поспелихинский комбинат хлебопродуктов» (с 1995 года), ООО «Поспелихинская макаронная фабрика» (с 1997 года), ООО «Торговый дом “Алтан”».

С 1999 года в составе акционеров ЗАО «НПФ Алтан» — инвестиционный фонд Commercial Capital (Греция).

Специализируется на глубокой переработке твердых сортов пшеницы и производстве макаронных изделий и муки под торговой маркой «Гранмулино». С 1997-го по 2006 годы введено в строй 5 итальянских линий по выпуску макарон общей мощностью около 40 тыс. тонн.

Численность работников холдинга — 270 человек.

Оборот в 2006 году — 470 млн рублей.