Модель поведения магната Вячеслава Кантора в бизнес-сообществе — постоянный поиск некоего оптимума, точки равновесия, обеспечивающей наиболее комфортные условия существования. Именно благодаря этому вот уже пятнадцать лет ему удается без особых проблем работать в подверженном скандалам и переделу активов удобренческом бизнесе. В последнее время Кантора стала больше интересовать общественная деятельность, однако он сохраняет за собой пост главы координационного совета собственного холдинга «Акрон».
Формально г-н Кантор не является менеджером в своей компании. Однако специфика удобренческого бизнеса такова, что его успех в российских условиях зависит в основном от творчества собственников, а не от деятельности гендиректоров. Все важнейшие решения, связанные с жизнью «Акрона», принимались и принимаются именно Вячеславом Кантором. Поэтому если и говорить о менеджерах «Акрона», то в первую очередь надо сказать именно о нем.
Взять и удержать
Биография Вячеслава Кантора типична для многих представителей российского капитализма начала девяностых: непыльная работа в позднесоветской науке, организация собственного дела, знакомство с влиятельными людьми, сомнительная приватизация крупных предприятий, выстраивание ориентированного на экспорт бизнеса. Вряд ли Кантор, после окончания МАИ занимавшийся разработкой летательных аппаратов, когда-то думал, что его сферой деятельности станет производство удобрений. Тем не менее в 1992 году за 200 тыс. долларов им был куплен блокирующий пакет акций выставленного на приватизацию завода «Азот» в Новгороде, над которым он вскоре установил полный контроль. Спустя два года переименованное в «Акрон» предприятие купило акции своего «младшего брата» в Дорогобуже. Таким образом, Вячеслав Кантор стал хозяином одного из первых в стране химических холдингов (и кстати, старейшего из ныне существующих). В технологическое управление заводами Кантор влезать не стал, взяв в свои руки все, что касается экономики и взаимоотношений холдинга с внешним миром.
Стратегия развития всех заводов азотных удобрений (а именно они основная продукция «Акрона») в 1990-е годы была одинаковой: использование экстремально дешевого сырья (природного газа), переработка его в аммиак и его производные, экспорт этой продукции на растущие рынки. Особенно выгодными были поставки в Китай, где бешеный рост спроса тогда сильно поднял цены на удобрения. Гигантская рентабельность бизнеса не создавала стимулов для вложения денег в производство, однако это не означает, что вся прибыль оседала в карманах акционеров — любой приносящий ренту актив в те годы было необходимо защищать.
Выстраивание редутов вокруг «Акрона» удалось Вячеславу Кантору блестяще — ни одной более или менее серьезной попытки отнять у предпринимателя его достояние не было. Секрет успеха был в том, что Кантор всегда очень хорошо чувствовал политическую конъюнктуру, при этом благоразумно дистанцируясь от самой политики. В разные годы его партнерами были многие влиятельные персоны российской элиты от Геннадия Бурбулиса и Бориса Березовского до нынешних околокремлевских бизнесменов. При усилении своих союзников «Акрон» автоматически становился «несъедобным», при их ослаблении о предприятии Вячеслава Кантора вспоминали в последнюю очередь. Активных наступательных действий в плане расширения своей промышленной империи он тоже не вел: если становилось ясно, что относительно простым способом получить тот или иной актив, не нажив врагов, не удается, «Акрон» отступал. Собственно, поэтому российские активы холдинга с 1994 года ничем так и не приросли.
Новгородская дойная корова
Успех бизнеса «Акрона» долгие годы определялся конъюнктурой мировых рынков, а не загрузкой мощностей, которая была лишь немного меньше, чем в советский период. Впрочем, некоторые активные шаги холдинг предпринимал. В начале 2000-х годов Вячеслав Кантор ввязался в конфликт с «Менатепом» за комбинат «Апатит», который был для «Акрона» основным поставщиком сырья для выпуска фосфорных удобрений. Активизация произошла и на ниве инвестиционной деятельности — «Акрон» начал вкладывать деньги в производство, потому что этого требовала растущая конкуренция на мировых рынках. Среди заметных проектов — реконструкция мощностей по выпуску некоторых удобрений (нитроаммофоса и др.), расширение производства формалина и синтетических смол (см. «“Акрон” углубляется в смолы», «Эксперт» №31 за 2006 год), покупка небольшого завода в Китае.
Впрочем, в сравнении с другими игроками «большой пятерки» российских производителей удобрений инвестиции «Акрона» более чем скромны (за 2000–2005 годы — около 100 млн долларов при обороте более 800 млн). Однако и другие производители удобрений не особенно много вкладывали в производство, за исключением разве что калийщиков. Впрочем, в нынешней ситуации роста себестоимости и стагнации цен на мировых рынках удобрений любые вложения будут окупаться долго.
Другая причина инвестиционной жадности «Акрона» — то, что Вячеслав Кантор не является человеком, погруженным в химию, и, вероятно, рассматривает удобренческий бизнес исключительно как источник более или менее стабильного дохода. К тому же это не единственный его бизнес-проект: в 2001 году Кантор приобрел Московский конный завод №1, возможно, владеет и другими активами в России и за рубежом.
Слуга двух господ
В 2005 году была принята программа развития «Акрона», расписанная до 2018 года. На производство предполагается тратить в среднем около 150 млн долларов в год, деньги пойдут на реконструкцию имеющихся и строительство новых мощностей, на развитие сырьевой базы — разругавшись с «ФосАгро», «Акрон» решил разрабатывать собственные месторождения апатито-нефелиновых руд. Планируются инвестиции в инфраструктурные объекты (портовый терминал в Силламяэ, энергомощности).
В результате через десять лет «Акрон» должен стать полноценным агрохимическим холдингом, имеющим два относительно крупных завода в России, предприятие в Китае (которое выступает скорее как средство закрепления компании на местном рынке, чем как важный производственный актив), собственную сырьевую базу и транспортную инфраструктуру. Вопросов дистрибуции инвестиционная программа не касается, это отдельная тема, от которой Вячеслав Кантор, судя по всему, достаточно далек. Собственно, его основной (и решающий) вклад в инвестпрограмму — сам факт выделения 1,8 млрд долларов на развитие бизнеса, полтора десятилетия сидевшего на голодном пайке, что вполне можно оценить как взвешенное и дальновидное менеджерское решение.
Но все-таки сейчас Кантора больше увлекает общественная деятельность. В 2005 году он был избран главой Российского еврейского конгресса (с подачи РЕКа Кантор часто упоминается под именем Моше). У этой организации не самая гладкая история взаимоотношений с российскими властями (президентами РЕКа были Владимир Гусинский и Леонид Невзлин). Ее нынешний руководитель, наоборот, прагматично сторонится публичной политики, однако, по слухам, находится на хорошем счету в Кремле. Нейтрализация одного из каналов возможного давления на власть и улучшение имиджа России на международной арене (в 2006 году Кантор создал Всемирный форум памяти холокоста, а в 2007-м был избран президентом Европейского еврейского конгресса) — те заслуги, которые гарантируют хозяину «Акрона» надежную защиту собственного бизнеса в России.
Впрочем, так ли он ему интересен? Кантор давно живет в Швейцарии, имеет гражданство Израиля, где известен в том числе и как меценат. Не исключено, что при наличии хорошего предложения Вячеслав Кантор будет готов продать химический холдинг и уже в ближайшем будущем окончательно покинуть российский удобренческий бизнес.
