Премиум-сегмент под ногами
«Стимул» — классический пример стратегических ошибок управления ростом компании. Компания заслужила в устах автора материала в основном хвалебного тона. Согласен, молодцы — яркий пример реализации предпринимательских идей на новых нишевых рынках.
Однако действия компании и руководства, описанные в статье, четко указывают на стратегические ошибки, которые там допускаются и, вероятнее всего, приведут компанию к неуспеху в дальнейшем.
Что мы тут видим?
- Отсутствие концентрации.
- Фокус на внешних проблемах окружения, а не на внутренних проблемах развития.
- Недооценка конкуренции.
Отсутствие концентрации. У компании оборот всего 3 млн долларов, а ассортимент — уже 50 наименований. И планируется его расширять. Причем не только однородный по типу производства, но и разнородный. К чему это приводит?
— Проблемы с производительностью труда и издержками. Для того чтобы достигать хорошей производительности труда и низких издержек, необходимы определенные объемы производства по каждому виду продукта. Итого: продукции будем выпускать в общем много, но с высокой себестоимостью — будем проигрывать на рынке тем, кто сконцентрировался.
— Проблемы с продажами. Конкуренты не дремлют. Чтобы продукт на рынке продавался, необходимо его «двигать». Упование на то, что ты долго будешь один, — прямой путь к неудаче. Предприниматели смотрят на успехи других и быстро копируют. Как правило, от момента выпуска продукта в новой нише до повторения проходит не более года. Если продукт не двигать, не проводить рестайлинга, то через некоторое время окажется так, что продукт продается мало — и его снимут с полок. Понятно, что чем больше продуктовых линеек ты имеешь при ограниченных ресурсах (а в такой маленькой компании это даже не вопрос денег, это вопрос управленческих ресурсов), тем меньше вероятности качественно продвигать каждую отдельную линейку.
— Проблемы с управлением. Чем легче управлять — несколькими небольшими цехами или одним большим? О проблемах управления подробнее далее.
Мало того что компания не концентрируется на продуктах, она еще и не концентрируется на бизнес-процессе. «Мы будем сами заниматься сбором ягоды». Сбор ягоды — это отдельный бизнес со своими сложностями и со своей точкой безубыточности. Нужно ли этим заниматься, имея продукт — лидер на потребительском рынке? Не факт.
Проблема концентрации — это прямо бич развития. Хватит ли ресурсов на все? Вспомните хотя бы классику, «Маркетинговые войны». Атаку нужно проводить в узком месте. И морс, и сидр, и травы, и что там еще — это никак не атака «узким участком». Это явное распыление сил и ресурсов по широкому фронту.
Фокус на внешних проблемах. В статье упоминаются трудности с поставками сырья, ужесточение ГОСТов, возможные проблемы с крупными конкурентами, которые «выйдут на рынок». Однако нигде ни одного упоминания о внутренних проблемах управления. Их нет? Компания сейчас находится на грани перехода из мелкой в среднюю. Мелкая — это, как правило, до 30–50 сотрудников. В мелкой компании эффективно работает прямое управление одного руководителя. В средней — нет. Средняя — более 50 человек (конечно, условно) — зависит от вида бизнеса. Но в «Стимуле» бизнес сложный — закупка ягод, производство, реализация, — уже на грани средней компании. Так вот, то, что в статье не сказано об управленческих проблемах, которые наверняка есть, — это, скорее всего, оттого, что руководители не осознали пока еще важности этих проблем на ближайшем этапе развития компании либо воспринимают эти проблемы как внешние, а не как внутренние. «Главные риски в сырье». Или в неотстроенной системе закупок? Или в отсутствии правильных людей в закупках? Компания «Стимул» собирается сделать сеть закупок ягоды. Как они этим будут управлять? Как будут бороться с воровством, когда приемщики будут завышать стоимость закупаемой ягоды? Отдает ли руководство себе отчет в том, насколько сложнее управлять сотрудниками на расстоянии, чем когда они находятся под боком? Проблемы с управлением — это главный фактор, в результате которого не более чем одна из десяти компаний с количеством сотрудников 50 человек впоследствии становится компанией с 500 сотрудниками.
Ну и наконец, недооценка конкуренции. Тоже типично для компаний, которые разрабатывают новый сегмент рынка. Цитата: «Хорошая сырьевая база — это гораздо важнее, чем просто место на рынке, его за счет каких-то маркетинговых ходов и рекламы можно всегда завоевать». Вот почему-то они на своем заводе не смогли себе место на рынке алкоголя завоевать путем «маркетинговых ходов» и «рекламы». А, да, у них там тоже внешний фактор: «нам было отказано в лицензии» (хотя правильнее было бы: «мы не сумели получить лицензию», см. проблемы с управлением). Компании, которые работают на незанятых рынках, часто ведут себя так, что рынки будут не заняты вечно. Но это не так. «Ашан» — французские товарищи, у которых каждый год по регламенту тендер на производство продукции под маркой «Ашан» — и нет коррупции. Какова вероятность, что через год найдется кто-то, кто предложит продукцию дешевле, и «Ашан» начнет работать с ними? А также «Метро» — немецкие товарищи? «Стимул» для выхода на рынок делал продукцию себе в убыток. Найдутся еще такие желающие. И что тогда будет делать «Стимул», у которого нет собственной раскрученной торговой марки? То же самое дистрибуторы, которые сейчас продают продукцию «Стимула». Они тоже имеют склонность искать варианты лучше и интереснее. Например, заказать у кого-то (необязательно у «Стимула») такую же продукцию под собственной торговой маркой.
Для того чтобы сохранять свое место на рынке, необходимо, чтобы продукция была продвинута не среди посредников, а среди конечных потребителей. Только это может служить хорошей стратегической защитой на потребительском рынке и создает настоящую стоимость компании.
Конечно, возможен альтернативный путь. Позиционировать себя исключительно как производителя — не управлять торговыми марками. Но с точки зрения управления стоимостью бизнеса в данном случае это путь, который дает значительно меньший выхлоп, чем создание марки. Дело в том, что на новом рынке первый, кто предложит популярный продукт, получает сильные преференции у потребителей. Бренд создается только потому, что продукт новый. Грех это не использовать.
Что можно посоветовать господину Волочкову?
- Концентрируйтесь. Выберите один (максимум два) наиболее перспективный продукт и потратьте все свои ресурсы для продвижения его на рынок. Например, натуральный сок и морс. Отличная пара. Сделайте так, чтобы эта пара стояла в каждом магазине и в каждом заведении общепита.
- Все высвободившиеся в результате концентрации управленческие ресурсы потратьте на совершенствование системы управления. Внедрите CRM-систему, создайте отдел маркетинга, который будет эффективно управлять брендом, внедрите систему планирования производством и закупками. Создайте отдел кадров, способный искать нужных людей. Разработайте для людей функциональные инструкции и инструкции по выполнению операций. Вам это сильно понадобится, когда компания будет расти в результате успеха при выполнении предыдущего пункта.
- Выполните два предыдущих пункта, и вы не останетесь у разбитого корыта, не будете лет через десять рассказывать своим внукам: «А какие были десять лет назад у нас возможности, когда мы придумали и начали производить продукт, — но мы их не реализовали».
Потенциальная доля рынка натуральных соков и морсов в России — не менее 5% от рынка соков (по аналогии с рынком того же кваса, например). Рынок соков сейчас — порядка 2 млрд долларов. Соответственно, рынок соков и морсов — потенциально 100 млн долларов. В будущем еще больше. Займите 50% рынка и продайте компанию за 50 млн долларов кому-нибудь из лидеров рынка. Неплохой бизнес?
Вадим Николаевич Соглаев
