Когда у царя насморк, вся Россия кашляет.
Русская пословица
За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь.
Русская пословица
В 1987 году в Советском Союзе возникли первые частные компании, замаскированные под так называемые кооперативы. За прошедшие два десятилетия капитализм в значительной степени преобразовал российскую экономику, причем сделал это в соответствии с национальными традициями — через шоковую терапию, финансовые и экономические кризисы, закулисную приватизацию. Измотанный катанием на американских горках капитализма народ в последние несколько лет экономического роста в качестве интенсивной терапии занялся потреблением, однако на горизонте все явственнее проступает новая угроза его благополучию — массовый переход управления частным бизнесом от предпринимателей-основателей к профессиональным менеджерам. Наши исследования и консультационная работа показывают, что лишь малая доля основателей бизнеса подходит к решению этого вопроса профессионально; многие же превращают его в организационную катастрофу.
Передача власти в организации всегда была очень деликатной темой, и управление этим процессом нельзя отнести к разряду точных наук. Неудачная замена первого руководителя во всем мире является одной из основных причин провала бизнеса. Поскольку России в ближайшее время предстоит массовая замена основателей компаний на наемных управленцев, этот процесс повлияет не только на судьбу отдельных частных компаний, но и на всю российскую экономику и общество в целом.
С учетом молодости российского капитализма современная Россия не имеет истории и традиций передачи власти от основателя профессиональному руководителю. Не будучи знакомы с чужим опытом в данном вопросе, многие собственники действуют интуитивно, «по обстоятельствам». Такой подход может оказаться довольно эффективным — хорошими примерами служат уход Дмитрия Зимина из «Вымпелкома» и переход от единоличного правления к представительному, осуществленный Владимиром Евтушенковым в многоотраслевом холдинге АФК «Система». Но многие другие предприниматели были менее успешны. Наши наблюдения за процессом передачи власти в российских компаниях позволяют выделить несколько тревожных тенденций, которые в случае дальнейшего развития могут сделать грядущую волну смены собственников опасным для российской экономики цунами.
В настоящей статье мы расскажем об этих тенденциях, а также представим основные элементы «теории» передачи власти, созданной на основе изучения западного опыта, и предложим алгоритм эффективной передачи власти в современном российском контексте.
Психодинамика передачи власти
Анализируя процесс передачи властных полномочий от предпринимателя к профессиональному управленцу, следует помнить, что противоречивые, а иногда и деструктивные действия первого не всегда являются результатом рационального выбора. Часто ряд невидимых невооруженным взглядом психологических процессов занимает центральное место в организационной драме передачи власти.
Отрицание смерти. Один из успешных предпринимателей поделился с авторами своим взглядом на передачу управленческих функций: «Я знаю, что больше не подхожу для управления этим бизнесом, он меня перерос, но я не уйду, потому что не хочу оказаться в ситуации Х (называет настоящее имя. — Авт.), который вышел из бизнеса и стал никем. Несмотря на все его миллионы, его перестали воспринимать всерьез». Этот цветущий и достаточно молодой человек боится собственной смерти. Смерти не физической, а социальной — потери статуса, привычного социального окружения; он боится одиночества. И он борется с этим страхом, откладывая не неопределенный срок свое же рациональное решение о необходимости передачи власти профессиональному управленцу.
Наследие. Один из наиболее распространенных в человеческом обществе способов борьбы с неизбежностью смерти — стремление оставить после себя значимое наследие, увековечить собственное «я» в «пароходах, строчках и других великих делах». Для предпринимателя таким продолжением «я» часто становится созданная им компания, которая теоретически может существовать вечно, придуманный им бренд, носящее его имя здание, особая философия управления и т. д. Однако, когда наступает время передавать управленческие полномочия, некоторые основатели начинают беспокоиться о том, будет ли преемник уважать полученное в наследство или разрушит то, что усердно строилось так много лет. Не будучи уверены в положительном ответе, предприниматели начинают медлить, затягивать передачу власти, меняют ранее принятые решения и, даже уйдя в отставку, тайно питают надежду, что преемник потерпит неудачу. Неудача будет рассматриваться как дополнительное доказательство исключительной ценности и нужности основателя. Некоторые даже могут поспособствовать неудаче преемника, чаще всего на подсознательном уровне.
Существует и другая категория предпринимателей, которые решают вопрос наследия по-своему. Они пытаются клонировать самих себя, подбирая преемников по принципу максимального сходства с основателем компании в расчете на то, что те сохранят организацию такой, какой она была при прежнем руководителе. К сожалению, такой поиск клонов несет в себе значительный потенциал краха — ведь тот лидерский стиль, который был эффективным вчера, может оказаться совершенно неподходящим для завтрашней компании.
Иллюзия равенства. «У меня в команде трое сильнейших менеджеров, каждый из которых на голову выше меня как управленец. Но я не могу передать кому-то из них свое место, потому что другие обидятся и могут уйти. Я должен оставаться, чтобы сохранить работоспособный коллектив», — говорил одному из авторов пятидесятилетний владелец сервисной компании. Лидер и последователи всегда связаны процессом взаимной идентификации. Последователи отождествляют себя с лидером и проецируют собственные фантазии на него в надежде реализовать их через лидера. Одновременно они взаимодействуют с другими последователями того же лидера. Предпосылкой успешной взаимной идентификации, которая ведет к совместным результативным действиям, является иллюзия, что лидер «любит» всех последователей одинаково и одинаково доступен для каждого. Некоторые предприниматели полагают, что для успешного развития бизнеса важно поддерживать эту иллюзию. Выделение кого-то на роль преемника может пошатнуть чувство единства и разрушить чары основателя.
Синдром короля Лира. Еще один фактор, осложняющий передачу власти на подсознательном, а иногда и рациональном уровне, можно назвать синдромом короля Лира. Мы помним, к каким трагическим последствиям привело решение героя шекспировской пьесы отречься от престола и разделить королевство между наследниками. Опасения успешных предпринимателей повторить судьбу Лира не лишены оснований. Реалии организационной жизни таковы, что решение о передаче власти может существенно повлиять на отношение к руководителю со стороны вчерашних последователей и между ними еще до его ухода из компании. Вчерашние почитатели могут превратиться в отстраненных наблюдателей, наследники — начать борьбу за сферы влияния, обиженные — злорадствовать, превращая последние дни создателя компании в шекспировскую трагедию.
Опасения успешных предпринимателей повторить судьбу короля Лира не лишены оснований
Хорошо понимая законы корпоративных коридоров власти, основатели порой сознательно, а порой неосознанно сопротивляются тому, чтобы с ними обращались, как с «бывшими», и всячески затягивают передачу власти. В мировой практике нередки случаи, когда основатели компании отменяют свое уже объявленное решение покинуть пост первого руководителя.
Передача власти: современный российский контекст
Представленные выше психодинамические факторы оказывают влияние на предпринимателей в любой среде, однако современная ситуация в России накладывает свой отпечаток на процесс передачи власти. Во-первых, уходящие с позиции генерального директора основатели компаний представляют собой первое поколение предпринимателей, которые передают свой бизнес другим. А опыта передачи значимой собственности от одного поколения другому в России нет.
Во-вторых, большинство оставляющих свои должности руководителей-собственников довольно молоды, им предстоит прожить немало лет потенциально продуктивной жизни. Многие из них находятся в расцвете сил. Безусловно, полтора десятилетия бурного развития российского капитализма с его массовой приватизацией, борьбой за активы и корпоративными войнами наложили свою печать на физическое и психологическое состояние выстоявших предпринимателей. Такое прошлое может сделать выход в отставку желанным сценарием и для молодого человека. При этом дети большинства российских предпринимателей либо очень молоды, либо просто не готовы или не хотят управлять тем, что создали их отцы, которых вопрос подготовки преемников в период борьбы за выживание их компаний (да и их самих) волновал в последнюю очередь.
В-третьих, многие российские компании были созданы совместными усилиями нескольких предпринимателей, продолжают быть сильно вовлеченными в управление бизнесом, несмотря на то что только один из них носит титул генерального директора. Это делает процесс передачи власти еще более сложным.
В-четвертых, в России практически нет венчурного капитала, да и фондовый рынок остается сравнительно небольшим, несмотря на бурный рост в последние годы. До самого недавнего времени возможности финансирования бизнеса за счет привлечения внешних инвесторов практически отсутствовали, в результате чего подавляющее большинство основателей до сих пор являются единственными собственниками своих компаний и обладают неограниченной властью.
В-пятых, поскольку рыночная экономика еще очень молода, в России нет традиций и системы управленческого образования. Люди с глубоким пониманием рыночных механизмов и современного менеджмента — дефицитный товар. Спрос на них неуклонно растет, их вознаграждение достигает астрономических величин и делает подбор преемника очень сложным и дорогостоящим делом.
И наконец, исторически и культурно передача власти никогда не была сильной стороной российских систем управления. Иррациональные аспекты в отношении преемственности достигали здесь поистине грандиозного масштаба. В России к потенциальным «наследникам престола» всегда относились с подозрением. Большинство российских лидеров стремились оставаться в своем кресле до последнего вздоха, предпочитая не думать о преемнике, а положиться в этом вопросе на Бога или коммунистическую партию. Так что собирающимся на покой собственникам трудно найти образцы для подражания на родной земле.
Парадоксы передачи власти в России
В специфических российских условиях можно выделить шесть основных катализаторов, подталкивающих руководителей-собственников к принятию решения уйти в отставку: 1) первоначальное публичное размещение акций; 2) окончание процесса реструктуризации (или другого важного этапа в организационном развитии); 3) переход бизнеса на новый уровень сложности с точки зрения размеров, географии, продуктовой линейки и т. д. 4) ухудшение финансовой ситуации и надвигающийся риск банкротства; 5) трения и конфликты между партнерами-основателями; 6) продажа бизнеса или его части внешнему инвестору и, как результат, потеря управленческого контроля.
Действие, а не размышления. Уходя с должности генерального директора, основатели компании, как правило, не слишком задумываются о последствиях своего решения. Многие из них не предпринимают ничего специального, чтобы подготовить себя и организацию к надвигающимся переменам. Для них характерен кавалерийский подход к вопросу передачи управления. Девиз «надо делать, а там разберемся» весьма популярен у уходящих в отставку предпринимателей.
Вадим, Игорь и Дмитрий (имена изменены) создали свою промышленную компанию через серию поглощений и обменов активами в конце 90-х годов после августовского кризиса. В 2000 году Вадим стал первым CEO компании и принял на себя ответственность за основные процессы консолидации и реорганизации. К 2004 году компания имела миллиардный оборот и стабильные финансовые результаты. Увлеченные активно пропагандируемыми в России идеями корпоративного управления, основатели решили разделить собственность, контроль и управление. В кратчайшие сроки они сформировали совет директоров с участием независимых представителей, наняли дорогого генерального директора, а сами перешли в разряд «не участвующих в управлении акционеров». Однако новая модель начала давать сбои так же быстро, как была создана: гендиректор и совет директоров, не знакомые ни с отраслью, ни с компанией, оказались не в состоянии принимать адекватные решения, менеджеры компании начали обращаться напрямую к акционерам, которые активно включились в процесс, подменяя ими же созданные органы управления.
Доверие и лояльность. Множество примеров, подобных приведенному выше, показывает, как мало задумываются над последствиями передачи власти решившиеся на нее предприниматели. Не имея опыта в таких делах, они полагаются в основном на интуицию. Редко происходит детальное обсуждение того, как должна выглядеть система управления после ухода основателя, какими качествами должен обладать преемник, как его подготовить к будущей должности. Основное время уделяется обдумыванию и обсуждению конкретных кандидатур на должность директора. Большинство владельцев, начиная думать о преемнике, руководствуются самими хорошими намерениями. Рисуя портрет идеального кандидата, они, как правило, говорят о таких характеристиках, как опыт работы на должности гендиректора, наличие степени МВА, опыт работы в международных компаниях. Однако когда наступает момент принятия решения, иррациональное берет верх и на первое место выходят преданность, предсказуемость и лояльность по отношению к владельцу.
Двое институтских друзей создали свою торговую компанию еще в конце 80-х, к концу 90-х их предприятие стало огромной организацией с более чем 50 тыс. сотрудников и филиалами по всей стране. В 2000 году, завершив консолидацию активов, уставшие основатели приняли, по их словам, «историческое решение» оставить свои менеджерские должности и сосредоточиться на работе в совете директоров. Однако найти подходящего преемника на должность гендиректора оказалось гораздо сложнее, чем они думали. После долгих раздумий основатели решили остановиться на том, что они назвали «меньшим из зол»: назначить своего старого знакомого, занимавшего должность главного бухгалтера. Этот человек, которому только что исполнилось сорок лет, закончил тот же институт, что и основатели, никогда не работал за пределами России или в другой отрасли, не имел специального бизнес-образования. Его главным достоинством было то, что оба владельца ему доверяли. В качестве объяснения для самих себя акционеры говорили о необходимости «навести порядок» в компании и подготовить место для профессионального управленца. Наведение порядка продолжается более шести лет…
Еще одной российской особенностью передачи управления является скорость, с которой происходит этот процесс. В большинстве случаев после того, как выбор сделан, основатели не создают каких-либо специальных программ для подготовки и введения в организацию своих преемников. Предполагается, что новый гендиректор — профессионал, который может принять на себя всю полноту власти и ответственности сразу. Когда приходит руководитель со стороны, инициация сводится к его представлению основным сотрудникам организации и ключевым внешним контрагентам. Продолжительность вводных инструктажей варьируется от скоротечных брифингов до продолжающихся несколько дней задушевных бесед. Вот как вспоминает этот процесс один новоиспеченный гендиректор: «Они (два основателя сети розничных магазинов. — Авт.) собрали руководящий состав компании в переговорной, представили меня как “нового руководителя, который гораздо способнее нас обоих вместе взятых”, попросили всех выполнять мои приказания и исчезли на две недели — один улетел на Гавайские острова, другой в Китай. Те две недели я не забуду никогда…»
Кто же руководит на самом деле? При переходе власти от основателя к наемному руководителю обычно происходит и изменение всей системы управления компанией. Передавая директорские полномочия, собственники, как правило, обеспокоены сохранением контроля над тем, что происходит в компании. Возникают импровизированные системы управления, характерными элементами которых является наличие мощного совета директоров (с участием владельцев), активно участвующего в управлении компанией, ревизионной комиссии и службы внутреннего аудита.
В идеальном мире эффективные предприниматели должны начинать думать о преемниках с первого дня существования бизнеса
В большинстве случаев бывшие основатели-директора занимают должность председателя недавно созданного совета директоров. К сожалению, не имея предыдущего опыта работы в реальном, а не номинальном совете директоров, большинство предпринимателей недостаточно подготовлены к новой роли. Многие из тех, кто уходил с самыми искренними намерениями передать полномочия, довольно быстро возвращаются к прежнему стилю, забывают, какую должность занимают, и начинают принимать решения в обход нового гендиректора. Возникает ситуация, которую мы назвали российским парадоксом передачи власти: хотя создатели компании формально оставили свои управленческие должности, они продолжают выполнять управленческие функции. Собственники сохраняют власть и при этом избавляются от формальной ответственности, которая переходит к наемному генеральному директору.
Парадокс передачи власти часто приводит к нездоровой ситуации в компании и создает целый ряд специфических проблем. Прежде всего у сотрудников возникает определенная раздвоенность сознания в отношении того, кто же на самом деле является их руководителем. В традиционно централизованной российской организационной культуре такая раздвоенность приводит к негативным последствиям в виде интриг, закулисной борьбы, затягивания принятия решений, низкой исполнительской дисциплины, которые очень быстро сказываются на финансовых результатах.
Одновременно с этим новый генеральный директор тратит непропорционально высокий процент своего рабочего времени на взаимодействие с владельцами. В результате компания неоптимально использует такой важный и дорогой ресурс, как время гендиректора, а последний теряет мотивацию, ощущая себя пленником всесильного собственника.
Наличие в организации очень вовлеченного в управление председателя совета директоров без соответствующих навыков и опыта также не способствует развитию уверенности в себе нового гендиректора и негативно влияет на его удовлетворенность от работы в новой должности. Часто такой сценарий приводит к быстрому уходу нового гендиректора, тем более что рынок предоставляет значительные возможности для руководителей. Нам известно несколько случаев, когда после ухода предпринимателя с поста генерального в течение короткого времени через этот пост проходит несколько наемных менеджеров. Уходящие директора, как правило, упрекают основателей во «вмешательстве в бизнес», в «несоблюдении договоренностей о разделении полномочий», в «невозможности принимать сколько-нибудь важные решения без участия собственника» и в «отсутствии делегирования полномочий».
Как это ни парадоксально, закрепиться на должности очень часто удается людям без предыдущего опыта работы гендиректором, но с хорошим знанием собственников. С одной стороны, им гораздо больше доверяют, чем чужакам, с другой — они легче и естественнее воспринимают весьма ограниченные полномочия. Подобное развитие событий приводит к тому, что, хотя владельцы пропагандируют важность корпоративного управления и осуществляют структурные изменения в его духе, у сотрудников развивается циничное отношение к этому процессу. Они быстро приходят к выводу, что на деле ничего не изменилось — те же люди принимают ключевые решения, а разговоры о разделении полномочий являются красивым фасадом для потенциальных инвесторов. Предприниматели же обычно довольны новым корпоративным устройством. Оно дает им больше свободы и меньше ответственности, позволяет эффективно, как им кажется, управлять психодинамическими факторами передачи власти, о которых мы говорили в начале статьи. Они активно пользуются такими иррациональными механизмами психологической защиты, как перекладывание ответственности, поиск козлов отпущения и наслаждаются ситуацией: власть осталась в их руках, а ответственность перешла к наемному гендиректору.
Передача управления — это процесс, а не событие
Ниже мы постарались изложить основные элементы того, что нам представляется продуктивным подходом к передаче управленческих полномочий от собственника к наемному управленцу. Опыт как иностранных, так и небольшого пока числа российских компаний, успешно справившихся с переходом от генерального директора-владельца к наемному менеджеру, демонстрирует, что залогом успеха является отношение к передаче власти как к достаточно продолжительному процессу, а не единовременному акту.
Владельцы таких компаний обстоятельно подошли к планированию своей отставки, продумали время ухода, определили, кто должен заменить их, как будет осуществляться процесс передачи власти. Они потратили немало своего времени не только на поиск подходящего кандидата, но и на подготовительную работу с будущим лидером. В случае внешних преемников они разрабатывали и реализовывали серьезные программы их знакомства с организацией и ее сотрудниками. Только пройдя через тщательный подготовительный процесс, собственники передавали бразды правления наемным руководителям. При этом это была не ритуальная, а реальная передача власти — новый директор получал полномочия, эквивалентные возлагаемой на него ответственности. Продолжительный период подготовки преемника имеет еще одно немаловажное преимущество — он дает собственнику возможность постепенно свыкнуться с мыслью об уходе, психологически подготовиться к новой роли.
Изучая множество случаев передачи власти в России, мы пришли к выводу, что в этом сложном, нелинейном, часто противоречивом процессе успех на 80% зависит от уходящего в отставку собственника и на 20% — от приходящего ему на смену управленца. Внешняя помощь нейтральной стороны бывает полезной, однако ее значение несопоставимо с ролью ключевых фигур. При всем разнообразии конкретных обстоятельств передачи управления и действующих лиц последним следует помнить о ряде факторов, которые определяют, насколько успешным окажется смена руководителя.
Планирование передачи власти. В идеальном мире эффективные предприниматели должны начинать думать о преемниках с первого дня существования своего бизнеса. И хотя в реальности все происходит несколько иначе, предприниматели, готовые уделить серьезное внимание процессу планирования преемственности, могут избежать многих подводных камней. Хороший план передачи управления дает четкие ответы на такие вопросы, как время ухода собственника, система корпоративного управления после его ухода, требования к преемнику, процедура передачи полномочий, знаний и социальных связей.
Подбор и подготовка преемника. При поиске преемника предприниматель и помогающие ему в этом процессе люди должны помнить, что попытки найти второго создателя (только помоложе, или со знанием английского, или со степенью МВА) ничего хорошего компании не принесут. Ведь предприниматель и уходит с управляющей должности потому, что нужен кто-то другой. Задача состоит в том, чтобы найти человека, который будет способен управлять компанией завтра и послезавтра, а не вчера или сегодня.
Один из центральных вопросов при выборе преемника — искать менеджера со стороны или среди сотрудников компании. Как правило, если предполагается осуществить «революцию» в организации, то предпочтительнее искать человека со стороны. В случае простой «эволюции» лучше сделать выбор в пользу сотрудника своей организации. Очень эффективными преемниками оказываются так называемые менеджеры-гибриды — люди, поработавшие и в компании, и за ее пределами.
Что касается выбора преемника внутри компании, то основатель может воспользоваться одним из двух традиционных способов — «эстафетой» (relay process) или «лошадиными бегами» (horse race). В первом случае эстафетная палочка (бразды правления) постепенно передается заранее выбранному преемнику. Часто в промежуточный период будущий преемник назначается на должность первого заместителя или главного директора по операциям (COO). В случае организации «бегов» собственник выбирает несколько кандидатов, которые соревнуются за право занять первую позицию. Обычно модель эстафеты обеспечивает лучшие результаты как с точки зрения результативности нового директора, так и с точки зрения удовлетворенности владельца, что в свою очередь увеличивает шансы нового руководителя на сохранение должности. Мы также полагаем, что этот подход окажется более эффективным для российских компаний, не имеющих опыта передачи власти, но достаточно искушенных в офисных интригах и борьбе за власть.
Сотрудничество уходящего и приходящего руководителя. Примеры успешной передачи управленческой власти показывают важность объединения усилий и совместной работы собственника и его преемника. Обе стороны должны четко определить и проговорить их роли в процессе передачи власти и после него, обсудить и протестировать будущую систему управления. Одной из гарантий от проявлений параноидального мышления и поведения является установление и поддержание эффективных каналов коммуникации между основателем и преемником.
Принятие предпринимателем новой реальности. Существует множество вариантов развития карьеры уходящих с поста гендиректора собственников. Они могут стать членами совета директоров, занять новую должность в исполнительной дирекции или начать новый, не связанный с прежним бизнес. У них может появиться желание заняться благотворительностью, поступить в институт, стать политиком. Они могут просто начать наслаждаться жизнью, не обремененной профессиональной деятельностью. Успех же передачи власти во многом будет определяться тем, насколько уходящий собственник решил для себя вопрос о том, чем он будет заниматься и как он подготовился к новой роли, будь то роль председателя совета директоров или инструктора по подводному плаванию. Поэтому уход должен быть тщательно подготовлен. Подумывающим об отставке предпринимателям стоит поразмышлять о том, что их действительно увлекает, приносит удовольствие и радость, и ни в коем случае не принимать стандартных решений по принципу «Сидоров стал депутатом, я тоже стану».
Стоит реализовать сценарий российского парадокса передачи власти в обратном порядке: сохранять ответственность, постепенно делегируя исполнительную власть
Когда уходящий владелец выбирает позицию председателя совета директоров, что очень часто происходит сегодня в России, он может стать заботливыми наставником, помогающим новому гендиректору достичь результатов, превосходящих ожидания. Другой, более негативный вариант — вернуться к прошлой, хорошо знакомой роли первого лица, сохранить доминирующее положение в компании, сбивая с толку сотрудников по поводу того, кто же возглавляет организацию. Первый путь труднее, поскольку часто требует от предпринимателя взять под контроль иррациональные силы и выступить в качестве подлинного хозяина — человека, в первую очередь заботящегося о процветании своего бизнеса, а уж потом удовлетворяющего собственные амбиции. Второй может принести владельцу несколько моментов личной удовлетворенности, но нанесет непоправимый ущерб компании.
Оставаясь — оставайтесь
Изложив свою точку зрения на то, как можно осуществить эффективную передачу управленческой власти, мы приберегли напоследок еще один совет российским предпринимателям — остаться. Мы настоятельно рекомендуем этот вариант тем собственникам, кто не уверен в своей готовности передать власть или не знает, что делать в следующей жизни. При этом не следует просто отталкивать от себя мысли о передачи полномочий. Неуверенным собственникам следует начать передавать свои функции и полномочия другим менеджерам, сохраняя при этом пост генерального директора, полную ответственность за компанию и результаты ее деятельности. Другими словами, им стоит реализовать сценарий российского парадокса передачи власти в обратном порядке — сохранять ответственность, постепенно делегируя исполнительную власть. Такой подход обеспечит их временем и возможностью проверить способности своих последователей и поверить в них, а также подготовиться к новой жизни, не разрушая существующую систему управления, культуру компании и собственную психологическую устойчивость. Если же другая жизнь не будет найдена, собственник со спокойной душой будет продолжать работать генеральным директором.
