В середине 1990-х предприниматель из Екатеринбурга Тимур Горяев купил местную фабрику по производству косметики. За одиннадцать лет он превратил старорежимное предприятие, выпускавшее шампунь «Рябинушка» и одеколон «Тройной», в динамичную компанию западного образца. Сегодня оборот концерна «Калина» — около 400 млн долларов, а ежегодные темпы роста — около 15%. При этом «Калина» — одна из немногих российских компаний, которая работает в массовом сегменте и свободно конкурирует с транснациональными. Доля концерна на российском парфюмерно-косметическом рынке составляет 5%, он уступает только крупнейшим транснациональным компаниям, таким как L’Oreal и Procter & Gamble (их доли — 9 и 8% соответственно). А в некоторых нишах косметического рынка компания является безоговорочным лидером. Например, в секторе средств по уходу за кожей лица и тела «Калине» принадлежит 30%. Всего же концерн работает в десяти товарных категориях: кремы, средства для бритья, лосьоны, парфюмерия, детская и молодежная косметика и т. д. Горяев говорит, что в перспективе намерен сделать из своей компании ни больше ни меньше отечественный аналог Procter & Gamble.
Главное в достижении этой цели, по его словам, — это четкая дисциплина исполнения поставленных задач. Она гораздо важнее, чем пресловутая харизматичность. В отличие от других харизматичных лидеров отечественного бизнеса, таких как Владимир Мельников, Олег Тиньков или Сергей Полонский, Горяев избыточного рвения, «бонапартизма», как он говорит, не любит. Так, один из краеугольных принципов «Калины» звучит так: «Главное — результат, а не усилия». Ну а в своих досуговых предпочтениях Горяев похож на большинство русских бизнесменов. Например, любит охоту (на леопардов в Африке) и конный спорт (на своей ферме он даже сам принимает роды у кобылиц).
От водки к красоте
Ценность дисциплины и неукоснительного исполнения задач Горяев постиг еще на службе в армии и во время учебы на судебно-прокурорском факультете Свердловского юридического института. Бизнесом ему пришлось, как и многим нашим соотечественникам, заняться с начала 90-х годов — чтобы прокормить молодую семью. Горяев стал торговать копировальной техникой, затем перешел к алкоголю: размещал на израильских заводах производство водки, которую продавал в России под брендом «Стопка», — в то время в России, особенно в регионах, был острый дефицит качественного алкоголя. Однако через несколько лет Горяев избавился от этого бизнеса (кстати, «Стопка» в Уральском регионе до сих пор продается) и решил играть по-крупному. С середины 90-х в России проходили чековые аукционы, на которых довольно дешево можно было купить различные советские активы. Так, Горяев приобрел несколько местных предприятий, среди них — стекольные заводы, «Гидрометприбор», «Уральские авиалинии», а также завод «Уральские самоцветы». Однако к концу десятилетия на руках у Горяева осталось только последнее предприятие. Молодой руководитель стал развивать сбытовую сеть и настраивать под нее производство.
После дефолта на волне импортозамещения в России стали расти продажи отечественной косметики, и концерн увеличил объемы производства самой разнообразной продукции — от стиральных порошков, мыла и зубных паст до кремов и парфюмерии. Оборот компании стал расти как на дрожжах, и в 1999 году она была переименована в концерн «Калина».
Однако в 2002-м на российский косметический рынок стали возвращаться глобальные компании, и развитие «Калины» приостановилось. Концерну была необходима новая, эффективная стратегия. «Потребитель к тому времени изменился, ему нужна была не просто дешевая косметика, а качественные брендированные препараты. Мы решили сконцентрироваться именно на марочных продуктах», — вспоминает Горяев.
Новая стратегия означала прежде всего большие вложения в маркетинг. Горяев стал инвестировать в самые продаваемые марки, такие как «Бархатные ручки», а также запустил новые: «Черный жемчуг», «Чистая линия» (средства по уходу за кожей), MIA (молодежная косметика), «Анжелика Варум» (парфюмерия), «Маленькая фея» и «Дракоша» (детская косметика) и проч.
Параллельно с укреплением старых брендов и выводом новых Горяев сократил долю немарочной продукции в ассортиментном портфеле компании, а также избавился от некоторых непрофильных активов. В частности, «Калина» решила уйти с рынка мыла, поскольку там были сильны позиции других отечественных и турецких производителей, и продала свои акции жировых комбинатов в Екатеринбурге и Москве.
Последовательное выполнение процедур
В реализации новой марочной стратегии Горяев не был бы самим собой, если бы начал выдумывать велосипед. По его словам, все технологии косметического бизнеса давно придуманы на Западе, нужно лишь адекватно внедрять их в России. «Просто в компании должна быть бескомпромиссность принятия решений и их выполнения. И тогда рост будет плавный и постоянный», — уверяет он. Одно из таких решений — использование для развития продвинутых инструментов финансирования. «Калина» была одной из первых российских потребительских компаний и самой первой в косметической отрасли страны, которая вышла на IPO. Полученные в ходе размещения деньги (около 733 млн рублей) пошли на развитие дистрибуции и логистики. Сегодня у «Калины» самая большая на российском косметическом рынке дилерская сеть из 270 представительств.
Ориентация на марочный продукт потребовала от Горяева наряду с усилением дистрибуции и больших инвестиций в производство. «Калина» модернизировала мощности, укрепила научно-исследовательскую лабораторию. Несмотря на большие инвестиции в производственную базу (свыше 30 млн долларов), Горяев далеко не все марки косметики собирался делать сам — это опять-таки означало бы ненужные для результата усилия. В 2005 году его компания купила крупного немецкого производителя косметики Dr. Scheller Cosmetics, владеющего брендами средств по уходу за кожей (Apotheker Scheller) и декоративной косметики (Manhattan). Так «Калина» сразу оказалась в двух наиболее быстрорастущих нишах российского косметического рынка — сегментах декоративной косметики и средств по уходу за кожей премиального уровня. Горяев задумал освоить еще одну динамично растущую сферу — мужской косметики: вначале компания стала эксклюзивным дистрибутором средств для бритья немецкой компании Kosmetik & Rasierwaren Solingen на территории СНГ, а затем выпустила на рынок и собственный бренд мужской косметики «Ультиматум». Освоение самых динамичных рыночных сегментов позволило «Калине» резко нарастить рыночную долю и встать по этому показателю в один ряд с глобальными игроками.
Креатив остается в лаборатории
Стратегия, ориентированная на выпуск марочной продукции в самых перспективных сегментах российского косметического рынка с наименьшими усилиями, сделала «Калину» самой динамично развивающейся в отрасли. Сегодня главная задача, стоящая перед Горяевым, — наладить более прочное взаимодействие с потребителем. В массовом сегменте, где работает «Калина», маркетинг и реклама — ключевые факторы развития. «Нам нужно особенно тщательно выстраивать коммуникации с потребителями, — говорит Горяев. — Грубо говоря, нужно добиться, чтобы мы не тратили денег на рекламу больше, чем это нужно в действительности. Решение о каждом конкретном рекламном ролике принимаю сам — чтобы обеспечить точность и бескомпромиссность выполнения поставленных задач».
Для выбранной программы развития концерна отлаженность всех бизнес-процессов, каждодневная рутинная работа и дисциплина, на которые постоянно напирает Горяев, — залог успеха. Креатив глава «Калины» Горяев никогда не ставил во главу угла (несмотря на то что исследовательская лаборатория концерна — одна из лучших на российском рынке). По его словам, в косметическом бизнесе давным-давно существует международное разделение труда: ряд глобальных компаний занимаются исследованиями, и состязаться с ними не имеет никакого смысла. Горяев не скрывает, что активно пользуется мировыми наработками.
Хотя «Калину» иногда упрекают в недостаточной инновационности, нельзя не признать, что Горяев выстроил действительно стабильный механизм, который в перспективе сможет функционировать и без него. Это пока довольно редкий случай в практике отечественного бизнеса: не секрет, что многие предприниматели создают компании «под себя». Горяев же следует по технологичному пути, проложенному когда-то глобальными лидерами, такими как L’Oreal и Procter & Gamble.
