Виталию Несису — тридцать один. За плечами два высших экономических образования, одно — в Санкт-Петербургском госуниверситете экономики и финансов, второе — в престижном Йельском университете, несколько лет работы в качестве аналитика инвестиционного банка Merrill Lynch, а также в московском представительстве известной консалтинговой фирмы McKinsey. Опыт работы в последней особенно сказался на дальнейшей его карьере. Кадровики утверждают, что McKinsey давно превратилась в фетиш на рынке труда. Принято считать, что консультанты McKinsey — это не только монстры-аналитики, но и менеджеры высшей пробы. Как бы ни был хорош тот или иной бывший сотрудник этой консалтинговой компании, всегда впереди него — миф о творце, который умеет не просто в теории разрушать отжившие механизмы и бизнес-схемы, а на практике создавать на обломках новые эффективные формы капиталистического хозяйства. Собственно, Несис на этом долго и специализировался.
Погружение в реальность
В московском офисе McKinsey Виталий Несис занимался проектами в цветной металлургии. Но завязав с карьерой консультанта, он уходит на работу в машиностроительную компанию, точнее — в автопром. И сразу занимает высокий пост — становится заместителем гендиректора по стратегическому развитию, а затем и директором этого направления Ульяновского автомобильного завода (УАЗа). Говорят, Алексей Мордашов, который через «Северсталь» контролировал это предприятие, очень любил нанимать консультантов McKinsey и давал этим ребятам большие полномочия.
Работа на УАЗе была, наверное, одним из самых серьезных испытаний для Виталия Несиса. «Когда я приехал в Ульяновск, то у меня был настоящий шок, — описывал впоследствии он свои впечатления в одном из интервью в СМИ. — Долго не соприкасался с отечественной реальностью: мятежи, забастовки, профсоюзы, нищенский уровень оплаты труда, задолженность по зарплате, пьющее старое руководство». Свою первую программу оптимизации бизнес-процессов УАЗа Виталий Несис разрабатывал больше года, продемонстрировав потрясающую работоспособность. Сотрудники УАЗа потом долго с содроганием вспоминали молодого Несиса — совещания у того порой проходили до самой глубокой ночи, и требования он предъявлял слишком завышенные. Ульяновцы тогда, вероятно, еще не были привычны к таким нагрузкам. Может быть, не добившись каких-то весомых результатов, Несис отчаялся и, говорят, на одном из совещаний, на котором присутствовал сам Мордашов, предложил чуть ли не закрыть автозавод. Тогда стратегию двадцатипятилетнего Несиса не приняли, Мордашов устроил разнос молодому аналитику, и тому пришлось искать новое место работы. Между тем усилиями Несиса кризис, в котором находился УАЗ, был преодолен. Издержки завода стали четко контролироваться, так что нельзя сказать, что первый практический опыт был неудачен.
В 2001 году Виталий Несис уехал в Москву — стал работать директором по вопросам инвестиционного планирования в алюминиевом холдинге СУАЛ. При нем СУАЛ начал реформировать структуру управления. Холдинг купил Надвоицкий алюминиевый завод и объединил свои алюминиевые активы и алюминиевые предприятия группы «Севзаппром» (Волховский и Волгоградский алюминиевые заводы, а также пикалевское объединение «Глинозем»). Исчерпав потенциал в СУАЛе, Виталий Несис отправился в Сибирь.
Там он возглавил угольную компанию «Востсибуголь» в Иркутске. В его задачи, поставленные акционерами, входило создание прозрачной организационной структуры, оптимизация производства и сокращение издержек. Как заверяли в СУЭКе, куда входил «Востсибуголь», все эти задачи Несис выполнил. Одним словом, рутинная работа консультанта, только в ином, менеджерском, качестве продолжалась. Но, по-видимому, Виталий чувствовал, что способен на большее.
Полпути до идеала
В сентябре 2003 года Виталий Несис пришел работать в «Полиметалл» по просьбе своего старшего брата Александра, который тогда был контролирующим акционером этой компании. Основные задачи в новой должности Виталий Несис стал определять наконец-то сам. Возглавив «Полиметалл», он объявил, что «видит потенциал компании в снижении себестоимости добычи драгметаллов и повышении эффективности производства при переходе со стадии строительства в режим эксплуатации предприятий горнодобывающего холдинга». Появились слухи, что приход Несиса-младшего в «Полиметалл» означает предпродажную подготовку предприятия. Для проведения IPO компании Виталий Несис очень подходил. У него уже был опыт работы в горнорудной и металлургической индустрии. Несис коммуникабелен и умеет разговаривать на языке инвестбанкиров, или, выражаясь их на сленге, «умеет ездить по ушам инвесторов». И действительно, впервые о возможности проведения IPO «Полиметалла» его прежний совладелец Александр Несис говорил еще в конце лета 2005 года. Но по каким-то до сих пор неведомым причинам владельцы «Полиметалла» сделали рокировку и не стали капитализировать актив на фондовой бирже, а быстро продали в конце 2005 года за 900 млн долларов все 100% акций группе «Нафта-Москва».
Но Несис-младший после смены акционеров остался на посту генерального директора. Может быть, у владельца «Нафта-Москва» Сулеймана Керимова были проблемы с командой, а может, Виталий Несис как-то убедил его в своей лояльности — менеджмент в «Полиметалле» практически не поменялся. Виталий Несис в СМИ объяснял, чем ему оказался важен корпоративный долг: «Я бегу длинную дистанцию, моя цель — создать лучшую горнорудную компанию в России, и в ближайшее время я уходить не собираюсь».
То, о чем подумывал старший брат, младший делал уже для другого человека. IPO «Полиметалла» состоялось в феврале 2007 года. Инвесторы оценили компанию примерно в два с половиной миллиарда долларов. В ходе IPO «Полиметалл» разместил порядка 30% своих акций, из которых половина приходится на существующие акции, а половина — на акции допэмиссии. Исходя из цены размещения, «Полиметаллу» удалось привлечь порядка 350 млн долларов. Такую же сумму смог привлечь и его основной акционер «Нафта-Москва».
Проведя IPO, по словам Несиса, «Полиметалл» оказался только на полпути к заветной цели. Появилось понимание того, откуда придет рост и как компания будет развиваться.
Во-первых, был сформирован пакет инвестиционных проектов среднесрочного роста на ближайшие два-три года: «Полиметалл» получил лицензии на разработку флангов одного из своих крупнейших серебряных месторождений — Дукат и собирается строить там вторую очередь обогатительной фабрики. Компания также купила месторождение Албазино в Хабаровском крае. К 2011 году «Полиметалл» намерен расширить производство золота и серебра на 50%.
А во-вторых, Виталий Несис сделал ставку в стратегии развития «Полиметалла» на геологоразведку. В этом году компания увеличила объем инвестиций в геологоразведку в полтора раза, до 14 млн долларов. Это рискованное направление, но зато с очень высокой отдачей. «За создание стоимости в горнодобывающей отрасли отвечают органический рост и разведка, — говорит Виталий Несис, — а вот слияния и поглощения могут уничтожить стоимость компании». Если получится, то разведочный сегмент бизнеса «Полиметалла» может парой-тройкой удачных находок существенно увеличить капитализацию компании, причем без всяких дорогостоящих покупок. В мире масса примеров успешных геологоразведочных предприятий, зарабатывающих сотни миллионов долларов на продаже разведанных и оконтуренных месторождений, в лицензию на разведку которых были вложены лишь несколько миллионов.
Но дело это долгое. Раньше Виталий Несис больше трех лет на одном месте не работал. В «Полиметалле» он уже четыре года. Несис доказал всем и себе, что он не только эффективный консультант-теоретик, но и успешный менеджер-производственник. Теперь, быть может, он хочет доказать, что умеет создавать реальную, а не виртуальную стоимость на спекулятивных ожиданиях. Азарт — страшная сила, стимулирует больше всяких опционов и бонусов. Возможно, именно он и приведет менеджера Виталия Несиса к настоящему успеху в его менеджерской карьере.
