Скоро мы вам понадобимся

Елена Рыцарева
21 июля 2008, 00:00

В эпоху нефтяного бума компьютерные технологии используются неэффективно. Но как только начнет снижаться маржа и компании задумаются о сокращении издержек, без современных информационных систем им будет не обойтись

Российская индустрия информационных технологий не была в фокусе внимания в период углеводородного бума и наступления госкапитализма. Долгое время казалось, что в ней вообще ничего не происходит: ни новых игроков, ни новых фигур, ни прорывных технологий. На фондовый рынок российские ИТ-игроки не стремились, а следовательно, отрасль, в отличие от телекоммуникаций или энергетики, не обросла сонмом аналитиков. Но если сборка и продажа ПК, по большому счету, действительно ничего интересного не представляют, то в сегменте ИТ-услуг происходят интересные вещи: слияния компаний, прощупывание почвы институциональными инвесторами, а главное, рост спроса со стороны заказчиков. Поподробнее обрисовать текущее положение дел и перспективы мы попросили одного из основателей этого рынка Сергея Мацоцкого — генерального директора, председателя правления компании IBS.

— Некоторое время назад на российском ИТ-рынке появились институциональные инвесторы, купили небольшие пакеты акций наших компаний, а сейчас, понятное дело, они затихли. Но были бы у меня деньги, я бы никогда не инвестировала в российскую ИТ-компанию.

— А что бы вы купили?

— Производителей минудобрений, сервисные компании, через некоторое время, возможно, банки. Я бы купила компании, которые работают в той сфере, где вероятен быстрый рост. А это не ИТ.

— А если бы вы жили не в России, а где-то еще?

— Мне трудно это предположить…

Если бы обобщенная Лена Рыцарева жила где-нибудь в Америке, то, может быть, она вложила бы деньги в Cisco или Microsoft?

— Скорее уж в Google.

— О’кей, еще лучше! У тех, по крайней мере, есть реальное производство товаров. А у Google оно пока еще не столь реальное. Хотя вопрос, наверное, не в том, что кто-то производит материальное, а кто-то не производит. Вопрос, что там понятнее, чем здесь.

— Там понятнее перспектива роста рынка.

— Если вы внимательно посмотрите на российский ИТ-рынок, то увидите, что перспективы его роста очевидны. Россия идеально вписывается в статистику развивающихся ИТ-рынков. Для российских сервисных ИТ-компаний — ориентирующихся на услуги, а не продажу товаров — ситуация достаточно хорошая: на фоне стабильного роста экономики мы наблюдаем опережающий рост всего ИТ-рынка — по данным IDC, как минимум на 17 процентов в год, а ИТ-услуги растут еще быстрее — на 20–25 процентов в год. Получается мультипликационный эффект. Причем пока еще услуги у нас чудовищно недоразвиты, в отличие, например, от США, Испании или Израиля.

На развитом рынке услуги занимают больше 50 процентов, а на начальном этапе львиная доля продаж получается за счет железа. В России, согласно тому же IDC, на ИТ-услуги в 2006 году приходилось почти три миллиарда долларов при общем объеме ИТ-рынка 14 миллиардов. У российского агентства ЛИНЭКС обе цифры отличаются в большую сторону, но и те и другие аналитики сходятся в том, что у рынка ИТ-сервисов все впереди — он будет развиваться весьма динамично, на 20–25 процентов в год.

То есть с точки зрения перспективы мы как раз более понятны, чем сырьевые рынки, — хотя бы потому, что мировые цены на нефть, как мы знаем из истории, могут взлететь, а могут столь же стремительно упасть.

— Фантастически дорогая нефть — благо или зло для таких компаний, как ваша?

— С одной стороны, это, конечно, здорово, потому что деньги есть у всех. А с другой стороны... Информационные технологии особенно важны тогда, когда есть реальные проблемы с эффективностью бизнеса, с конкурентоспособностью. Тогда ИТ-услуги становятся более востребованными. Если же нефтедоллары текут рекой, в отраслях нет серьезной конкуренции, маржа высока, то нет и особой нужды внедрять системы управления, чтобы точно посчитать издержки и сэкономить. В итоге вроде бы есть положительная тенденция: готовность в силу высокой прибыли тратить деньги на ИТ исключительно потому, что они есть. Но в то же время для ИТ-рынка в целом это отрицательная тенденция, потому что спрос на ИТ не обусловлен реальной потребностью в том, в чем ИТ действительно может помочь, а именно в снижении затрат, экономии издержек, повышении управляемости и конкурентоспособности и так далее. Культура правильного потребления ИТ развивается плохо.

— При этом у вас в отрасли инфляция идет, издержки на персонал, ваше главное орудие труда, растут. А маржа не так высока, как, например, у операторов сотовой связи.

— Затраты на персонал в Москве сегодня действительно велики, и мы внедряем целый ряд стратегических инструментов, чтобы защититься от неконтролируемого увеличения бюджета на зарплаты. Первый — это региональные ресурсные центры. У нас уже созданы пилотные проекты в Санкт-Петербурге и Перми. Мы ищем в регионах правильных людей, обучаем, берем на работу. Не надо их всех везти в Москву. Продажи я как-то в Москве выдержу, для меня главное — внедрение. А консультантам в Новый Уренгой, по большому счету, все равно, откуда ездить, из Москвы или из Перми.

Второй проект — собственная магистратура в вузах. Сейчас это есть в МФТИ и МИСИСе, планируем открывать еще. Мы приобщаем молодых людей к реальным условиям проектной работы уже на этапе учебы в вузе, чтобы потом не тратить время и деньги на переучивание и адаптацию.

Excel может не все

— Давайте все-таки поговорим о сути вашего бизнеса — построении ИТ-систем и внедрении ERP. Мы в «Эксперте» долго думали, зачем они нужны. Обычно топ-менеджеры компании знают все свои проблемы и даже примерно представляют, как их решать. Просто руки не доходят. А тут отдал за ERP-систему уйму денег — все, деваться некуда. Это как похудение. Вроде бы известно, как худеть: не есть после шести, не есть углеводов и так далее. Но силы воли не хватает.

— Не хватает.

— А пошел к этому доктору Волкову или засунул иглу, поставил пластырь. Есть по-прежнему хочется, но все-таки уже заплатил, волю собрал в кулак — и соблюдаешь диету. То же самое — ERP-система. Все можно сделать в Excel, ну почти все. Совершенно не надо платить миллионы рублей.

— Я доведу вопрос до логического конца: значит ли это, что основная выгода от внедрения ERP — это просто наведение порядка в компании, которое на определенном этапе становится неизбежным? Да, это чистая правда. Другое дело, что вывод о возможности сделать все в Excel, конечно, неверный. Бухгалтерию большого предприятия, да еще по международным стандартам, нельзя вести в Excel.

— К этому выводу мы тоже пришли. Да, бухгалтерия — это единственная полезная вещь в ERP…

— Бухгалтерия — это огромное число задач, а кроме самой бухгалтерии, где счета, фактуры, балансы, есть еще складской учет. У компании может быть десяток складов, на них тысячи единиц сырья и продукции. Можете попробовать вести — что, где, почем — в Excel, но, скорее всего, быстро запутаетесь. Но, конечно, главное преимущество хорошей системы — это такой «математический» взгляд на бизнес. Система лишена интуиции, так что, пока не опишешь свой бизнес стройно и логично, внедрить ее не получится.

Лично я вообще раз в пять лет перевнедрял бы ERP в каждой компании. Представим, что система управления предприятием — это такой корабль. Он идет, а у него за пять лет на днище уже столько всего налипло, и все в заплатках, и здесь протекает, и надо прочистить трубы. На самом деле, внедрение ERP — это идеальная прочистка всех основных бэк-офисных процедур. На стабильном рынке их надо чистить раз в пять лет, а в нашей стране, где страсть к рационализаторству и изобретательству и неуважение к правилам и финансовой дисциплине, и раз в три года будет не лишним.

— То есть начали, закончили и снова начали?

— Наши люди все время пытаются переделать процедуры, процессы по своему разумению, по любому вопросу имеют собственное мнение. В более или менее приличных структурах уровень сложности такой, что его невозможно ничем стабилизировать, кроме как очень жесткими алгоритмами, реализованными в информационной системе. В свое время, в 1999-м году, я испытал настоящий шок, первый раз у себя в IBS внедрив ERP на платформе SAP. Времена были не самые богатые, как вы помните, после кризиса. А денег это стоило вполне прилично. Так вот, один из эффектов, который я четко ощутил, состоял в том, что в бэк-офисе вымыло средний слой менеджеров, которые были в основном начальниками отделов, а по сути — надсмотрщиками, мобилизующими людей на ратный подвиг. Их основной функцией было следить, чтобы все хорошо работали.

— И куда они делись?

— А их просто не осталось в компании. Система самостабилизировалась. Часть этих людей, почувствовав, что роль у них уже маленькая, сами ушли. Их прежние подчиненные стали подобны операторам, которые вводят платежки в банке: вот у него экран, а вот абсолютно четкая процедура. Зачем их еще мобилизовать?

— Но у вас до SAP была какая-то простая система...

И в какой-то момент она реально перестала работать.

— А как вы это ощутили?

— Это очень легко ощущается, даже на эмоциональном уровне: ты все знаешь, все видишь в компании, а потом бац — и в какой-то момент ты понимаешь, что не можешь сказать, что у тебя с деньгами, что у тебя со складами, как будто почва ушла из-под ног. Это очень неприятное состояние для профессионального менеджера. Любой грамотный руководитель, как правило, это чувствует. Другое дело, что некоторые с этим смиряются и говорят: да и черт с ним, сегодня бежать вперед важнее, так что не будем оглядываться вообще.

Помните, в 1997–1999 годах был такой ведущий сборщик ПК «Вист»? Восходящая звезда. Где она сейчас? Нигде. А что произошло? А у них, извините, маржа была отрицательная, только они об этом не знали. Потому что на восходящем рынке, когда они каждый день продавали компьютеров в полтора раза больше, чем днем ранее, с позитивным денежным потоком, они даже себестоимость каждого компьютера посчитать не могли. А это не такая уж тривиальная задача. Особенно там, где нужно было создавать резервы на сервис и считать, как у них идет отставание сервисных ремонтов и расходов на сервис от текущих обязательств.

— Но опять же проблема заключалась не в том, что у них не было программы, способной все это обсчитать, а в том, что им самим эта мысль в голову не пришла.

— Не путайте две вещи. Одна — отсутствие желания это увидеть. А другая — отсутствие возможностей это увидеть. Они, как правило, идут рука об руку.

— Все-таки уточним, что нужно автоматизировать. Да, с бухгалтерией мы согласны. Но ведь производители ERP продают десятки каких-то модулей. Зачем они нужны?

— Этих модулей может быть бесконечное количество. Но есть четыре основные функции, которые необходимо автоматизировать в любом бизнесе: финансы, контроллинг (грубо говоря, это разные учетные политики, некоторый расчет себестоимости), учет товарных запасов и сбыт. Все, круг замкнулся: товар пришел, вы его купили, как-то его обработали, продали. Плюс управление персоналом — иначе, если в организации более тысячи человек, вам не видать оперативного расчета зарплат, порядка в оформлении документов. Плюс техобслуживание и ремонты — если износ основных фондов велик.

— А сколько грибов-то наросло по соседству! Все остальные модули — это, по большому счету, маркетинг, впаривание ненужных вещей…

— Что-то из этого, безусловно, маркетинг. Но маркетинг не в смысле «впаривания ненужного», а в смысле правильного, красивого оформления товара, его точного позиционирования для целевой аудитории и так далее. Хотя бывают и достаточно уникальные случаи. Помню, в свое время мы первый раз внедряли ERP в нефтянке, и там был какой-то специальный дополнительный модуль. Мы долго разбирались в его функциональности, а знаете, что это оказалось на самом деле? У него одна полезная функция: он килограммы в литры переводит и наоборот.

Вы поймите, это же естественный процесс. Это как опции к автомобилю. Все что можно уже сделано: мотор, салон, климат-контроль, радио. А вот датчик дождя. Мы особо не навязываем: хочешь — бери, не хочешь — не бери. Но опций много, это нормально.

— В силу того что здесь изрядная доля маркетинга, не получается ли так, что значительная доля всех жалоб на ERP возникает как раз из-за повышенных ожиданий?

— Основные проблемы ERP при внедрении связаны с несбывшимися ожиданиями. Несоответствия имеют место с обеих сторон: и со стороны клиента, и со стороны продавца. Причем со стороны клиентов ожидания часто абсолютно вульгаризованы — всем очень хочется купить волшебную палочку, даже задорого. А со стороны продавца — это пропаганда волшебной палочки.

Поиски волшебной палочки идут, как мне кажется, от традиционных черт нашего характера: гром не грянет — мужик не перекрестится. И потом, все-таки образовательная культура у нас сильно отличается от западной. В западных университетах, особенно там, где преподают финансы и менеджмент, уважение к учету прививается студентам с первых курсов. А наши топ-менеджеры в большей степени пока еще выходцы из технической интеллигенции советских времен, которые не учились ни финансам, ни менеджменту нормальному, ни экономике.

— Я с вами не соглашусь, ведь многие владельцы компаний потом доучились финансам. Они поняли, что им это нужно, и доучились.

— Безусловно. Но одно дело, если ты учился этому смолоду и развивался в этой среде, и совершенно другое — если ты научился потом, когда уже построил бизнес. Научиться-то научился и даже Кервеля знаешь, а натуру-то не обманешь.

— А вы часто встречаете предпринимателей, которые уверены в абсолютной правильности процессов в собственной компании?

— Из всех наиболее успешных крупных бизнесменов, с которыми мне посчастливилось общаться непосредственно, как раз уровень «крутизны» по таким поводам очень невысок. Это фантастически прагматичные люди. Когда они покупают, допустим, ERP-систему, им важно решение конкретных насущных проблем: знать, сколько у них денег в определенный момент времени, быть уверенными в том, что у них не воруют, и так далее.

Эти люди из списка «Форбс» каждый день принимают решения огромной стоимости. И это не только вопрос их благосостояния, это вопрос реальной ответственности за то, что они делают. И это большой груз, который обычно оказывает очень существенное влияние на человека.

— А кто наиболее неадекватный?

— Наиболее неадекватные те, кто сделал очень быструю карьеру. Сейчас образовалась целая категория людей, которые на фоне сильного кадрового голода поднялись ввысь по спирали, нигде особенно долго не побывав и ничего особенного не сделав. Зато эти менеджеры очень хорошо научились себя продавать, а уровень крутизны у них запредельный.

Фантастически заводные проекты

— На рынке ИТ-услуг вы работаете уже много лет. И в целом состав его участников не меняется. А вообще конкурентная среда как-то изменилась?

— Очень сильно поменялся уровень подхода к ИТ-услугам. У этого рынка было, наверное, три основных этапа. Первый — начальный — закончился где-то на рубеже 2000 года. Все делали первые шаги, не было ни пула специалистов, ни нормального опыта внедрения. Это был этап случайностей, проб, ошибок, налаживания каких-то связей.

Второй — он сейчас заканчивается (четкую границу мы увидим потом) — это этап локальной конкурентной борьбы. Рынок еще не очень большой, но все выживают по-разному, кто-то лучше, кто-то хуже. Возникла уже классическая конкуренция.

Третий этап, который начинается, — это этап перехода от локального рынка к глобальному, приход крупных мировых игроков, обострение конкуренции с международными компаниями. Конечно, сейчас уже есть на российском рынке и IBM, и Accenture. Но их команды пока малы, на рынке их не видно. А ведь к нам еще не пришли ни EDS, ни Computer Science Corporation, ни многие другие глобальные игроки.

— Многие ИТ-компании на рынке 15 лет. Их руководителям все надоело и больше ничего не надо. Вот вы как справляетесь с периодически накатывающей тоской и апатией?

— Первое, и оно важно для меня лично, — это то, что удается придумывать действительно новые проекты. Таким стало, например, наше слияние с компанией «Борлас», беспрецедентное для российского ИТ-рынка по масштабам, сложности и, мы это увидим, по результатам тоже. Другой бодрящий меня проект — его IBS делала для Минобрнауки — разработка стратегии использования ИТ в российском образовании. Как структурировать электронные образовательные ресурсы таким образом, чтобы их можно было использовать в полной мере, не потеряв при этом всех плюсов традиционной российской образовательной системы.

Или наш проект с вузами — мы учредили магистратуру, создав абсолютно новые для сегодняшнего рынка специальности. Мне фантастически интересно, сумеем ли мы структурировать и наладить конвейер, на котором можно производить очень эффективный персонал для наших профессий.

Многие клиентские проекты на самом деле реально интересны: везде разная ментальная проблема. Во многих случаях надо найти баланс, пройти по острию ножа и не загубить проекты, не передавить клиента и все-таки наладить правильный процесс.

И второе. Хотя все-таки IBS — компания, с моей точки зрения, очень хорошо организованная, но сколько же нам еще надо сделать! Реальное ощущение того, что ты каждый день можешь делать что-то новое и посмотреть, как это отзовется на цифрах, на людях, на результатах, — это всегда интересно.

— Вернемся к самому заводному событию из жизни IBS последнего времени: объединению с «Борласом». Были ли какие-то причины объединения, кроме простого увеличения оборота ради повышения привлекательности для возможных инвесторов?

— Увеличение оборота — неправильный термин. Правильный термин — эффект масштаба. Есть вещи, которые невозможно делать в недостаточно большой компании, например, региональные ресурсные центры, или магистратуры, или же реализация больших сервисных государственных проектов. С точки зрения мобилизации соответствующего ресурса — времени, людей, денег — такие вещи возможны и эффективны только в больших компаниях.

Далее, у нас с «Борласом» очень хороший потенциал в плане всевозможных кросс-продаж. У нас было уникальное сочетание: мы практически не пересекались ни по продуктам, ни по отраслям, ни по клиентам, хотя работали на одном рынке. Сейчас в результате слияния мы на российском рынке занимаем, согласно IDC, лидирующие позиции как по ИТ-услугам в целом, так и в отраслевом разрезе.

— А по части процессов внутри компании? Все же так страдали…

— За полгода мы совершили фактически полное операционное слияние. Двух компаний с точки зрения бэк-офиса уже не существует. Есть одна компания, и все процессы: финансовый учет, материал-менеджмент — едины. С точки зрения бэк-офиса мы процентов десять точно сэкономили.

Вот с производственными процессами еще есть некоторые нюансы, в том числе связанные с тем, что у команды «Борласа» немножко другая методология. Сейчас мы приводим их к единому знаменателю.

О страдании. О том, правильно ли мы вообще сделали, устроив это слияние, я думал многократно. В компании со сложившейся структурой, связями и взаимоотношениями возмущение по поводу перестройки всегда будет очень велико. В общем, конечно, это надо только пережить.

— А что было самым удивительным?

— Наши люди фантастически подозрительны, всегда настроены на худшее. В обеих компаниях. Сопротивление было гигантское. Но оно дает и положительный эффект — соревновательный. Хотя играть на нем очень опасно. Я понимал, что все это будет, но, честно говоря, не думал, что это будет столь сильно и столь явно.

— Ну это всегда бывает. Вот в «Эксперте» тоже есть ревность к новым проектам — к «Русскому репортеру», к телевидению, к нашему сайту. Вы думаете, в других странах не так?

— Мне кажется, это культурологически все очень по-разному происходит. У нас, конечно, эмоциональная сторона очень велика. Если говорить, например, об Америке, то там все намного более индивидуалистично и прагматично смотрят на вещи. Меньше эмоций, важны деньги, место, позиция. Если сравнить с китайцами, те более глобально мыслят, для них важно увидеть свое место не сегодня, а в более отдаленной перспективе. Думаю, и наши люди сейчас, когда они быстро, меньше чем за год, прошли период ожиданий и волнений, когда реально начали работать в одном коллективе, вместе представлять свои возможности клиентам, увидели эффект от объединения. И осознали свое место и перспективы в новой компании.

Цель — глобальный инжиниринг

— Возможны в российских ИТ инновации?

— Конечно. Отчего же невозможны?

— Где, какие? На ИТ-рынке, прежде всего в США, есть великие компании, у которых есть великие продукты или услуги. А на нашем рынке таких великих нет.

— Понимаете, великое на расстоянии видится.

— Великое невозможно без инноваций.

— Просто инновации — это понятие широкое само по себе. Возьмем A4Vision (основанная выходцами из Бауманского университета и проинвестированная американскими венчуристами компания, специализирующаяся на распознавании образов. — «Эксперт»). Хотелось бы верить, что это будет главная технология трехмерного распознавания лиц в ближайшие многие годы. И, может быть, лет через несколько мы увидим, что их технология — одна из великих штук.

С другой стороны, есть и случайные вещи, которые потом становятся великими. Я читал интервью Сергея Брина, одного из основателей Google, где он говорит: «Да, вот так получилось. Мы случайно занимались поиском в то время, но, правда, занимались только им — вот Google и родился». И даже не понятно до конца, это счастье Брина, что он оказался в нужном месте в нужное время, или просто сейчас он так цинично говорит.

Я, например, чрезвычайно уважаю Майкла Делла, основателя компании Dell, — человека, который не открыл ничего с обывательской точки зрения. Нельзя сказать, что он просто в нужное время оказался в нужном месте. Хотя даже про Билла Гейтса это можно сказать: не подпиши он тот контракт с IBM, может быть, по-другому вся фишка легла бы. Но он, конечно, абсолютно гениальный человек и всем дальнейшим доказал, что это так. Так вот, а Делл, собственно, придумал метод прямых продаж.

— Да-да. Я книжку его читала: 250 страниц про прямые продажи.

— На ровном месте придумал — вообще ничего не было! И стал лидером на рынке ПК. Поэтому его метод продаж — это инновация. Я думаю, что у нас много таких инноваций есть и будет.

Вообще, если глобально смотреть на место России в международном разделении труда, очень хочется верить, что нашей специализацией будет инжиниринг. Это как раз та самая зона, где мы можем достичь серьезных успехов.

Если говорить о компаниях, которые разрабатывают технологии — железо, софт, — таких компаний очень много в России. К сожалению, мы очень плохо умеем продвигать эти технологии и маркетировать их на мировом рынке — это наша большая проблема. Но некоторые вещи совсем нестыдные.

— А если говорить о бизнес-моделях?

— Отойдем от ИТ. Я смотрю на то, что все-таки произошло с нашей энергетикой, и дух захватывает. Непонятно, куда это все приведет, но, согласитесь, дух захватывает, да?

Мне кажется, такая смелость в бизнес-идеях присутствует сегодня во многих проектах, например у Виктора Вексельберга. Когда они пошли в ЖКХ, начинали делать КЭС, это выглядело как совсем ненаучная фантастика.

Очень интересно, что Сергей Кравченко сделал с «Боингом» в России — снимаю шляпу. Сегодня большая часть новых боинговских самолетов проектируется в России. В это настолько трудно было поверить, когда все только начиналось…

— А какие смелые решения были в жизни IBS?

— Я вспоминаю, как мы выходили на рынок внедрений SAP. Тогда мало кто знал, что такое вообще ERP-системы, не говоря уж о прогнозах емкости рынка услуг по их внедрению. Женя Веселов (знаменитый создатель редактора «Лексикон») уехал работать в Microsoft, сказав, что в этой стране с точки зрения ИТ никогда ничего не произойдет. В общем, все выглядело совершенной фантастикой.

Мы решили прощупать рынок, подумать о планах. Тут еще и кризис 1998-го подоспел — казалось, полный крах, никому не до ERP. Но мы выигрываем каким-то непостижимым образом вначале проект для Группы СЕБ — без проектного опыта, без настоящей команды, на везении, на харизме, уж не знаю как. Дальше еще один, и еще. Уже потом наша команда приобрела репутацию людей, приходящих и «вытягивающих» до успеха самые безнадежные проекты, уже потом мы выстроили SAP-практику как бизнес, как фабрику. А что у нас было в первый момент? Героическая команда консультантов — мастеров на все руки и смелость, граничащая с авантюризмом.

Компания IBS (IBS IT Services) специализируется на управленческом консалтинге, внедрении бизнес-приложений (прежде всего корпоративных информационных систем на основе ERP), ИТ-аутсорсинге, построении ИТ-инфраструктуры для крупных промышленных предприятий и организаций. По итогам 2006 года заняла первое место в рейтинге провайдеров ИТ-услуг России, составленном IDC и ЛИНЭКСом. В 2007 году произошло слияние IBS и компании «Борлас», занимавшей в указанном рейтинге десятое место. Прогноз выручки IBS на 2007 финансовый год — 446 млн долларов.

Основным акционером IBS является IBS Group Holding (Группа компаний IBS). В группу помимо IBS IT Services входят производитель компьютеров DEPO Computers и разработчик программного обеспечения Luxoft. Оборот Группы компаний IBS за 2006 финансовый год составил 721 млн долларов, прогноз на 2007 год — 1,03 млрд долларов. Акционерами группы являются ее основатели и топ-менеджеры (в частности, Анатолий Карачинский, Сергей Мацоцкий, Сергей Эскин), 36% акций свободно обращается на Франкфуртской фондовой бирже в форме глобальных депозитарных расписок (GDR), ими владеет широкий круг международных инвесторов.