Письма читателей

Обзор почты
Москва, 29.10.2007
«Эксперт» №40 (581)

Премиум-сегмент под ногами

2007, № 39 (580)

«Стимул» — классический пример стратегических ошибок управления ростом компании. Компания заслужила в устах автора материала в основном хвалебного тона. Согласен, молодцы — яркий пример реализации предпринимательских идей на новых нишевых рынках.

Однако действия компании и руководства, описанные в статье, четко указывают на стратегические ошибки, которые там допускаются и, вероятнее всего, приведут компанию к неуспеху в дальнейшем.

Что мы тут видим?

  1. Отсутствие концентрации.
  2. Фокус на внешних проблемах окружения, а не на внутренних проблемах развития.
  3. Недооценка конкуренции.

Отсутствие концентрации. У компании оборот всего 3 млн долларов, а ассортимент — уже 50 наименований. И планируется его расширять. Причем не только однородный по типу производства, но и разнородный. К чему это приводит?

— Проблемы с производительностью труда и издержками. Для того чтобы достигать хорошей производительности труда и низких издержек, необходимы определенные объемы производства по каждому виду продукта. Итого: продукции будем выпускать в общем много, но с высокой себестоимостью — будем проигрывать на рынке тем, кто сконцентрировался.

— Проблемы с продажами. Конкуренты не дремлют. Чтобы продукт на рынке продавался, необходимо его «двигать». Упование на то, что ты долго будешь один, — прямой путь к неудаче. Предприниматели смотрят на успехи других и быстро копируют. Как правило, от момента выпуска продукта в новой нише до повторения проходит не более года. Если продукт не двигать, не проводить рестайлинга, то через некоторое время окажется так, что продукт продается мало — и его снимут с полок. Понятно, что чем больше продуктовых линеек ты имеешь при ограниченных ресурсах (а в такой маленькой компании это даже не вопрос денег, это вопрос управленческих ресурсов), тем меньше вероятности качественно продвигать каждую отдельную линейку.

— Проблемы с управлением. Чем легче управлять — несколькими небольшими цехами или одним большим? О проблемах управления подробнее далее.

Мало того что компания не концентрируется на продуктах, она еще и не концентрируется на бизнес-процессе. «Мы будем сами заниматься сбором ягоды». Сбор ягоды — это отдельный бизнес со своими сложностями и со своей точкой безубыточности. Нужно ли этим заниматься, имея продукт — лидер на потребительском рынке? Не факт.

Проблема концентрации — это прямо бич развития. Хватит ли ресурсов на все? Вспомните хотя бы классику, «Маркетинговые войны». Атаку нужно проводить в узком месте. И морс, и сидр, и травы, и что там еще — это никак не атака «узким участком». Это явное распыление сил и ресурсов по широкому фронту.

Фокус на внешних проблемах. В статье упоминаются трудности с поставками сырья, ужесточение ГОСТов, возможные проблемы с крупными конкурентами, которые «выйдут на рынок». Однако нигде ни одного упоминания о внутренних проблемах управления. Их нет? Компания сейчас находится на грани перехода из мелкой в среднюю. Мелкая — это, как правило, до 30–50 сотрудни

У партнеров

    «Эксперт»
    №40 (581) 29 октября 2007
    Средний Восток
    Содержание:
    Еще одна ошибка

    Средний Восток оказался в шаге от геополитической катастрофы. Конфликт вокруг Иракского Курдистана может спровоцировать полномасштабную перекройку границ в регионе

    Обзор почты
    Реклама