Австралишки, китаяшки и великобриташки

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
27 августа 2007, 00:00

Компания «Сибирский Берег», один из крупнейших игроков рынка снеков в России, расширяет сегмент сухариков, где она выступает лидером, за счет глобальной целевой аудитории

После августовского кризиса в конце 90-х идея сушить сухари, видимо, так широко носилась в воздухе, что на разных концах страны, в Москве и в Новосибирске, практически одновременно родились две компании, «Бриджтаун Фудс» и «Сибирский Берег», давшие начало невиданному промышленному продукту — соленым сухарикам. Успех пришел сразу и большой. Через несколько лет российский рынок поглощал новинку почти наравне с чипсами, классикой мировой снековой индустрии, представленной у нас такими монстрами, как Frito Lay («дочка» PepsiCo), «Крафт Фудс», Procter&Gamble. У героев появились последователи и даже подражатели. Упаковку лидирующего бренда «Кириешки», принадлежащего «Сибирскому Берегу», копировали всякие «Кириюшки», «Путинки» (фамилия президента РФ использована по аналогии с бывшим премьером Сергеем Кириенко, прообразом «Кириешек»), а также «Айналашки» и «Куырмашки» в соседнем Казахстане. На пике этого бума, в 2004–2005 годах, сухарный Клондайк дарил своим первооткрывателям более 300 млн долларов в год.

И тогда ситуация изменилась. Во-первых, аппетиты целевой аудитории сухариков вдруг пошли на убыль, и доля этого сегмента на фоне других стала заметно сокращаться. Во-вторых, на сухарики обратили царственный взор глобалисты Frito Lay и Wrigley, резко преобразив конкурентную среду. В-третьих, рост рынка снеков в целом уже не тот, что был в начале 2000-х. То есть для российских компаний наступил момент истины — «Кто мы, первые парни на деревне или полноценные игроки большого снекового рынка?» Первый и очевидный ответ на этот вопрос они, впрочем, дали давно: продуктовый портфель российских компаний-лидеров включает весь джентльменский снековый набор: чипсы, орехи и т. д. Но вот в «Сибирском Береге» решили пойти дальше по пути самоидентификации — и оказались на глобальном рынке. Это прецедент, и дело тут не только в экстравагантном контексте, связанном с самим продуктом. Мы пока не знаем ни одного примера (за исключением «Балтики») заметного присутствия массового российского бренда на мировой арене.

О стратегии «Сибирского Берега» рассказала исполнительный директор коммерческого блока компании Ирина Арабьян.

— Интересно, идея экспорта родилась как реакция на начинающуюся стагнацию рынка в России или у вас изначально была стратегическая цель — мировой рынок?

— На самом деле идея родилась очень давно, когда даже мысли о том, что рынок может стагнировать или замедлять рост, у нас не было. Просто параллельно тому, как мы развивались здесь, мы думали о возможности выйти со своим продуктом и на зарубежные рынки. По-моему, в 2001 году впервые в компании был организован отдел внешнеэкономической деятельности. И первой страной для экспорта была выбрана Германия.

— А почему вы решили, что в Германии кому-то нужны ваши сухарики?

— Знаете, что можно сказать такого существенного о «Сибирском Береге»? У компании не было и нет, на мой взгляд, самого главного барьера, который не дает другим компаниям сейчас выходить на западные рынки и быть успешными, — психологического. Наоборот, была уверенность, что нет ничего невозможного, у нас все получится. Вот есть возможности на российском рынке, которые мы увидели и которыми воспользовались, а завтра мы найдем новые возможности. Но есть еще и такой вот большой глобус, карта, где существует снековый рынок. Он старый, он другой по отношению к российскому. Допустим, в Великобритании это продукт не для перекуса, а скорее для основного питания, еда. Там дети до последнего времени (сейчас ситуация меняется) носили пакетик с чипсами как школьный завтрак. И мы уже тогда, в 2001-м, видели некоторые преимущества сухариков перед чипсами: продукт более здоровый, а тенденции к здоровому питанию явно прослеживались в тот момент, очень хороший носитель вкуса — вкус получается очень чистый, более яркий, чем на чипсах, где его сама картофельная основа подавляет. Ну, и если это едят в России, почему бы этому не появиться на Западе?

— Почему сухарики более здоровая пища, чем чипсы?

— Картофельные чипсы обжариваются в масле — получается очень жирный продукт и, соответственно, очень вредный. А сухарики просто сушатся, масла там совсем-совсем мало. Поэтому они изначально имеют определенные преимущества, и на Западе люди, когда берут пакетик с сухариками и смотрят на обороте упаковки содержание в сухариках всех показателей, сразу же говорят: «Healthy product!» Даже если вы его не позиционируете специально как здоровый.

— А такие ингредиенты, как глукомат натрия и прочие «Е», их не смущают?

— Это просто добавки, они разрешены в ЕС. Тем не менее тогда наш выход на западные рынки не состоялся.

— Передумали или не получилось?

— Мы совершили какие-то первые попытки, разработали бренд — это был, кстати, бренд «BEERka» (нынешний бренд компании в сегменте морепродуктов, получил «Золотого льва» в Каннах в 2005 году. — «Эксперт») — и какие-то тестовые продажи провели в Германии. То есть, как и у многих других российских компаний, наш экспорт заключался в том, что это продавалось в русских магазинах. Но потом мы поняли, что так нельзя. Существует определенный менталитет потребителя, его запросы, опыт потребления, накопленный исторически и генетически, вкусовые пристрастия, и поэтому нельзя перенести один и тот же продукт без изменений с одного рынка на другой. Мы поняли: для того, чтобы наш продукт был успешным во всем мире и распространился так же, как чипсы, необходим очень серьезный подход. Мы стали тщательно выбирать страны. Мы стали искать самые емкие рынки, самые рентабельные. Выбрали Австралию, например, потому что это очень емкий рынок — больше пяти килограммов снеков потребляется на душу населения (в России — чуть больше одного килограмма. — «Эксперт»). Населения при этом совсем немного, и оно локализовано по крупным городам — просто уникальная ситуация для нас с точки зрения дистрибуции, потому что две сети контролируют 85 процентов рынка. И еще достаточно большое количество пабов. Само население Австралии благодаря активной деятельности правительства ориентировано в сторону более здоровых продуктов. Кроме того, на австралийском рынке давно не было никаких продуктовых инноваций, и понятно, что рынок их ждал.

В то же время идея экспорта в Австралию — мертвая идея, потому что это очень далеко. И там еще есть одна особенность: австралийцы очень любят свою страну, они большие патриоты, и слова «сделано в Австралии» — для них это все, они доверяют своему качеству. У нас не было иллюзии по части доверия к российской компании в этом вопросе. С чем ассоциируется Россия у зарубежных потребителей, если они вообще знают про Россию? Фокус-группы в Австралии показывали: они слышали, ну, что это большая страна. В общем, очень смутное представление. Водка, нефть, икра, различные криминальные события — вот, наверное, и все ассоциации. И когда мы название «BEERka» им предложили, они сказали: «О, бирка, водка — это что-то русское». В общем, нас сразу разоблачили.

— То есть все вас толкало к тому, чтобы не экспортировать в Австралию, а открыть там производство?

— Да. Примерно год длился этап строительства, налаживания производства и тестирования продукции. Австралийская «BEERka» — там все подобрано под вкусы местного потребителя. Но, наверное, самым интересным было, что, работая над своим сухарным продуктом, мы пришли к пониманию — необходимо вывести еще один продукт, чисто австралийский. Он называется «Pitos» — это пита-чипсы, или сухарики из пита-хлеба. Этот хлеб очень популярен в Австралии, он считается более здоровым, и когда он полежит немного, австралийцы подсушивают его в духовке и тоже едят в виде сухариков. В общем, в конце 2006 года мы вышли и сейчас присутствуем на этом рынке с двумя продуктами: с Pitos и с «BEERka». Pitos продается через сеть — сейчас как раз наша первая рекламная кампания стартовала. А «BEERka» продается пока в пабах.

— Какой объем продаж?

— Об объемах говорить рано, какой-то существенной доли в обороте компании австралийские продажи не занимают. Но динамика есть — от месяца к месяцу, естественно, отличия в разы. Я думаю, что через год можно уже будет говорить о конкретных цифрах. Нам нравится, как работает австралийская команда, мы ее набрали в самом начале, когда только готовились к запуску производства, и сегодня они все продолжают работать — очень профессиональные менеджеры и в маркетинге, и в производстве, и в технологии, и в качестве. То есть Австралия — это в первую очередь рынок, на котором мы увидели свои возможности. Есть еще несколько рынков, которые мы сейчас определили для себя, — это Китай и Великобритания.

— Ну, Китай — понятно, там съедят все.

— Китай понятен, с одной стороны. С другой стороны, у них потребление хлеба только сейчас начинает расти. И, в общем, это не совсем очевидный ход, но мы сейчас в процессе тестирования и подготовки к выходу на рынок, ориентировочно в 2008 году.

— Будете возить сухари отсюда или тоже откроете там производство?

— Возможны варианты. Дело в том, что в Китае у нас уже есть один завод, и сейчас мы строим второй, большой очень — оба по выпуску рыбных снеков. И поскольку все равно мы там присутствуем, с сухариками будем рассматривать различные варианты, все будет зависеть от финансовой целесообразности. Это все считается. А в Великобританию начнем экспортировать к новому году. Там тоже будет свой продукт, какой именно — это пока секрет. Рынок Великобритании — очень емкий, чем-то похожий на австралийский, но, конечно, совсем другой: все новинки, инновации запускаются там, он самый конкурентный, и он определяет моду в снеках (не считая, наверное, американцев). И для нас это определенный вызов. То есть если компания хочет быть глобальной, ей нужно быть в Лондоне.

— А в Америку пока не собираетесь? Говорят, что там легче всего завоевать сердца потребителей, потому что они очень подвержены рекламной пропаганде.

— Когда-нибудь, безусловно, мы и туда соберемся, хотя в Америке снеки, чипсы дешевле, чем в России. Я думаю, что после Австралии уже все будет проще — настолько там специфический потребитель. Главное, когда приходишь на новый рынок, — найти для себя свободное место с точки зрения позиционирования, понять, что именно может заставить этого потребителя переключиться с его любимых чипсов на какой-то другой снек. Это должно быть действительно яркое предложение, причем которое еще и не разочарует, когда попробуешь продукт. То есть требования очень высокие. И мы для себя решили, что нельзя при разработке брендов забывать об их физической составляющей, то есть о стабильном качестве продукта, качестве в смысле того, что именно нужно потребителю. Мы с удовольствием изучаем историю, чужой опыт, то, как многие компании выходили на разные рынки, и получается, что очень важно, чтобы при сверхпривлекательной упаковке и интересной маркетинговой идее содержимое пакета потребителя не разочаровало. В Великобритании было несколько попыток вывести инновационный продукт, например крекеры с рыбным вкусом. Идея интересная, но не была подтверждена функциональными свойствами продукта.

Россия — вторая родина снеков

— На сайте вашей компании написано, что завод в Мельбурне не имеет аналогов. Звучит очень гордо, но непонятно, что имеется в виду. В чем вообще заключается хитрость в производстве сухариков? Технология ведь у всех, наверное, одинаковая, ее придумали в России в конце 90-х годов?

— Технологии, безусловно, похожи. Потому что все, в общем, начали с того, что сухарики сушили в духовке.

— И тетеньки вручную резали буханки хлеба?

— Да. Но я думаю, что успех «Сибирского Берега» связан с тем, что с самого начала здесь меняли рецептуру хлеба (рецептурой хлеба сухарики отличаются у всех производителей), работали над жесткостью сухариков, над формой. Мы и сейчас с этим постоянно работаем. На самом деле это достаточно сложный продукт для производства. Если у муки какие-то характеристики поменялись, то хлеб уже будет другой. И от качества добавок очень много зависит. Кроме того, компании отличаются способностью к инновациям. Очень многие вкусы, которые сейчас есть на рынке, были разработаны нашей службой перспективных разработок совместно с поставщиками. Например, вкус красной икры впервые в мире запустили именно мы, а потом уже его все повторили, и это был просто хит, в какой-то момент этот вкус занимал больше половины в продажах нашего бренда «Компашки», дистрибуторы записывались в очередь, брали это все машинами. Даже вкус черной икры был не так успешен — но, я думаю, просто в силу нераспространенности черной икры.

— В действительности там никакой икры нет?

— Ну, это очень сложная и дорогая добавка, изготовленная из морепродуктов, естественно, и она передает вкус икры. А вот последняя наша инновация — «Кириешки Light» — это особая технология, когда сухарики не жесткие. Очень успешный проект.

Нет проблемы сегмента рынка, есть проблема брендов, его образующих. Мы, как лидеры рынка, можем определять перспективу сухарного сегмента, потому что от того, как мы будем развивать свой продукт, зависит его рост

Что касается завода в Мельбурне, то технологически нам действительно не удалось обнаружить аналогов. В мире существуют крутоны как продукт, но это другие технологии. А сухарная технология была разработана в России, в Австралии мы ее усовершенствовали — полностью автоматизированное производство, все оборудование было доработано там, на месте. Это связано с тем, что там стоимость труда очень высокая и те капитальные вложения, которые, может быть, в России не быстро окупятся, в Австралии окупятся очень быстро.

— В России вы, кроме сухарей, производите еще чипсы и другие снеки. С каким-нибудь из этих продуктов у вас есть шанс выйти на западные рынки?

— Почему нет? Мир большой. К тому же на западные рынки можно выходить не только со своим брендом, разрабатывая его с нуля, а покупать там компании. В России мы работаем во всех сегментах снекового рынка, у нас портфель сбалансированный. Может быть, не существует жесткого правила для всех стран — работать во всех сегментах снекового рынка, — но я считаю эту стратегию верной. Потому что в снеках все сегменты — чипсы, сухарики, орешки — замещаемы для потребителя, цели потребления здесь общие. И для того, чтобы компания занимала устойчивое положение и весь потенциал снекового рынка могла использовать для своего роста, необходимо присутствовать во всех значимых сегментах. Мы несколько лет назад пошли по этому пути. Так, в сегмент морепродуктов, который сейчас самый растущий, самый перспективный, мы пришли позже других, но у нашего бренда «BEERka» сейчас самые лучшие показатели по знанию бренда, по потребительским предпочтениям. По рыночной доле мы здесь пока на уровне других лидеров рынка, 15 процентов, но планируем эту долю прирастить очень существенно до конца этого года — до 21 процента.

— Морепродукты — это ведь тоже, как и сухарики, российская инновация на рынке снеков?

— Это российская инновация. Российский снековый рынок на самом деле уникален. Да, морепродукты в виде сушеной рыбки и сушеных кальмаров едят в Японии, в Корее, в Китае, но это не снек. То есть они с этими продуктами делают что-то другое, они их как-то дальше доготавливают, используют в салатах, у них несколько другой вкус. Кстати, не только российский рынок, но и все постсоветское пространство в этом смысле уникально, ведь как сухарный сегмент распространился на весь бывший СССР, точно так же сегмент морепродуктов, появившись в России, наверное, в 2001 году, распространился по всему бывшему Союзу. Он есть и на Украине, причем тоже бурно растущий, и в Казахстане, и в Белоруссии, и в Прибалтике.

— То есть вот еще одна потенциальная позиция, чтобы выйти на Запад с инновационным предложением?

— Все будет зависеть от того, как западный потребитель к нему отнесется. Например, кольца кальмара нравятся зарубежным потребителям, а рыба все-таки специфичный продукт. В любом случае мы не останавливаемся на достигнутом. У нас под брендом «BEERka» уже есть мясо сушеное, скоро появится сыр. Сейчас мы свой австралийский портфель будем расширять за счет других продуктов. У нас большие планы, и мы думаем, что можно существенную долю рынка занимать и в других странах. Хоть рынок и конкурентный, и сложившийся в головах потребителя, в их предпочтениях, все равно есть место новому.

Тонкости мастерства

— Получается, что выход на глобальный рынок и развитие, диверсификация продукта — основа вашей стратегии. Вы не боитесь в погоне за расширением ассортимента проиграть в качестве продукта специализированным игрокам, работающим в каком-то одном сегменте, среди них ведь есть и серьезные имена, например «Дымов» и «Микоян» уже пошли в «мясо»?

 pic_text1 Фото: Армен Асратян
Фото: Армен Асратян

— Безусловно, есть такой вопрос. Когда у компании несколько направлений, которые хоть и работают на одном рынке, снековом, но представляют собой совершенно разные продукты, ей необходимо фокусироваться на каждом из этих направлений и развивать специализацию в них. Мы в свое время прошли через эти уроки. У нас был один такой, в анналы записанный проект — Red Ball. Это такие орешки в оболочке, которые мы вывели на рынок, но их почему-то никто не стал есть. В результате мы пришли к решению, что компания, которая работает исключительно на сухариках, не может в функциональном режиме запустить новый продукт, если этот новый продукт не сухарик. Тогда мы создали отдел инноваций и развития с проектным офисом. Каждый новый продукт у нас запускается как проект. Когда проект вырастает, это превращается в продуктовое направление. То есть у нас в структуре, в управлении инноваций есть служба перспективных разработок и отдел внедрения новых продуктов: они буквально, как мать с ребенком, проходят с новым продуктом всю цепочку, включая производство, тестовые продажи длительные, зимой и летом, чтобы учесть возможную сезонность и прочие рыночные факторы, потом защищают свое решение перед руководством компании, и только после этого продукт запускается в производство.

— Вот компания «Бриджтаун Фудс», один из основателей сухарного дела, объявила о своем новом бизнесе, дистрибуторском — видимо, они пессимистичнее вашего оценивают перспективы роста на одних снеках?

— Я думаю, их идея пойти в дистрибуцию вызвана тем, что они хотят добрать таким образом ту маржу, которую, может быть, не добирают на рынке снеков. Вопрос рентабельности сейчас встает перед российскими компаниями все более серьезно, в частности из-за конкуренции с глобальными брендами. Мировые игроки, такие как Frito Lay, Wrigley, которые, кстати, недавно вышли в сегмент сухариков, могут себе позволить на российском рынке лет десять жить без прибыли. И они сильно влияют на ценовую ситуацию — это, пожалуй, их основное конкурентное преимущество здесь.

— А вы за счет чего повышаете рентабельность?

— У нас быстро растет оборот на морепродуктах, и если раньше наш бренд «BEERKa» производился по аутсорсингу в Китае, то сейчас благодаря строительству собственных заводов в Китае рентабельность этого направления значительно выросла. Другое серьезное направление работы — реструктуризация логистики и сбыта, она ведет к сокращению затрат. Здесь мы, наоборот, переходим на аутсорсинг, то есть отказываемся от собственных транзитных складов и с помощью логистического оператора в Москве переходим на транзитные отгрузки дистрибуторам. Сокращаются арендованные площади, количество логистических рабочих, замороженный товарный запас. Это серьезный проект, он рассчитан на полтора года, потому что требует достаточно высокого уровня автоматизации, и мы прошли только первый этап.

— Глобальные компании считаются мастерами еще и в маркетинге, в дистрибуции. И их финансовые возможности тут тоже приходят на помощь.

В маркетинге, в рекламе мы стараемся брать не количеством, а качеством.

— В чем это выражается? Например, я видела ваш ролик бренда «BEERka», тот самый, получивший «Золотого льва», и, честно говоря, не поняла, за что его так наградили.

— Мы получили эту награду не за один только ролик, а за комплексное решение по продвижению бренда. Вообще, комплексный подход — это наш главный принцип в маркетинге.

— Как вы его осуществляете? У вас хороший партнер среди маркетинговых агентств?

— «BEERka» мы делали с одним минским агентством, это были наши давние партнеры. В австралийском проекте мы сотрудничали с мировым сетевым агентством Leo Bernet — они сделали все от и до. Остальные продукты были разработаны по частям: одну часть делали мы сами, другую — совместно с одним партнером, третью — с другим. В России у нас нет постоянного партнера, хотя мы со своей стороны открыты сейчас, чтобы найти себе партнеров во всех областях. Мы думаем, что когда партнеры в области маркетинга развиваются вместе с компанией, вместе работают на долгосрочной основе, это дает лучшие результаты, чем если отдельные проекты осуществляются от случая к случаю. Необходимо все-таки погружение в бизнес клиента.

— Почему вы не находите постоянных партнеров?

— В России сейчас, как мне кажется, наблюдается кризис идей в маркетинге. То, что было на поверхности, уже давно освоили, и, когда рынок был пустой, все давалось очень легко, в том числе в области дизайна, рекламы. А сейчас, когда с каждым годом требования возрастают, на рынке маркетинговых услуг царит затишье, застой, и очень сложно находить себе креативных партнеров, находить идеи. С «Родной речью» работали одно время, она делала рекламную кампанию для нашего детского бренда «Бомбастер»: «Мы не продаем “Бомбастер” лицам старше двенадцати лет, это закон». Продажи в шесть раз взлетели сразу же, как только ролик запустился. Я думаю, что агентствам нелегко с нами в том плане, что у нас все очень быстро меняется, мы очень требовательные, мы не такой клиент, который принес чемодан денег, сказал — делайте, потом приехал и просто принял работу. Нам нужно, чтобы эффективность была.

— Как вы меряете эффективность рекламы, маркетинга, ведь существует убеждение, что это невозможно сделать, если не считать эффективностью, конечно, прямую зависимость продаж от присутствия ролика в телевизоре?

— Не зря же шутят: каждая компания знает, что половину своего рекламного бюджета она тратит зря, но не знает точно, какую именно. Действительно, в цифрах эффективность рекламной кампании сложно оценить. Для того чтобы оценивать эффективность рекламной кампании, нужно очень качественно делать факторный анализ. Нужно вести статистику многолетнюю. То есть просто нужно работать в этом направлении, и тогда, в определенном коридоре, оценить эффективность можно. Главное, четко сформулировать задачу — что именно ты хочешь оценить. Наконец, можно просто построить графики продаж: до маркетинговой акции, во время нее и после. И посмотреть: если сглаженная кривая идет вверх, значит, компания была скорее эффективной, и наоборот. Поэтому, когда говорят о невозможности оценить эффективность рекламы, может быть, им это и не нужно. А нам это очень нужно — для того, чтобы успевать за нашей целевой аудиторией, которая в основном состоит из молодежи, а у них постоянно все меняется.

Новые люди

— В миссии «Сибирского Берега» записано, что вы строите мировую компанию нового типа. Что это значит?

— Я думаю, что в России в принципе нет компаний старого типа. Но все равно компания «Сибирский Берег» сильно отличается от других, в первую очередь я имею в виду снековый рынок. У нас не просто четкая стратегия, которая ежегодно пересматривается, но она еще и реализуется, последовательно, цель за целью. Другой момент, я уже об этом говорила, — компания не боится изменений, и мы постоянно не просто изучаем лучшие практики и их внедряем, но мы внедряем то, чего еще не было. Меня поразило еще в 2000 году, когда я только пришла в «Сибирский Берег», что здесь уже был организован такой процесс инновационный, которые многие компании только сейчас ставят, то есть поиск новых идей: собиралась группа менеджеров, и все писали на листочках идеи новых продуктов, по сути дела, мозговые штурмы проводились. Есть у нас особенности в том, как мы принимаем решения. Во-первых, мы достаточно быстро их принимаем и быстро реализуем. Во-вторых, компании, когда они растут, обычно начинают бюрократизироваться и эту компетенцию, которая была у них на предпринимательском уровне, теряют. Хотя она является конкурентным преимуществом на рынке против глобальных, неповоротливых компаний. А мы эту компетенцию не теряем.

— Как вам это удается?

— У нас все ключевые компетенции, включая то, что мы быстро принимаем решения, зафиксированы. И когда мы меняем что-то в системе управления, в структуре компании, в регламенте ее деятельности, мы смотрим: наше планируемое решение, что мы будем вот это и вот это согласовывать, не отбросит нас назад? Оно не лишит нас нашей главной компетенции? И стараемся найти баланс между качеством принимаемых решений и скоростью. Ведь чтобы принять решение, нужна одна минута при условии, что для этого есть вся необходимая информация. Соответственно, важна еще скорость сбора и подготовки информации, а также ее качество, потому что тебе могут принести информации целый чемодан, но там ты не найдешь того, что тебе нужно для принятия решения. Вот в этих двух направлениях мы и работаем. Соответственно, у нас работают люди, которым близки все эти ценности, идеи.

— Испытываете ли вы кадровый голод, на который все сейчас жалуются?

— Конечно, не хватает профессионалов и не хватает людей, которые просто хотят работать. Из регионов вообще идет сплошной поток в Москву: как только человек подрастает профессионально, он уезжает отсюда. Что мы делаем? У нас есть такой проект, как кадровый резерв двух уровней: высшего и среднего управленческого состава. К резервистам подбираем наставников, проводим комплекс оценочных процедур и целенаправленно людей развиваем. Это, конечно, полностью не компенсирует нехватку кадров, тем более что мы достаточно быстро растем, и именно потребность в менеджерских позициях у компании очень высокая. Тем не менее, наверное, больше половины менеджерских вакансий закрывается внутренними ресурсами — не только из резерва, но и из резерва в том числе. Сейчас запущен уже второй цикл, первый цикл длился больше года, и почти все, кто дошел до конца, уже на управляющих позициях.

— Многие компании делают что-то похожее.

— Вопрос еще в том, как этим заниматься — не что делать, а как делать. Если резерв не будет работать с настоящими, серьезными проектами, то и результат будет скорее формальный, люди будут числиться в резерве, но вырастать они не будут. Мы резервистам даем разные проекты, их может быть несколько или один — по ситуации. Например, проект — организовать конференцию. И человек будет лидером в этом проекте, он будет свои управленческие навыки развивать, и планирование, и контроль, и реализацию, и подберет себе команду, и будет ею управлять. А может быть серьезный проект. Например, один резервист высшего управленческого звена вел проект слияния. Мы тогда покупали фабрику «Болжау» в Казахстане, и было много вопросов, связанных с ее интеграцией в компанию — сбытовых, маркетинговых — потому что у «Болжау» отдельный, свой, продуктовый портфель, — юридических, финансовых, кадровых. И резервист — до этого руководитель сбытового дивизиона — очень хорошо справился с проектом. Естественно, у любого проекта есть куратор, есть комитет, рассматривающий бизнес-план. Но тем не менее и самим резервистам по плечу сложные задачи. Еще один бывший резервист, сейчас он руководитель сухарного направления, вел проект по запуску фабрики в Узбекистане. Сначала, когда ему дали этот проект, он сказал: «Не может быть, чтобы я с этим справился». Но когда все получилось, сказал: «За что я люблю компанию “Сибирский Берег”, так это за то, что она ставит перед собой и перед нами недостижимые цели».

— А в чем была сложность узбекского проекта, и вообще, зачем вам этот рынок?

— Узбекский рынок достаточно перспективный, там 25 миллионов населения, то есть он больше Казахстана. Сейчас, конечно, уровень развития этого рынка минимальный. Там сложное государственное регулирование экономики и бизнеса, и не так просто на этот рынок выходить, экспортировать продукт. И дистрибуторов там нет. Мы вышли уже на определенные объемы продаж, и дальше экспорт не давал нам развиваться. Поэтому было принято решение прийти туда с производством. Но это задача непростая, потому что нужно получить продукт, абсолютно идентичный российскому, который на рынке давно — четыре года или пять, и потребитель очень хорошо отличает этот сухарь от какого-либо другого: несколько компаний пытались прийти на этот рынок, но безуспешно. Соответственно, это вопросы производственной культуры, сырья, множество оргвопросов и так далее — как в Австралии, только с той разницей, что Австралия это суперцивилизованный мир, а Узбекистан… другой мир, и то, что подходит для Австралии, не подходит для Узбекистана.

Мнимые угрозы

— Какие «недостижимые» цели стоят перед компанией сейчас — вы собираетесь стать глобальным игроком?

— Есть такая цель — разделить мировой рынок с глобальными компаниями.

— Что вам может помешать, какие угрозы и риски?

— Каких-то сильных угроз мы сейчас не видим. Скажем так, есть угрозы мнимые и есть угрозы реальные. К реальным относится угроза, связанная с политической нестабильностью. Но сейчас все-таки политическая ситуация прогнозируется стабильной. Или, например, угроза, что реальные доходы населения либо перестанут расти, либо начнут падать, — это связано напрямую с ценой на нефть. Мнимая угроза — выход глобалистов на наш рынок. Ты не можешь повлиять на их решение: выходить или не выходить. Но ты можешь повлиять на исход этой конкурентной борьбы за рынок. Это просто задача, над которой надо работать.

— Вас не смущает замедление роста рынка и постепенное сокращение сухарного сегмента, в котором заключена ваша главная компетенция?

— Ну, во-первых, этот рынок вероятнее всего волнами какими-то будет расти, потому что потребление на душу населения пока маленькое. Вопрос — за счет каких сегментов, а на это в том числе и участники рынка могут повлиять. То есть мы как лидеры рынка можем определять перспективу сухарного сегмента, потому что от того, как мы будем работать со своим продуктом, как мы будем его развивать, зависит его рост. Таким образом, нет проблемы сегмента, есть проблема брендов, его образующих. Кроме того, у нас ведь доли небольшие в других сегментах. Даже в чипсах, несмотря на ограничительную ценовую политику со стороны глобальных игроков, есть возможность расти, наша доля там пока мала. Кроме того, есть много других, смежных рынков.

— Например?

— Я не говорю сейчас, что мы на них точно пойдем, но есть же, например, кондитерский рынок. Почему компания Wrigley купила «Коркунова», а сейчас выходит на рынок со своими сухариками? Для них это смежные рынки, это все товары импульсного спроса, со схожей системой дистрибуции. Если мы увидим для себя возможности в каком-то другом сегменте, то мы будем их рассматривать, в том числе возможности поглощения.

— С этой целью вы планируете выход на IPO, то есть вам нужны деньги для поглощений?

— Мы работаем по подготовке компании к выходу на биржу. А пока что у нас финансовая стратегия сфокусирована на работе с долговыми инструментами, соответственно, в ней есть ограничения. То есть мы работаем весьма осторожно с заемным капиталом как с точки зрения вложений в длинные проекты, так и с точки зрения ликвидности и общей долговой нагрузки. Есть еще одна такая общая угроза, о ней говорилось недавно на конференции «Пищевая промышленность России»: все затраты очень сильно растут, а маржа производителей сокращается. Но нам кажется, что пока все равно российский рынок очень привлекательный, здесь приемлемая рентабельность всех операций. В то же время есть рынки с еще большей рентабельностью конкретно для нас — Австралия, Великобритания, где снеки очень дорогие. Поэтому мы туда и идем, и это позволяет иметь хорошие показатели.

Компания «Сибирский Берег» была создана в 1999 г. в Новосибирске. 87,46% акций принадлежат Snack Food Industry Establishment, подконтрольной членам совета директоров компании, 12,54% — фонду C-Cap Invest PLLC, аффилированному с банком Credit Suisse. Производитель соленой снековой (легкие закуски) продукции: сухариков, чипсов, морепродуктов, орехов и семечек. Производственные активы включают 9 фабрик: в России (4), на Украине (1), в Казахстане (1), в Узбекистане (1), в Австралии (1), в Китае (1).

Оборот в 2006 году составил 190 млн долларов.

Количество сотрудников — 6 тыс. человек.