Золотая рыбка — снаружи и изнутри

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
2 апреля 2007, 00:00

Лиза Кенге, исполнительный вице-президент компании Novo Nordisk, приехала в Россию, чтобы поделиться опытом в области корпоративной социальной ответственности

Социальная ответственность бизнеса — тема для России пока что мутноватая. У нас к ней чаще других обращаются чиновники, которые любят намекнуть особо активным бизнесменам, что они «должны» обществу на то-то и на то-то. Бизнесмены не спорят, но и большого рвения на этом поприще не проявляют. По оценкам специалистов, c десяток российских компаний более или менее всерьез озабочены корпоративной социальной ответственностью (КСО) — это крупнейшие организации, от которых, как правило, напрямую зависит жизнеспособность целых городов и регионов.

Между тем мировое деловое сообщество уже не одно десятилетие рассматривает КСО как концепцию гармоничного, устойчивого развития бизнеса. Лидеры этого процесса — глобальные компании образовали в конце 90-х годов своего рода клуб, Global Reporting Initiative (GRI). В него зачисляют тех, кто соблюдает стандарты GRI, демонстрируя эффективность: экономическую, социальную и экологическую, — так называемый триединый подход. Членство в клубе способствует росту репутации компании и в конечном итоге — курса ее акций.

Тем не менее история полна неоднозначных примеров, когда, скажем, КСО — при соблюдении компанией всех стандартов — обращается в свою противоположность. Или когда стандарты КСО цинично попираются лучшими представителями клуба GRI. Или когда КСО плавно перетекает в маркетинг и PR.

Что это все значит и что в действительности представляет собой КСО? На эти вопросы и пришлось отвечать Лизе Кенге, специально назначенному вице-президенту по корпоративной социальной ответственности компании Novo Nordisk.

— Какова цель корпоративной социальной ответственности? В России на этот счет преобладают два мнения. Первое заключается в том, что КСО — это от лукавого, потому что бизнесу надо решать только экономические задачи, а социальная ответственность должна быть у человека. Второе мнение — что КСО является способом отъема лишних денег у крупных предпринимателей с пользой для них же, потому что когда они добровольно или по настоятельной просьбе властей отдают часть прибыли на общественные и государственные нужды, то тем самым улучшают свой имидж.

— Я считаю, что основное в корпоративной социальной ответственности — создание ситуации, при которой компания находится в гармонии как с ожиданиями своих сотрудников, так и с ожиданиями внешних контрагентов. Также цель КСО состоит в обеспечении долгосрочной рентабельности компании в сочетании с ответственностью перед обществом и с заботой об окружающей среде. И еще КСО — прекрасный инструмент управления рисками и развития инновационной деятельности в фирме.

— Значит ли это, что до того, как была введена в оборот концепция КСО, все те функции, которые вы перечислили, выполнялись бизнесом плохо? Благотворительность, скажем, не решает этих задач?

— На мой взгляд, такой вывод сделать можно. Я считаю, что концепция корпоративной социальной ответственности вводит в оборот понятие холистического бизнеса — это то, что может помочь компании сохранить конкурентоспособность в существующем мире. Действительно, в прежние времена считалось, что главным в бизнесе является сам бизнес. Сейчас мы живем в изменившемся, глобализованном мире, мы все связаны цепью информационных паутин, информационных технологий. Компании, живя и работая в глобальном мире, должны по-прежнему давать положительные экономические результаты, приносить прибыль, но их ответственность заключается еще и в том, чтобы вносить вклад в развитие тех сообществ, где они ведут свою деятельность. На самом деле в сегодняшнем мире компании существуют в исключительно прозрачной среде, их можно сравнить с золотой рыбкой, которая плавает в прозрачном аквариуме: любому человеку видно, что с ней происходит. В таких условиях, когда люди сразу узнают обо всем, когда все известно и прозрачно, востребована новая бизнес-модель, которая основывается на принципах корпоративной социальной ответственности.

— А тридцать лет назад, когда впервые заговорили о корпоративной социальной ответственности, лучшие компании отличались от нынешних лидеров по КСО?

— Я бы сказала, что сама эта концепция была изобретена не тридцать, а, скорее, пятнадцать лет назад, поэтому она остается относительно новой для бизнеса. Но уже есть свидетельства того, что компании, которые используют эту концепцию, выглядят лучше тех, что только начинают вводить ее в оборот. И это подтверждается данными Dow Jones — индекса, показывающего, что цена на акции компаний, исповедующих принцип КСО, выше, чем на акции тех структур, которые этой концепцией не пользуются.

Многие хорошие молодые специалисты хотят, чтобы компания отражала их собственные взгляды на мир, эффективно решала вопросы, имеющие глобальный характер

— Является ли КСО, на ваш взгляд, вынужденной мерой для бизнеса или это результат его внутреннего развития, осознания своего нового места в мире?

— Я бы сказала, что в настоящее время многие компании добровольно переходят на эти принципы, осознавая, что их успех в бизнесе в значительной степени зависит от отношений с внешним миром, с теми сообществами, в которых они работают, — иначе они не смогут быть успешными.

— Как корпоративная социальная ответственность соотносится со степенью развития общества, в котором работает компания? Допустим, когда в начале 90-х годов на российском рынке появилась западная косметика и на упаковках было написано, что она не тестируется на животных, никто вообще не понимал, какое это имеет отношение к ним как к потребителям.

— На самом деле компаниям, пользующимся этой концепцией, нужно определить для себя ряд стандартов, которых им надо придерживаться, и эти стандарты должны быть немножко выше законодательно-нормативных требований, действующих в том обществе, где компания осуществляет свою деятельность. И компании должны показывать этому обществу, что они действительно делают несколько больше, — именно это говорит об их приверженности принципам КСО. Что касается вашего примера насчет испытаний продукции на животных. На самом деле, как вы знаете, в Европе существуют очень агрессивно настроенные неправительственные организации, которые борются за права животных. С другой стороны, законодательство многих стран предписывает фармацевтическим структурам проводить испытания препаратов на животных. Таким образом, в данном случае КСО компании проявляется в том, что она использует минимально необходимое количество животных, обеспечивает им, так сказать, хорошие условия существования, следит, чтобы они не страдали при проведении экспериментов. Поскольку по закону компания в любом случае обязана проводить такие тесты.

 pic_text2 Фото: Дмитрий Лыков
Фото: Дмитрий Лыков

— Получается, что компания действует скорее под давлением различных внешних сил, чем в соответствии с собственными принципами. Показателен в этом смысле и недавний скандал с фирмой Nike, которая была вынуждена под давлением западной общественности закрыть фабрики в Юго-Восточной Азии, где использовался детский и женский труд. Но некоторые наблюдатели сочли этот шаг как раз социально безответственным, потому что в результате сотни бедняков лишились работы.

— Действительно, компании испытывают постоянное давление со стороны неправительственных организаций, которые в свою очередь ретранслируют общественное настроение и требования, предъявляемые к предприятиям самим обществом. Поэтому многие фирмы просто понимают, что для того, чтобы добиться успеха и жить в гармонии с внешним миром, им необходимо прислушиваться к критическим голосам и принимать какие-то меры, идти на компромиссы как можно раньше, вместо того чтобы просто продолжать существующую практику. Ведь в противном случае дело закончится травлей компании.

КСО и управление персоналом

— Концепция КСО распространяется и на внутреннюю жизнь компании. О чем идет речь? Если в компании хороший менеджмент, зачем нужны еще какие-то меры?

— На самом деле сейчас в компанию приходит очень много хороших молодых специалистов, которые хотят, чтобы она отражала их собственные взгляды на мир, эффективно решала вопросы, имеющие глобальный характер; чтобы это была компания, которой они могут гордиться; чтобы, устраиваясь на работу, им не приходилось ломать собственные ценности; чтобы, приходя в фирму и уходя из нее, они оставались теми же самыми людьми. Это очень важный мотивационный инструмент. Потому что если компания применяет подобный подход, люди горды тем, что они работают на такую структуру, и, соответственно, они более лояльны ей, готовы работать. Вот в Novo Nordisk как раз такая ситуация, наши специалисты действительно гордятся тем, что мы исповедуем эти принципы, — таким образом у компании складывается соответствующий образ, и это является залогом успеха. Нужно еще добавить, что в Дании, где расположена штаб-квартира нашей компании, проводится очень много хороших исследований. В ходе одного из них сотрудников спрашивали, почему они пришли на работу именно сюда, чем им здесь нравится. И те говорили, что пришли в нашу компанию, потому что понимают, что она исповедует концепцию КСО, чего не делают ее ближайшие конкуренты, что они горды этим и разделяют ценности фирмы. Согласно другому анализу Novo Nordisk — абсолютный лидер в Дании по найму новых сотрудников и по желанию людей с ней сотрудничать. Это очень важно с точки зрения войны за наиболее талантливых специалистов, которая характерна, пожалуй, для любой страны.

— Что нужно для того, чтобы внутри компании работал механизм КСО? Как он воплощается в жизнь?

— Прежде всего нужна новая ментальность. Компания должна понять, что ее цель не только генерация прибыли, но также хорошие отношения с обществом, забота об окружающей среде. То есть нужен новый холистический подход к ведению бизнеса, при котором компания существует в гармонии с окружающей средой, с контрагентами. Это вопрос ментальности прежде всего.

— Допустим, руководство компании это осознало. Что оно должно сделать дальше?

— Необходимо привлечь квалифицированных специалистов, которые хорошо знают эту концепцию и имеют возможность оказать поддержку при ее внедрении на уровне компании. После чего следует провести комплексный анализ состояния организации: как в ней обращаются с сотрудниками, в каком состоянии находятся производственные мощности, как организуется упаковка продукции и так далее, — чтобы выявить разрывы между тем, куда мы стремимся, и тем, где мы находимся сейчас. Затем необходимо разработать план действий, который может как бы перенести компанию из точки А в точку Б, начать постоянный процесс сбора данных, чтобы в любой момент времени понимать, в каком месте мы находимся, привлечь всех сотрудников к реализации концепции. И уже когда вы у себя в доме наведете порядок, приходит время донести эту историю до внешнего мира.

— Приведите, пожалуйста, пример, как вы что-то конкретное внедрили таким образом?

— Вот очень конкретный пример. Как вы знаете, наша компания производит препараты против диабета. И мы с сожалением наблюдаем, что по всему миру, в том числе в России, учащаются случаи возникновения этого заболевания. Поэтому мы считаем, что у нас есть обязанность доводить до сознания людей вопросы, касающиеся этой болезни, информировать общество о ее опасности. И мои великолепные коллеги, работающие в России, придумали замечательную идею: они создали мобильную противодиабетическую клинику, размещающуюся в большом автобусе или грузовике, который ездит по разным городам России, информируя людей о болезни, оказывая профессиональную помощь. Специалисты дают квалифицированные рекомендации. Люди могут зайти в такую мобильную клинику и сдать анализ на уровень сахара. К этой кампании также привлекаются политики, различные влиятельные лица, предприниматели, структуры гражданского общества. Все это помогает развивать среди населения понимание того, насколько остра данная проблема. Мы считаем, что это наш вклад в укрепление здоровья людей.

— Очень похоже на такой утонченный маркетинг.

— Я бы не назвала это маркетингом. Мы не продаем товары в ходе этих акций, мы просто повышаем осведомленность людей, в частности, в данном случае — о диабете. Но при этом нужно сказать, что, проводя подобные мероприятия, мы не забываем о том, что в них должен быть заложен долгосрочный потенциал для генерации прибыли. В любой из таких акций он заложен. Так что здесь происходит органичное сочетание бизнеса и социальных целей.

Дорогая моя отчетность

 pic_text1 Фото: Дмитрий Лыков
Фото: Дмитрий Лыков

— Какие ресурсы необходимы компании для того, чтобы она могла применять принципы КСО? Есть мнение, что это не под силу мелкому бизнесу.

— В общем-то на начальном этапе ничего не нужно, достаточно одного или двух человек, которые составят такую дорожную карту, определят, что компания должна сделать сама с собой, чтобы выйти на реализацию концепции КСО. То есть это вопрос, собственно, не денег, не ресурсов, а, как мы говорили, ментальности. Поэтому ничего особенного в принципе не нужно, необходим правильный человек. И малые, и средние предприятия также совершенно спокойно могут этим заниматься. Другое дело, что иногда якобы имеющая место потребность в ресурсах служит малоубедительной оговоркой со стороны малых и средних предприятий, что они, мол, не могут вести бизнес в соответствии с этой концепцией. Но на самом деле, применяя принципы КСО, можно еще и сэкономить. Я вам приведу пример. Мы в нашей компании проходили сертификацию на соответствие стандарту ISO-14001 и в ходе этого процесса изучили все наши производственные мощности на предмет того, сколько и каким образом мы используем воды, сколько потребляем сырья, энергии. В результате такой анализ позволил нам в значительной мере сократить и оптимизировать потребление всех ресурсов. Таким образом мы сэкономили и денежные средства, и ресурсы.

— Тем не менее существуют специальные международные стандарты КСО и отчетность по КСО, используемая мировой бизнес-элитой в качестве своеобразного пропуска в «высшее общество». Сертификация по этим стандартам стоит дорого. Например, я читала, что компания Gap тратит больше десяти тысяч долларов на аудит каждого предприятия ежегодно, а у них десятки фабрик по всему миру. Насколько это необходимо? Не является ли это ненужным давлением больших корпораций на маленькие?

— Прежде всего необходимо иметь систему управления природоохранной деятельностью. Наличие такой системы позволяет вам принять решение, хотите ли вы идти на процесс сертификации. Во многих компаниях существует система контроля качества, которая призвана обеспечивать высочайшие стандарты качества продукции. Во многих компаниях система управления природоохранными вопросами находится внутри этой функции контроля качества. То есть фактически она ничего не добавляет к расходам, потому что уже сидит в самой системе.

— А вы слышали о таких случаях, когда международные аудиторы, которые проводят сертификацию по КСО, идут на поводу у руководства компании, закрывают глаза на различные нарушения и подписывают недостоверный отчет?

— Я никогда о таком не слышала. Думаю, было бы исключительной глупостью со стороны любого аудитора подписаться под чем-то, чего он сам не видел и что его убедили подписать.

— Я читала о таком случае с одной компанией из «большой четверки». Собственно, вопрос в том, насколько велика опасность, что компании могут пойти на подлог по КСО, как, допустим, это делал Enron с финансовой отчетностью?

— На самом деле компания обязана предоставлять аудиторам достоверную информацию. Задача аудиторов — только проверять ту информацию, которую им дают. Было бы глупо со стороны компаний предоставлять аудиторам заведомо ложную информацию, чтобы как-то обмануть общественное мнение, и на самом деле это может повлечь даже уголовную ответственность. Обмануть можно кого угодно и когда угодно, но для компании это будет иметь огромные последствия, и именно она будет основным виновником, если это вскроется.

— Недавно в России произошел скандал с компанией Royal Dutch Shell, которая нанесла серьезный вред окружающей среде на Сахалине в ходе проекта «Сахалин-2». В частности, она вырубила больше леса, чем было предписано, сваливала этот лес в реку, разрушая таким образом речную флору и фауну. Как можно объяснить такое поведение компании, которая входит в топ-50 мирового рейтинга по КСО? Или Siemens, которая тоже включена в этот список и которую недавно обвинили в коррупции по всему миру в части заключения договоров о поставках?

— Не могу ответить на этот вопрос за Shell. Но я считаю, что любая компания, которая настаивает на том, что придерживается принципов корпоративной социальной ответственности, прежде всего должна быть очень открытой и очень честной. И совершенно откровенно рассказывать как о тех вещах, которые она сделала хорошо, так и о неудачах. Ни в коем случае не нужно замалчивать то, что не удалось сделать, то, где были допущены ошибки. Не нужно приукрашивать действительность, потому что это худший путь, полностью подрывающий доверие к компании.

— Вы занимаете в компании должность вице-президента по КСО. Какое влияние вы можете оказать на высшее руководство, если, не дай бог, у вас случится подобное?

— Собственно, я сама принадлежу к высшему руководству компании, я ведущий исполнительный вице-президент и член исполнительного комитета. Если я обнаружу, что кто-то что-то нарушил, я сама имею возможность совершить необходимые действия в отношении этого человека или этих людей. Но в принципе у нас таких вопросов не возникает, потому что у нас очень хорошо налажена система внутреннего аудита, отслеживается соблюдение всех основных ценностей, на которых базируется компания. У нас есть система контроля качества, система контроля за природоохранной деятельностью, есть система, которая производит аудит, следит за соблюдением требований закона Сарбейнса-Оксли («Об ответственности за финансовую отчетность». — «Эксперт»).

— Видимо, в компании Shell менеджеры, осуществлявшие сахалинский проект, не разделяли ценности в отношении окружающей среды, которые несет руководство компании? И у них плохо поставлен внутренний аудит? Тогда каким образом они составляли отчеты, проходили сертификацию?

— Опять-таки хотелось бы подчеркнуть, что это вопрос не отчета, а ментальности и доведения этих ценностей до каждого сотрудника компании так, чтобы они стали частью философии всех сотрудников фирмы по всему миру. У нас в компании есть программа действий, так называемая take action, которая, собственно, и преследует эти цели — довести ценности до всех сотрудников и обеспечить их соблюдение.

Лекарства по корпоративно-социальным ценам

— Сложнее ли следовать принципам КСО в такой специфической отрасли, как фармацевтика, в которой работает компания Novo Nordisk, по сравнению с другими отраслями?

— Я бы так не сказала. Это в общем-то сложно для всех компаний вне зависимости от сектора. В любой организации люди просто должны присесть и подумать, что необходимо сделать, чтобы дойти до таких стандартов.

— Что касается лекарств, существует распространенная точка зрения, особенно в России, что они должны быть доступны всем. В мире этот вопрос обсуждается в отношении бедных стран. На фармацевтические компании оказывается общественное давление, что они должны каким-то образом участвовать в решении проблемы доступности лекарств. Как вы относитесь к этому?

— Должна сказать, практически все крупнейшие фармацевтические компании уже поняли, что необходимо, чтобы лекарства были доступны по всему миру и всем людям. И Novo Nordisk может служить здесь очень хорошим примером, потому что в критических ситуациях, когда страна не в состоянии оплатить нам лекарства, мы продолжаем их поставлять. Скажем, Россия в 1998–1999 годах задолжала нам значительные суммы, тем не менее мы продолжали поставлять инсулин людям, страдающим от диабета. Кроме того, у нас в компании существуют специальные инициативы для беднейших стран, таких как африканские, и тех государств, которые мы называем слаборазвитыми. Для них разработана специальная ценовая политика, в рамках которой мы поставляем лекарства на двадцать процентов дешевле, чем они стоят на мировом рынке.

Ежегодно на годовом собрании акционеров у нас выступают представители акционеров, и они всегда нас хвалят за то, что мы следуем концепции КСО

— А как смотрят на это ваши акционеры?

— Ежегодно на годовом собрании акционеров у нас обязательно выступают их представители, которые делятся своими впечатлениями и всегда нас хвалят за то, что мы следуем этой концепции. Это очень нравится нашим крупным институциональным инвесторам, потому что мы заботимся о долгосрочных перспективах компании. Кроме того, существуют специальные рейтинги соответствия организации концепции КСО. В этих рейтингах мы стабильно получаем самые высокие оценки. Компания Novo Nordisk по динамике цен на акции занимает самое высокое место среди европейских и американских фармацевтических фирм. Поэтому наши акционеры очень довольны.

— Может быть, ваши акции поднимаются в цене, потому что увеличиваются продажи, а это связано с ростом заболеваемости диабетом?

— Все это, конечно, нужно рассматривать в комплексе, потому что цена акций представляет собой сочетание восприятия нынешнего положения компании и восприятия ее в долгосрочной перспективе. Это двухкомпонентная вещь, а, к сожалению, большинство аналитиков обладают очень краткосрочным взглядом и смотрят в основном на текущее положение организации. Поэтому можно, я думаю, сказать, что раз мы получаем положительные рейтинги, это значит, что довольны именно нашим нынешним положением.

— Какую часть прибыли ваши акционеры готовы отдать на проекты помощи бедным странам?

— На самом деле трудно сказать, но конкретный пример можно привести. В 2002 году генеральный директор компании высказал предложение в течение десяти лет инвестировать пятьсот миллионов датских крон в создание независимого центра по борьбе с диабетом, который мог бы стать инструментом противостояния этой болезни в бедных странах. Предложение было полностью поддержано на собрании акционеров.

— Как вы относитесь к мнению, что КСО должна проявляться в том числе в передаче технологий производства лекарств тем странам, которые их не имеют, — например, того же инсулина?

— Действительно, элемент передачи технологии присутствует в этой концепции. Хорошим примером служит человеческий и животный инсулин — эти препараты абсолютно не запатентованы. Всякий, кто хочет, может их производить в любой стране мира. Другой пример — наша программа, в рамках которой мы создаем национальные фонды, национальные программы по борьбе с диабетом, помогающие нам делиться знаниями в области лечения болезней. Мы делимся своими знаниями, опытом, это тоже своего рода передача информации.