Год назад в Сибирском аграрном холдинге (САХО) было принято решение построить 150 хлебных заводов по всей России. В поисках подходящих поставщиков оборудования для намеченных к пуску в 2009 году первых 30 предприятий представители холдинга объехали несколько десятков европейских машиностроительных компаний. «На половине из них я побывал сам», — говорит Павел Скурихин, председатель совета директоров САХО. Подбор партнера, по его словам, вылился в многоступенчатый процесс. Сначала отобрали поставщиков с нужными параметрами качества, потом определились по цене, затем начали добиваться от претендентов максимальных скидок, фигурально говоря, сталкивать их лбами. В конце концов, предвидя, что всю эту утомительную процедуру придется проходить заново на каждом новом этапе инвестпрограммы, руководство САХО решило: проще поставщика купить. Тем более что многие европейские компании нужного профиля, как оказалось, отдали производство машин на аутсорсинг. Именно таким производителем по аутсорсингу долгое время была итальянская компания Bassanina.
Всего четыре года назад итальянцы вывели на рынок оборудование под своей маркой. Поэтому САХО удалось купить 70% акций Bassanina по относительно низкой цене, которую, правда, в компании не раскрывают. Фактически сибиряки приобрели не одно, а два итальянских предприятия: основной владелец семейной компании Bassanina Джузеппе Маркон контролировал еще и компанию по металлообработке Mechanica Marcon, поставщика комплектующих для Bassanina.
Продаем хлеб, подразумеваем — зерно
Павел Скурихин очень доволен покупкой. Теперь САХО нет нужды волноваться, хороши ли выбитые у контрагентов скидки на поставки оборудования, ведь достоверной информации о его себестоимости сибиряки до недавнего времени не имели. Кроме того, контроль над поставщиком гарантирует, что в параметрах оборудования будет учтена российская специфика. Но главное — обеспечена материальная база для достижения амбициозных стратегических целей САХО, одна из которых — встать в ряды консолидаторов хлебного рынка страны, заняв на нем не менее 10%.
Консолидация в хлебопекарной отрасли России пока еле заметна. Доля рынка крупнейшего игрока, Fazer, — 1%. Но процесс собирания отдельных заводов в холдинги, метящие в национальные игроки, идет. Изначальные мотивы у всех разные. Так, светлой памяти Валерий Федоренко, гендиректор питерского «Хлебного дома», всю жизнь проработавший в хлебопечении, включился в процесс консолидации из чувства отраслевого патриотизма и даже отказался в тяжелые 90-е годы от контроля над предприятием в пользу финского концерна Fazer, видя в этом единственную возможность вытянуть российское хлебопекарное дело из упадка. Сейчас в отрасль пошли российские инвесторы. «Мы с партнером не пекари, — рассказывает Олег Миронов, председатель совета директоров хлебно-кондитерского холдинга “Линкор”, созданного на основе Воскресенского хлебокомбината в Подмосковье. — Но в 2003–2004 годах мы специально проанализировали, какие отрасли в России плохо консолидированы. Таких на тот момент оказалось всего две — хлебопекарная и рыбная. Наш выбор пал на первую. Порог входа в нее был низким, хлебопечение не привлекало внимания инвесторов, и активы в отрасли были еще достаточно дешевы. Правда, как только мы приступили к скупке предприятий в 2005 году, появились и другие претенденты, цены на хлебозаводы поднялись». Кто-то строил производственную цепочку ради гарантированного сбыта своей, промежуточной для хлебного рынка, продукции. Так поступил холдинг «Настюша», владеющий несколькими мелькомбинатами. САХО, будучи аграрным холдингом, посчитал, что через хлеб ему будет удобнее сбывать собственное зерно.
Бизнес САХО начинался в 2000 году с зернового трейдинга и дистрибуции пестицидов, затем появилось собственное агрохимическое производство. «В какой-то момент подумалось: хорошо бы иметь площадку для демонстрации эффективности своих агрохимических наработок», — рассказывает Павел Скурихин. Купили отстающее зерновое хозяйство, вывели его на второе место по району. Увидев, что агробизнес удался, принялись за расширение площадей. В настоящее время холдинг владеет угодьями в четырех федеральных округах. Но произведенное зерно надо было хранить, поэтому добавили к активам холдинга элеваторы.
Между тем ведение зернового хозяйства из-за характерных для отечественного рынка зерна резких колебаний цен оказалось рискованным занятием. При этом, по многолетним наблюдениям, цена на хлеб, взлетая вслед за удорожанием сырья, никогда не снижалась, когда зерно дешевело. Выявленная закономерность заставила САХО задуматься о развитии хлебопекарного бизнеса. Скурихин вспоминает, что год назад, в апреле 2007-го, зерно в Сибири стоило 3,2 тыс. рублей за тонну при себестоимости 3,0 тыс. Такая цена была разорительна для аграриев. А хлебозаводы чувствовали себя прекрасно: порог, до которого хлебопечение остается рентабельным, находится на уровне 6,5–7,5 тыс. рублей за тонну. «Но у нас уже тогда было свое хлебопечение, и мы тоже чувствовали себя прекрасно», — радуется Павел Скурихин.
Нам нипочем и десять тысяч
Сегодня в составе САХО 13 хлебозаводов общей мощностью 300 тонн хлеба в сутки (0,5% объема российского рынка). Через год, с вводом в действие первой очереди новых заводов, этот показатель увеличится до 700 тонн. В то же время производительность одного предприятия — 10–15 тонн в сутки — в несколько раз ниже, чем у большинства нынешних российских хлебозаводов, построенных до войны или сразу после нее. Такой масштаб в САХО посчитали оптимальным для освоения российского хлебного пространства. Дело в том, что компания не собирается идти на рынки, где уже действуют крепкие средние предприятия. Ареал этих предприятий — областные центры. Между тем в той же Сибири существует множество населенных пунктов, куда нынешним заводам везти хлеб невыгодно — далеко, а потребителей не так уж много. В качестве примера в САХО приводят райцентр Куйбышев, где расположено химическое производство холдинга — от него и до Омска, и до Новосибирска 300 км. В советское время за снабжение таких городков и их сельских окрестностей отвечал потребсоюз. А теперь, когда он распался, хлеб потребителям поступает нерегулярно или же из небольших местных пекарен с устаревшим оборудованием и примитивным ассортиментом — слабая конкуренция для САХО с его технологическими возможностями и планами завоевать покупателя разнообразием недорогого хлеба (см. «Дешево и инновационно»).
Вертикальная интеграция придает дополнительную конкурентоспособность хлебопекарному бизнесу САХО — устойчивость к ценовым колебаниям. Известно, что прошлогодний скачок цен на зерно до 10 тыс. рублей за тонну принес хлебозаводам убытки. САХО же использовал собственное зерно, себестоимость которого составила 3,5 тыс. рублей за тонну. Компания удержала цены на хлеб на доступном для потребителей уровне. В Новосибирске буханка от САХО стоит 11 рублей, в то время как у конкурентов — 16,5–18,5 рубля. В итоге агрохолдинг в два раза увеличил свою долю рынка Новосибирска, а в районах области стал доминирующим игроком.
Путь САХО к снижению цен на конечный продукт отражает преимущества, которые принесет процесс консолидации хлебопекарной отрасли экономике страны в целом. И это только одна из возможных стратегий. Скажем, Fazer делает ставку на заводы-гиганты, получая производительность и экономию за счет масштабов: финны начали строить под Санкт-Петербургом новое предприятие мощностью 300 тонн в сутки, уже имея два. А «Линкор» идет по третьему пути — формирует холдинг, скупая средние заводы сначала в Подмосковье, а потом и по всей стране. Олег Миронов считает, что горизонтальная интеграция предпочтительнее вертикальной, поскольку в этой модели полностью раскрывается экономическое преимущество такого товара, как хлеб: быстрая оборачиваемость. При этом, расширяясь, холдинг становится крупным потребителем муки, и тогда начинает действовать рыночное правило: снижение цены на единицу как премия за большие закупочные объемы.
