За мясо с фейерверком

Русский бизнес
Москва, 13.10.2008
«Эксперт» №40 (629)
Замедление роста в мясоперерабатывающей компании «Рамфуд» посчитали бы за счастье: это позволило бы без спешки оптимизировать бизнес-процессы. Но предпринимательский азарт не дает отказаться от предоставляемых рынком новых возможностей

Владелец и генеральный директор «Рамфуда» Михаил Керштейн слегка опешил и не сразу нашелся с ответом, когда я задала ему прямой вопрос: продаст ли он свой бизнес, если все станет совсем плохо. Видно было, что такой вариант будущего компании он даже гипотетически не рассматривал. Между тем вопрос вроде бы вписывался в логику разговора: в нем то и дело всплывали обстоятельства, осложняющие развитие отечественных мясоперерабатывающих предприятий. Складывалось впечатление, что все играет против них: от подорожания сырья и дефицита на рынке рабочей силы до кризиса в финансовой сфере. Да и специалисты утверждают: именно из-за сложной ситуации в отрасли в скором времени большинство российских средних предприятий, каким является и «Рамфуд», станут жертвами поглощений.

Но, как оказалось, компании «Рамфуд» не впервой отказываться от очевидной логики, диктуемой внешними обстоятельствами, принимая решение о развитии. Похоже, именно поэтому она и попала в экспертовский рейтинг отечественных компаний-«газелей». Благодаря этим решениям компания не раз уходила от лобовой конкуренции на рынке, высвобождая тем самым ресурсы для развития. И сейчас Михаил Керштейн, осознавая все внешние угрозы, готовится к прорыву. Предпринимаемые им шаги говорят о желании превратиться из игрока на локальном рынке колбасы и мясных деликатесов в межрегионального игрока с широким ассортиментом мясной продукции.

— Ваша фирма длительное время растет темпами, существенно превышающими отраслевую норму. Ставили ли вы перед собой такую задачу или это побочный результат успешного достижения других целей?

— Темпы роста для нас никогда не были самоцелью. С середины 90-х бизнес развивался скорее как ответ на внешние воздействия, просто искали способы выживать. Начинали мы с импорта мясного сырья. Постепенно на этом рынке стали появляться игроки, имеющие так называемый административный ресурс, позволявший экономить на затратах при импорте. У нас же такого ресурса почти не было. Из-за этого нам пришлось переходить в более сложные ниши. Пока все ввозили мясо птицы, мы стали импортировать свинину и говядину. Когда все перешли на замороженное мясо, мы стали работать с охлажденным. Помню, когда мы ввозили первые партии охлажденной бескостной говядины, на таможне устраивали показательные экскурсии: тогда никто не мог себе представить, что охлажденка может сохраняться в вакууме столько времени, сколько нужно, чтобы доставить ее из-за границы в Россию. А сейчас уже никому не кажется странным, что она выдерживает до 120 дней хранения и завозить ее можно даже из Аргентины. Так, переходя из ниши в нишу, мы в 2003 году и пришли к производству. В тот момент колбасный рынок еще не стагнировал, как сейчас, когда мысль инвестировать в производство посетила других импортеров. Мы же при первых признаках стагнации вышли на смежный рынок — рынок мясных замороженных и охлажденных полуфабрикатов. Его рост я бы оценил процентов в двадцать пять в год. Вкладываться в колбасу сейчас достаточно рискованно, надо перестраив

У партнеров

    «Эксперт»
    №40 (629) 13 октября 2008
    Кризис
    Содержание:
    Страна бледных гендиректоров

    Без специальной программы поддержки средних компаний и банков антикризисные меры правительства будут бить мимо цели

    Наука и технологии
    На улице Правды
    Реклама