Меньше менеджеров, больше трюфелей

Анастасия Матвеева
15 января 2007, 00:00

После длительного периода экстенсивного роста российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов

В 2006 году многие российские предприятия резко улучшили свои финансовые показатели. Так, у десятка игроков, попавших в поле зрения «Эксперта», чистая прибыль выросла минимум в полтора, а максимум — в три раза.

Приращение пущенного в ход капитала — экономическая основа развития любого бизнеса. В деле все служит одной цели — увеличить разницу между выручкой и затратами, при этом чем больше масса этой разницы, тем лучше. Отечественный бизнес первым делом освоил сокращение издержек в производстве.

«Что касается производства, то многим нашим клиентам уже удалось добиться оптимизации затрат: на это было потрачено много сил и инвестиций в технологии», — утверждает партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Роман Иванов. Конечно, процесс продолжается. Из тех, кто дал нам комментарии относительно роста своей прибыли, две компании сообщили о достижениях в области производства. Например, аналитический отдел екатеринбургского предприятия ОАО «Жировой комбинат» считает, что в почти полуторный рост чистой прибыли за девять месяцев прошлого года по отношению к аналогичному периоду 2005-го значительный вклад внесли автоматизация и механизация некоторых участков производства, позволившие сократить ручной труд и повысить производительность труда на 24,1%. В розничной сети «Седьмой континент» полагают, что улучшение отношения чистой прибыли к выручке, выросшего с 6,4% за первые девять месяцев 2005 года до 6,9% в прошлом году, связано в первую очередь с внедрением автоматизированных информационных терминалов, повысивших эффективность логистики и управления запасами.

Однако прорыва в росте эффективности, видимо, следует ожидать не в производственной сфере, а в управленческой. Дело в том, что многие компании в последние годы находились в стадии экстенсивного роста. Это давало определенные преимущества: возможность за счет расширения сферы влияния наращивать продажи и массу прибыли. Тот же Екатеринбургский жировой комбинат основной причиной своих успехов считает доступ к новым рынкам сбыта, обеспеченный присоединением предприятия к группе компаний «Русагро» и, как следствие, подключением к ее дистрибуторской сети. В торгово-производственной мебельной компании «Шатура» пояснили, что рост ее чистой прибыли (почти втрое за девять месяцев 2006 года по отношению к аналогичному показателю предыдущего года) во многом объясняется увеличением на 150 единиц, или в полтора раза, числа собственных розничных точек.

Кроме того, экстенсивный рост позволяет экономить на масштабах. «Весь наш бизнес зависит от объема, ведь многие операционные затраты можно держать в жестких рамках, — уверен Николай Прянишников, исполнительный вице-президент ОАО “Вымпелком”. — Например, национальная реклама. Еще недавно мы не охватывали и полстраны, а сейчас освоили львиную долю регионов, но объемы рекламы остались те же. Кроме того, мы добиваемся скидок на оборудование, SIM-карты и так далее». («Вымпелком» по показателю OIBDA Margin — одна из лучших компаний в России: по результатам третьего квартала этот показатель составил 52,8%, маржа чистой прибыли — 19,7%.)

В холдинге Meatland, занимающемся торговлей и производством мясных продуктов (чистая прибыль выросла в 2006 году более чем вдвое по сравнению с предыдущим годом), расширение масштабов деятельности сказалось на стоимости привлечения дополнительных финансовых ресурсов. В результате роста оборотов и увеличения закупок оборудования, транспортных средств компания смогла получить более выгодные условия факторинга и лизинга: скажем, по факторингу ставки снизились в полтора раза за год.

Однако бурный рост имеет и недостатки: он скрывает или не позволяет контролировать многие процессы, приводящие к относительному увеличению издержек. «Российские компании все последние годы находились в процессе реструктуризации, происходило серьезное перераспределение активов, слияния и поглощения, экстенсивное расширение, — поясняет Роман Иванов. — Нарощенные активы нужно было брать под контроль, выстраивать систему управления, разбираться, какие функции следует централизовать, какие нет, избавляться от дублирования управленческих процессов. На все это требуется время. Соответственно, в управленческо-административных блоках бизнеса налицо была избыточность затрат. Но, по нашим ощущениям, большинство отечественных компаний уже находится на финишной прямой реструктуризации, перешло на этап реализации решений, оптимизирующих управленческие издержки».

Баланс центрального и локального

Упорядочение управленческих процессов прежде всего сказывается на численности административного персонала и административных затратах. Так, холдинг Meatland еще в 2005 году начал разделение бизнеса на три основных направления: производство, дистрибуция, логистика. «И по результатам 2006 года мы увидели эффект, которого ожидали, — рассказывает финансовый директор компании Михаил Иванов. — Разделение бизнеса позволило нам структурировать наши затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании. При реструктуризации все затраты разделили на профильные, то есть связанные с дистрибуцией, логистикой, производством товара, и непрофильные — административные. Последние были серьезно снижены, в том числе и за счет оптимизации численности персонала. Как ни странно, реструктуризация позволила нам выявить процессы, которые в холдинге дублировались. А дублирование процессов — это, соответственно, удвоение ресурсов, в том числе человеческих, IT-ресурсов и так далее. Эти удвоения были убраны».

В «Вымпелкоме» продолжают ведущуюся уже в течение четырех лет работу по повышению эффективности деятельности филиалов. «Мы определили правильный баланс между централизацией и локальными затратами, — поясняет Николай Прянишников. — В частности, централизовали затраты на наружную рекламу, раньше их несли филиалы, но качество исполнения было не очень хорошее; затраты на уборку помещений — даже тут получили определенную экономию и улучшили контроль качества, и прочее. В филиалах оставили лишь то, что там выгоднее проводить, скажем, местные промоакции, они обходятся на 30–40 процентов дешевле, если устраиваются силами локальных промоагентств, поскольку те на этом уровне действуют более гибко и более быстро. Вообще, филиалы гораздо эффективнее, чем дочерние компании, — это раза в три меньше персонала».

В компании МТС, которая 2005 год проиграла своим конкурентам (по данным ACM Consulting, ее доля в совокупной выручке сотовых операторов сократилась с 40 до 35%), весной прошлого года приняли экстренные меры по реструктуризации затрат. Владельцы сменили президента, и новый руководитель Леонид Меламед в самые короткие сроки упростил оргструктуру, вместо многочисленных бизнес-единиц сделав три: «МТС Россия», UMC (дочерняя компания МТС на Украине) и «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), действующие в Белоруссии, Узбекистане, Туркменистане. Стало прозрачным разделение функций между корпоративным центром «Группы МТС» и вновь образованными бизнес-единицами. Центр взял на себя разработку стратегии, инвестиционную политику, управление брендом, определение операционных и функциональных регламентов, а также масштабные закупки медиаресурса, оборудования и IT-продуктов в интересах всей группы. Оперативные же функции управления целиком отошли на места. В итоге только центральный аппарат уменьшился вдвое, а всего по России было сокращено около 4 тыс. работников. Кроме того, МТС до последнего времени была, по сути, натуральным хозяйством — содержался многочисленный штат водителей, уборщиц и технического персонала. Новый президент перевел вспомогательные службы на аутсорсинг. В результате маржа чистой прибыли в третьем квартале прошлого года скакнула до 27,1% против 19,8% во втором квартале.

В «Шатуре» по копеечке сэкономили приличную сумму, подчистив такие хвосты, как бесконтрольное пользование интернетом и мобильной связью, аренда офисов. Кроме того, никого не затронув на основном производстве, серьезно занялись сокращением вспомогательного персонала.

Новая палка с острым концом

Внимание к управленческим процессам позволяет критически пересмотреть цели и стимулы, на которые ориентируются менеджеры в своей работе, что тоже дает немалую экономию.

В «Вымпелкоме» придали показателю операционной эффективности статус элемента стратегии. «Важно, чтобы менеджмент был на это сфокусирован, — считает Николай Прянишников. — Менеджеры сами начинают про это думать». Кроме того, в компании существенно реорганизовали работу созданной в 2005 году дирекции по закупкам. В 2006-м здесь применили практику электронных аукционов с особым подходом к подведению итогов. Учитывается не только цена, предложенная участниками тендера, вводится также поправочный коэффициент: поставщикам выставляются оценки, учитывающие их надежность и качество услуг. Таким образом, предметом аукциона становится расчетная цена. Поставщики получают открытый доступ на электронную площадку, где видят предложения конкурентов (с учетом коэффициентов) и делают свои предложения. Торги проходят жестко, но зато «Вымпелком» получает оптимальное по соотношению цены и качества решение. По оценке компании, такая организация торгов дает 20-процентный выигрыш по сравнению с тендерами в конвертах.

В МТС в свое время проблемой стала ориентация менеджмента на освоение бюджета. Компания была крайне расточительна. По словам Леонида Меламеда, несколько лет назад был принят стратегический план, основанный на очень оптимистичном прогнозе развития рынка. Под этот прогноз выделили огромные средства каждому департаменту. Между тем рост рынка стал замедляться, а деньги осваивались прежними темпами. Сначала это не слишком отражалось на балансе, поскольку у МТС был большой задел: ее абоненты всегда говорили больше других и больше тратили на сотовую связь. Но чем дальше, тем больше становился разрыв между темпами роста расходов и прибыли. Нынешний президент решил изменить мотивацию руководителей бизнес-единиц, переориентировав их с освоения бюджета на достижение результата. Была введена ответственность руководства бизнес-единиц перед корпоративным центром за выполнение нормативов и ключевых плановых показателей. Соответственно, перед бизнес-единицами отвечают за результаты своих подразделений нижестоящие менеджеры из макрорегионов в «МТС Россия», регионов в UMC и зарубежных компаний в ЗДК.

В «Шатуре» обязали руководителей всех департаментов составить планы тотального сокращения затрат. Кроме того, существенно изменили отношение сотрудников, отвечающих за закупки, к организации процесса, что позволило сэкономить на сырье. Проблема заключалась в том, что отдел снабжения не хотел выходить за привычные рамки: каждый менеджер подолгу работал с определенными поставщиками, с ними были налажены контакты, выстроены комфортные отношения, стимула к поиску новых контрагентов не было. Однако рынок сырья для мебельного производства заметно изменился: предложение выросло, спрос — не слишком, и цена поползла вниз. Но эти изменения прошли мимо внимания снабженцев. Пришлось ужесточить контроль за осуществлением ряда процедур закупок и ввести дополнительное финансовое стимулирование менеджеров. В итоге по некоторым позициям удалось снизить затраты сразу на 15–20%, что существенно для производства, где доля сырья в себестоимости составляет 50%. Помимо этого в компании озаботились эффективностью рекламы. «Раньше мы проводили рекламные акции вообще, я имею в виду рекламу на телевидении, — рассказывает директор по общественным и корпоративным коммуникациям мебельного комбината “Шатура” Вадим Бахтов. — Эффект от телерекламы просчитать очень сложно. В 2006 году мы телевизионной рекламы не давали, сосредоточившись на наружке и локальных акциях, поддерживающих продажи. Мы ставим щиты в тех районах, где расположены наши торговые точки. И они доносят до потребителей, строго говоря, два посыла: рядом с тобой, парень, есть магазин “Шатура”, и второй — там именно сейчас происходит что-то интересное, поэтому следует зайти не откладывая. Это оказалось эффективно: затраты на рекламу снизились, а самое главное — стал прогнозируем ее экономический эффект».

В Meatland реструктуризация компании подвигла менеджмент уйти от мышления в терминах трансфертного ценообразования внутри холдинга. «Раньше цена внутри холдинга формировалась исключительно по затратам, вследствие этого не было стимулов к ее снижению, — раскрывает суть маневра Михаил Иванов. — Теперь же бизнес-процессы внутри холдинга ориентированы на то, чтобы цена продукции соответствовала рыночной. Мотивация топ-менеджеров построена на этом».

Более того, нацелившись на экономию, в Meatland еще пристальнее, чем прежде, взглянули на кредитный портфель и снова существенно удешевили его. Раньше мясоторговцы пользовались товарными и коммерческими кредитами, предоставляемыми российскими и зарубежными партнерами. С одной стороны, это было удобно, поскольку партнеры достаточно либерально относились к отсрочкам платежей, но стоили эти кредиты дороже, чем банковские. Поэтому было принято решение перевести всю задолженность в банковские кредиты, а в будущем предполагается выпустить облигационный заем, часть которого пойдет опять же на реструктуризацию задолженности для снижения ее стоимости.

Не забывая о цене

Работая над издержками, компании, озабоченные своей эффективностью, не забывают и о возможностях получить маржу на дополнительной стоимости. Они ищут ниши, где можно выставлять покупателям более высокие цены. На Екатеринбургском жировом комбинате в стоимостном выражении продажи выросли на 10,6%, а в натуральном — на 7,8%, в частности, как считают на предприятии, за счет поддержания оптимального уровня цен.

Meatland постепенно смещает акцент в своей деятельности в пользу направлений, дающих большую добавленную стоимость на килограмм мяса. Уменьшается доля оптовой торговли мясом за счет увеличения доли дистрибуции. «Опт предполагает продажу больших объемов товара с минимальной наценкой, потому что покупателем для нас является либо такая же оптовая компания, либо мясокомбинат, использующие товар для своих нужд и дальнейшего передела, — поясняет Михаил Иванов. — Цена в опте должна быть низкая, чтобы поддерживать высокую оборачиваемость. А вот дистрибуция для розничных сетей предполагает, правда, большие логистические издержки, но это окупается более высокой наценкой, которую магазины готовы платить за то, что им привезен товар вовремя, надлежащего качества и в нужном ассортименте». Кроме того, компания начала производить продукты в конечной потребительской упаковке ради получения дополнительной маржи на каждом звене технологической цепочки.

В розничной сети «Азбука вкуса» объясняют происшедшее за девять месяцев 2006 года увеличение продаж с квадратного метра на 20% и среднего чека на 36% тем, что правильно нашли покупателя, который готов платить за более изысканный, чем в других супермаркетах, ассортимент. Вдвое увеличившая за тот же период чистую прибыль компания «Нэфис Косметикс» вывела на рынок моющие средства и шампуни более высокой ценовой категории, чем раньше. Наконец, компания «Вимм-Билль-Данн», удивившая по итогам третьего квартала аналитиков своими финансовыми показателями (чистая прибыль выросла в 2,6 раза по сравнению с аналогичным периодом 2005 года), по заявлению ее гендиректора Тони Майера, связывает дальнейшее улучшение дел с «приверженностью курсу выпуска на рынок инновационных продуктов, в чем компания всегда была сильна». Одной из последних инноваций стал выпуск шоколадных трюфелей под маркой Morand, то есть выход в самый высокий ценовой сегмент рынка шоколада. Неожиданный шаг для производителя массовой молочной продукции. Но в ВБД уверены, что трюфеля идеально встраиваются в ее цепочку продаж и технологии: это изысканное лакомство, как и профильный для ВБД продукт, должно продаваться с охлажденных полок, а для его изготовления используются молоко, сливки и масло.

В подготовке материала принимала участие Елена Рыцарева